TBF este un ecosistem de unelte concrete și servicii pentru organizarea și creșterea afacerilor, creat de Răzvan Căzănescu.

Viziunea TBF este să crească 10 companii românești pe locul 1 internațional în industria lor. În acest demers, obținerea unei imagini realiste, fundamentată pe date reale și actuale din mediul de afaceri românesc este esențială.

De aceea, TBF a inițiat un parteneriat de cercetare cu echipa MKOR, pentru a realiza un studiu de piață despre modul de funcționare al business-urilor românești, din perspectiva angajaților: de la claritatea rolurilor și a obiectivelor de companie, la evaluarea performanței și practicile privind bonusarea, promovarea și dezvoltarea angajaților.

Pentru acest proiect am derulat un studiu cantitativ, având ca instrument de colectare a datelor sondajul de opinie online, realizat cu ajutorul Panelului propriu MKOR.

Angajații tineri și promotorii resimt mai acut nevoia de a ști care sunt consecințele sau recompensele pentru munca lor, spre deosebire de cei care lucrează în companii publice, care se situează sub medie.

Autonomia la job este importantă mai ales pentru cei din microîntreprinderi și cei care ar recomanda angajatorul actual.

Detractorii sunt cel mai puțin interesați de toate aspectele care țin de așteptările și cerințele de la muncă. Aceștia resimt însă cel mai puțin nevoia de claritate când vine vorba despre consecințe / recompense și limitele autorității proprii.

Claritatea percepută la locul de muncă

Chiar dacă nevoia angajaților de a ști exact care sunt așteptările și cerințele la locul de muncă este mare, aceștia nu consideră că au parte de suficientă claritate în privința rolului ocupat. Iar lipsa de claritate este confirmată de prezenta cerințelor contradictorii și a supraîncărcării, resimțite de angajați la un nivel mediu.

Relațiile ierarhice și cerințele specifice sunt cele mai clare aspecte pentru majoritatea angajaților. În schimb, aceștia sunt mai puțin familiarizați cu direcția în care se îndreaptă compania, pe termen lung și procedurile existente

Tipologii de angajați după claritatea percepută

Nedreptatea percepută la locul de muncă

În general, respondenții percep un nivel mediu de injustiție la locul de muncă, în ceea ce privește remunerația și promovările. 1 din 10 persoane percep favorizarea la angajare / promovare ca fiind cea mai mare amenințare legată de job.

dintre angajați percep angajările / promovările făcute pe nedrept ca principala amenințare legată de job

13%

dintre manageri percep angajările / promovările făcute pe nedrept ca principala amenințare legată de job

10%

Cele mai mari nedreptăți sunt semnalate de persoanele care lucrează în sectorul public sau companii mari, precum și de angajații cu senioritate în firmă și bărbați.

Cunoașterea responsabilităților la muncă: asocieri spontane

Angajații asociază responsabilitățile de la locul de muncă cu task-uri și calități personale, mai degrabă decât cu rezultate concrete.

Top 5 responsabilități verbatim

Deși 95% dintre respondenți au nevoie de claritate privind responsabilitățile și tot atâția afirmă că le este clar ce au de făcut la job, când au fost invitați să listeze principalele 5 responsabilități...

au oferit exemple de rezultate măsurabile explicit

0%

au oferit exemple de rezultate măsurabile implicit

12%

au oferit exemple de rezultate nemăsurabile

88%

Cunoașterea responsabilităților la muncă

Surse de informare

Interacțiunea directă cu managerii este principala modalitate de cunoaștere a responsabilităților (58%). În special managerii, angajații companiilor mici și ai celor din sectorul privat se bazează în mare măsură pe această metodă.

dintre angajați au acces la o platformă online pentru înregistrarea și monitorizarea responsabilităților Mai comună în rândul managerilor (16%) și al companiilor private multinaționale (18%)

12%

Pentru mai bine de 3 din 10 angajați participarea la ședințele de echipă și fișa postului sunt alte surse comune la care apelează pentru clarificarea responsabilităților.

Participarea la sesiuni interne de training despre responsabilități reprezintă o ocazie de a le cunoaște mai bine mai ales pentru angajații din multinaționale.

Consecințe ale neîndeplinirii responsabilităților

În general, organizațiile le oferă angajaților oportunitatea de a remedia situațiile în care nu își îndeplinesc responsabilitățile prin comunicare și colaborare.

dintre angajați primesc un avertisment scris sau verbal.
Detractorii, angajații din companiile mari și cei din companiile publice primesc astfel de notificări în mai mare măsură decât media angajaților.

21%

Cea mai frecventă modalitate de gestionare a consecințelor este clarificarea contextului și căutarea de soluții în echipă / alături de managerul direct, mai ales în multinaționale (50%) și în cazul managerilor (54%).

Măsurile mai severe (penalizările financiare, încetarea colaborării) sunt cel mai puțin întâlnite.

Delegarea și primirea sarcinilor

Angajați vs. Manageri

Femeile, angajații cu senioritate în firmă, dar și cei care lucrează în companii mijlocii raportează valori peste medie privind claritatea rezultatului și a termenului limită.

Evaluarea de progres, în schimb, este mai puțin folosită în companiile mari, dar și în cazul sarcinilor primite de manager

dintre angajați consideră că ultima sarcină primită a avut un rezultat clar definit

91%

dintre manageri și antreprenori afirmă că la ultima delegare au definit clar rezultatul așteptat

86%

Angajații consideră că au folosit mai intens evaluarea de progres pentru a urmări gradul de îndeplinire a sarcinii delegate. Cei mai optimiști sunt managerii de peste 40 de ani și cei cu peste 5 ani vechime în organizație.

Managerii din sectorul public raportează un nivel mai scăzut de claritate în delegarea sarcinilor, pe toate cele trei dimensiuni.

2.1

numărul mediu
de superiori

5.8

mărime medie
echipă

Nivelul de cunoaștere a viziunii companiei

Indiferent de rol, angajații sunt de părere că știu exact unde vrea să ajungă organizația din care fac parte, pe termen lung.

Detractorii sunt mai puțin conectați la viziunea companiei, în timp ce mai bine de 9 din 10 promotori știu exact care este direcția. Mai multă claritate din acest punct de vedere este percepută și de angajații din companiile mici (<50 de angajați), comparativ cu cei din organizațiile medii și mari.

scorul mediu privind cunoașterea viziunii companiei

8.8/10

dintre angajații pe un post de execuție consideră că știu exact care este viziunea companiei în care lucrează

87%

dintre manageri afirmă că știu exact care este viziunea companiei în care lucrează

86%

Cel mai important obiectiv de companie verbatim

Deși 86% dintre respondenții cu rol de conducere afirmă că știu exact care este viziunea companiei în care lucrează și aproape toți pot numi cel mai important obiectiv al companiei...

au oferit exemple de obiective măsurabile explicit

5%

au oferit exemple de obiective măsurabile implicit

57%

au oferit exemple de obiective nemăsurabile

38%

Obiective de companie: frecvență stabilire

6 din 10 organizații lucrează cu obiective pe termen scurt, pe care le setează în special lunar sau trimestrial.

Frecvența medie este de 3.4 luni și crește cel mai mult în cazul multinaționalelor, unde 29% dintre obiective sunt stabilite anual. Comparativ, cele mai dinamice în setarea de obiective sunt startup-urile locale (2.6 luni) și companiile mici (2.4 luni), în general.

Totuși, 11% dintre manageri menționează că organizația lor nu lucrează cu obiective, tendință mai pronunțată în instituțiile publice și IMM-uri.

Obiective de companie: abordare folosită

Abordarea SMART este cea mai populară metodă de stabilire a obiectivelor de companie, fiind menționată de 1 din 2 manageri. Metodologiile Balanced Scorecard și OKR completează topul, fiind însă utilizate într-o măsură mult mai mică (15%, respectiv 11%).

Definirea obiectivelor prin rezultate cheie (OKR) este prezentă mai mult în companiile de mărime medie (22%), fiind cunoscută peste medie și de managerii cu senioritate în firmă (15%) sau de cei din generația Millennials.

Percepții despre evaluările de performanță.

Există o conștientizare generală privind importanța evaluărilor de performanță pentru dezvoltarea angajaților. Similar, interesul ca acestea să fie mai frecvente și detaliate este, de asemenea, pronunțat, mai ales în cazul rolurilor de execuție.

Persistă totuși îngrijorările legate de subiectivitatea acestor evaluări și de folosirea lor drept justificare pentru decizii deja luate.

Cei care percep cel mai acut evaluările de performanță ca fiind influențate de preferințele și părerile managerilor sunt angajații din companiile publice (63%). Un procent peste medie al celor îngrijorați de subiectivitatea evaluărilor de performanță se înregistrează și în cazul persoanelor cu roluri de execuție, din companii mici, dar și multinaționale (56%), precum și al bărbaților (55%).

Similar, 6 din 10 angajați care consideră că aceste evaluări sunt folosite doar pentru a justifica decizii deja luate sunt persoane cu vechime în companie (5-10 ani), care lucrează atât în organizații mici (10-49 angajați), cât și mari (peste 250 de angajați).

Criterii de performanță: Definition of Done

Utilizate mai mult pe măsură ce numărul de angajați crește și în sectorul public, dar și în cazul bărbaților și managerilor.

dintre angajați menționează că evaluările periodice de performanță îi ajută să știe dacă își fac treaba bine, cu o medie de 2.3 criterii de evaluare, obiective și subiective.

26%

dintre manageri realizează evaluări de performanță pentru angajații pe care îi coordonează, utilizând în medie 2.9 criterii de evaluare, atât obiective, cât și subiective.

39%

Utilizate în special de către managerii bărbați, cei de peste 40 ani, respectiv cei care coordonează echipe în companii mari.

Frecvența evaluărilor de performanță în general

Managerii consideră că evaluează performanța mai des decât percep angajații acest lucru.

Există însă acord privind lipsa evaluărilor. Un sfert dintre antreprenori recunosc acest aspect, mai frecvent și în cazul managerilor femei sau al celor cu vechime medie în organizație (2-5 ani).

În rândul pozițiilor de execuție, tendința de a nu fi evaluați este mai pronunțată în cazul femeilor și al angajaților din microîntreprinderi.

Frecvența evaluărilor de performanță în perioada de probă

30% dintre respondenți nu au avut perioadă de probă la angajare. Iar această practică este cel mai des întâlnită în instituțiile publice (45%), dar și în companiile cu până la 10 angajați (42%). În plus, persoanele cu vechime de peste 10 ani au fost angajate fără perioadă de probă (39%).

În perioada de probă, aproape jumătate dintre persoanele ocupate au fost evaluate de 1-2 ori, mai ales angajații seniori în firmă sau cei care fac parte din organizații de mărime medie.

2 din 10 angajați au avut fost evaluați mai des (3-5 ori) în perioada de probă, în special cei aflați la început de drum în companie (25%) și cei care lucrează în organizații cu peste 250 de angajați.

Cea mai recentă evaluare de performanță

Evaluările săptămânale sunt mai frecvente în rândul nou-veniților în organizație și al angajaților din companiile locale, cu echipe mici (0-9 angajați). În schimb, pentru manageri cea mai recentă evaluare de performanță a fost în urmă cu o lună (21%), respectiv cu 3 luni (22%).

Cea mai recentă evaluare de performanță a avut loc, în medie, în urmă cu aproximativ o lună jumătate.

dintre respondenți au fost evaluați ultima dată acum 1-3 săptămâni

34%

Frecvență medie ultima evaluare pentru angajați

1.6 luni

Frecvență medie ultima evaluare pentru manageri

1.9 luni

Metode de evaluare a performanței

Evaluările săptămânale sunt mai frecvente în rândul nou-veniților în organizație și al angajaților din companiile locale, cu echipe mici (0-9 angajați). În schimb, pentru manageri cea mai recentă evaluare de performanță a fost în urmă cu o lună (21%), respectiv cu 3 luni (22%).

dintre angajați sunt evaluați pe baza responsabilităților din fișa postului

Evaluarea pe responsabilități este cea mai populară în sectorul public, în special în instituțiile publice (55%).

34%

dintre manageri sunt evaluați prin indicatori de performanță specifici

KPIs și obiectivele sunt folosite mai ales în evaluarea managerilor și angajaților din multinaționale, dar și a tinerilor și bărbaților.

45%

2.1

metode folosite,
în medie pentru angajați

2.5

metode folosite,
în medie pentru manageri

KPIs folosiți în evaluarea performanței verbatim

88% dintre respondenți sunt evaluați periodic la locul actual de muncă, iar în aproximativ 3 din 10 cazuri performanța este evaluată pe baza responsabilităților, unor indicatori specifici sau prin obiective clar definite.

au oferit exemple de indicatori măsurabili explicit

0%

au oferit exemple de indicatori măsurabili implicit

29%

au oferit exemple de indicatori nemăsurabili

71%

Disponibilitate de evaluare pe responsabilități măsurabile

Femeile, persoanele care ocupă poziții de execuție, angajații din companiile cele mai mici au cele mai mari pretenții salariale, dar și variația cea mai mare, în medie*.

dintre angajații care nu sunt evaluați în prezent ar fi dispuși să fie evaluați pe bază de responsabilități măsurabile pentru o mărire salarială

50%

creșterea salarială medie, pentru care angajații ar fi dispuși să fie evaluați pe baza unor rezultate concrete, pentru care să primească avertismente dacă nu le îndeplinesc

46%

Frecvența de bonusare în organizații

Oferirea ocazională de bonusuri este o practică mai des întâlnită în companiile locale, cu până în 10 angajați.

dintre angajați primesc bonusuri ocazional, indiferent de rolul ocupat

21%

Frecvență medie bonusare pentru angajați

3.0 luni

Frecvență medie bonusare pentru manageri

3.9 luni

Sunt bonusați anual mai ales cei aflați pe poziții de conducere, în timp ce tinerii, cei cu mai puțin de 2 ani vechime în organizație și promotorii primesc bonusuri lunar.

Aproximativ o treime dintre respondenți nu primesc bonusuri la locul de muncă actual. Lipsa bonusurilor este comună mai ales în instituțiile publice (72%), dar și în cazul angajaților peste 40 de ani, al celor cu vechime în organizație (peste 10 ani), respectiv al detractorilor.

Criterii de bonusare în organizații

O treime dintre angajații în roluri de execuție primesc bonusuri la ocazii (sărbători sau contexte personale), iar 26% pentru motive ce țin de îndeplinirea rolului.

dintre angajați primesc bonusuri pe baza unor obiective măsurabile

21%

dintre manageri primesc bonusuri pentru îndeplinirea unor obiective măsurabile

13%

1 din 10 manageri primesc bonusuri în funcție de performanța financiară a organizației. Ocaziile se mențin drept principalul criteriu de bonusare și în cazul pozițiilor de conducere.

Criterii de promovare

Rezultate măsurabile pentru a trece pe un alt nivel verbatim

Deși 43% dintre respondenți au beneficiat de o promovare la actualul loc de muncă, când vine vorba de listarea rezultatelor necesare pentru a trece la alt nivel...

au oferit exemple de rezultate măsurabile explicit

0%

au oferit exemple de rezultate măsurabile implicit

19%

au oferit exemple de rezultate nemăsurabile

81%

Ultima promovare: când a avut loc

3% dintre respondenți au refuzat recent o promovare.

dintre respondenți
au beneficiat de o promovare
la locul de muncă actual

43%

Mai ales managerii (aproape 6 din 10), pentru care cea mai recentă promovare a avut loc acum mai mult de un an.

De cealaltă parte, procentul angajaților pe un post de execuție care au fost promovați este similar cu al celor care nu au beneficiat încă de o promovare. În contextul în care aproape jumătate dintre aceștia au peste 5 ani vechime în organizație.

Ultima promovare: incidență perioadă de probă

Perioada de probă de o lună este mai des întâlnită în cazul promovării angajaților nou veniți, din companiile mici. De o perioadă de probă mai mare la promovare (trei luni) au parte mai mult managerii și angajații din multinaționale.

dintre cei care au fost promovați
nu au avut o perioadă de probă

57%

Proporția este chiar mai mare când sunt promovați managerii, angajații cu senioritate în organizație și cei care activează în instituțiile publice.

Ultima promovare: driveri

Jumătate dintre angajați percep promovările drept o recunoaștere pentru rezultatele anterioare, mai ales promotorii, angajații din companiile micro și cei cu vechime medie (2-5 ani).

dintre angajați menționează că au acceptat promovarea pentru oportunitatea de a câștiga mai mult, chiar dacă nu vor neapărat să conducă oameni.

35%

dintre manageri recunosc că au acceptat promovarea pentru oportunitatea de a câștiga mai mult, chiar dacă nu vor neapărat să conducă oameni.

29%

32% dintre manageri afirmă că, în general, le place să lucreze cu și să conducă oameni. Aproape jumătate dintre manageri au fost motivați și de oportunitățile de dezvoltare profesională.

Ultima promovare: bariere

Responsabilitățile clare sunt mai importante pentru cei care lucrează în companii locale, de mărime mică.

dintre cei care au refuzat recent
o promovare au decis astfel
din cauza lipsei de claritate
a responsabilităților

14%

Principala barieră este însă renunțarea la aspecte importante ale vieții personale, motiv invocat în principal de femei, angajații care au deja o carieră (peste 40 de ani, peste 10 ani vechime), dar și de cei care lucrează în sectorul public sau în companii mici și mari.

Alte motivații pentru refuz au vizat responsabilitățile suplimentare și așteptările financiare. Salariul este o barieră mai ales pentru detractori și cei din multinaționale.

Metode de dezvoltare preferate

Trainingul, cititul și participarea la conferințe, webinarii sunt top 3 metode preferate de cei care ocupă poziții de execuție. 6% dintre aceștia nu sunt interesați să se dezvolte personal.

dintre angajați preferă să se dezvolte personal făcând lucruri în afara zonei de confort

23%

dintre manageri preferă să se dezvolte personal făcând lucruri în afara zonei de confort

21%

Topul se menține și în cazul managerilor, care preferă cele trei metode în mai mare măsură. În plus, aceștia fac mai mult networking și colaborează mai mult cu mentori / coachi.

Participarea la sesiuni de training: frecvență

Participarea la training este mai mare în cazul angajaților din companiile mari, cu peste 250 de angajați*, comparativ cu cei din IMM-uri și microîntreprinderi.

dintre respondenți preferă să se dezvolte personal prin participarea la traininguri / cursuri

44%

dintre angajați au beneficiat de sesiuni de training la locul de muncă actual în ultimele 3 luni

38%

dintre angajați au participat la training trimestrial și lunar la locul de muncă actual

39%

Participarea la sesiuni de training: număr sesiuni

O treime dintre angajați au participat la doar o sesiune de training în ultimul trimestru, mai ales bugetarii, cei care lucrează în companii de mărime medie și cei cu vechime de 2-5 ani în organizație.

dintre angajați
au beneficiat de training
în ultimele 3 luni

38%

Un procent similar (35%) au participat la 2-3 sesiuni de training în ultimele trei luni, în timp ce de o frecvență mai mare (peste 5 sesiuni) au avut parte doar managerii (6%) și angajații mai tineri (10% Gen Z, 6% Millennials)

Participarea la sesiuni de training: durată

Sesiunile scurte, de o oră, sunt mai întâlnite în rândul celor aflați pe roluri de execuție, iar cele mai extinse (de 2 ore) sunt mai populare în cazul managerilor. În plus, trainingurile de o oră sunt folosite mai mult în organizațiile din mediu privat, în special IMM-uri.

dintre angajați
au beneficiat de training
în ultimele 3 luni

38%

În 2 din 10 cazuri însă, aceste sesiuni nu au o durată standard, în special în sectorul public și organizațiile cu sub 10 angajați.

Satisfacția angajaților (ESAT)

Cum se măsoară satisfacția angajaților?

ESAT se referă la nivelul mediu de satisfacție privind experiența în cadrul organizației, evaluată printr-o serie de aspecte specifice. Practic, fiecărui respondent i s-a solicitat să evalueze pe o scară de la 1 la 10 cât de mulțumit este de aspecte precum:

• Cultura organizațională
• Pachetul salarial și beneficii
• Dezvoltarea profesională
• Munca prestată
• Relația cu managementul
• Volumul de muncă
• Echilibrul muncă - viață personală

Satisfacția la locul de muncă

În general, angajații sunt satisfăcuți de experiența în cadrul organizației în care lucrează (7.2/10).

scor mediu satisfacție
generală (ESAT)

7.2/10

Oportunitățile de dezvoltare și promovare, respectiv pachetul salarial și beneficiile sunt aspectele cu privire la care nivelul de mulțumire este sub medie. Cel mai puțin mulțumiți de aceste aspecte sunt cei aflați pe poziții de execuție, femeile, seniorii din organizație (peste 10 ani vechime) și bugetarii. Managerii, în schimb, sunt mai mulțumiți decât media de remunerație și dezvoltarea profesională.

Claritatea rolului și nedreptatea percepută

Claritatea rolului și nedreptatea percepută la locul de muncă impactează cel mai mult satisfacția angajaților.

29% din scorul mediu de satisfacție este explicat de percepția angajaților asupra clarității și nedreptății de la locul de muncă*

Employee Effort Score (EES)

Ce este Employee Effort Score?

Pentru a măsura nivelul efortului perceput de angajați pe parcursul întregii experiențe în cadrul organizației a fost folosit indicatorul Employee Effort Score (EES). Practic, fiecărui respondent i s-a solicitat să evalueze pe o scară de la 1 la 10 cât de ușor îi este să își facă treaba la locul de muncă, într-o zi obișnuită. Rezultatul constă într-un scor EES.

Cu cât scorul EES obținut se apropie de 10, cu atât efortul perceput este mai mic.

ușurința cu care angajații percep că își fac treaba la locul de muncă

EES este mai mare în cazul antreprenorilor (+0.4 puncte) și al promotorilor (+1.1 puncte).

8.1 /10

Cu cât angajații sunt mai mulțumiți la job, cu atât percep că își fac treaba mai ușor

36% din EES este explicat de satisfacția cu diverse aspecte ale jobului (Relație determinată statistic, prin analiză de regresie.)

Dacă angajații știu ce au de făcut, le este mai ușor să își facă treaba

16% din EES este explicat de claritatea la locul de muncă (Relație determinată statistic, prin analiză de regresie.)

Employee Net Promoter Score (eNPS)

Ce este Employee Net Promoter Score (eNPS)?

Pentru a măsura nivelul de satisfacție a angajaților față de angajator, au fost aplicate întrebări de tip Employee Net Promoter Score (eNPS). Practic, fiecărui respondent i s-a solicitat să evalueze pe o scară de la 0 la 10 măsura în care ar fi dispus să recomande locul de muncă familiei, prietenilor și cunoștințelor lor. Rezultatul constă într-un scor eNPS, obținut ca urmare a determinării a trei categorii distincte de angajați:

Cu cât scorul eNPS obținut este mai aproape de 100, cu atât indică un grad mai mare de satisfacție a angajaților și implicit un impact pozitiv asupra locului de muncă.

Organizațiile cu până la 50 de angajați și companiile multinaționale au un eNPS peste medie, în timp ce instituțiile publice înregistrează un scor negativ.

6.2 Scor mediu eNPS

Doar 4 din 10 angajați ar recomanda actualul angajator familiei și prietenilor, ca loc de muncă. Procentul promotorilor este mai ridicat în rândul femeilor și al angajaților mai noi în organizație (sub 5 ani vechime).

Procentul pasivilor (angajații mulțumiți, dar nu neapărat entuziaști) este mai mare în cazul celor care ocupă poziții de conducere și al corporatiștilor.

Satisfacția la job impactează cel mai mult scorul eNPS

56% din eNPS este explicat de cât de mulțumiți sunt angajații cu angajatorul actual*

crește, în medie, scorul eNPs
dacă ESAT crește cu 1 punct

+1.17 pct

Efortul perceput la muncă și frecvența bonusării influențează probabilitatea de a recomanda actualul angajator

21% din eNPS este explicat de ușurința cu care angajații percep că își fac treaba la locul de muncă (Relație determinată statistic, prin analiză de regresie.)

Mai precis, cu cât angajații percep munca pe care o au de făcut mai ușoară, cu atât cresc șansele să recomande actualul angajator

crește, în medie, scorul eNPs
dacă EES crește cu 1 punct

+0.76 pct

În schimb, cu cât angajații sunt bonusați mai rar, cu atât scade eNPS. (Relație determinată statistic, prin analiză de regresie.)

Cu cât angajații au parte de claritate la job, cu atât aceștia devin promotori ai angajatorului

19% din eNPS este explicat de claritatea percepută de angajați la job (Relație determinată statistic, prin analiză de regresie.)

Claritatea la nivel macro (viziune, proceduri) - Cel mai bun predictor al eNPS, dintre factorii care vizează claritatea la job. Mai precis, cu cât angajații știu exact care este viziunea companiei și cunosc procedurile existente, cu atât cresc șansele să recomande angajatorul actual.

Intenția de a părăsi organizația

Tendința este mai pronunțată în cazul tinerilor (sub 40 de ani) și a persoanelor aflate la început în cadrul organizației.

angajați afirmă că este foarte probabil să caute alt job în următoarea jumătate de an

3/10

Probabilitatea de a părăsi o instituție publică este semnificativ mai mică decât probabilitatea de a părăsi o companie privată multinațională sau locală.

Satisfacția cu locul de muncă actual influențează probabilitatea de a părăsi organizația

22% din intenția de a părăsi jobul actual este explicată de evaluarea eNPS*

Mai precis, promotorii organizației au o probabilitate semnificativ mai scăzută de a părăsi organizația în următoarele 6 luni.

20% din intenția de a părăsi jobul actual este explicată de ESAT*

Cu cât angajaților le este mai clar ce au de făcut la job, cu atât este mai puțin probabil să caute un alt loc de muncă

15% din intenția de a părăsi jobul actual este explicată de claritatea percepută privind jobul