TBF

Episodul #17

E

În acest episod îl am ca invitat pe Marian Alecsiu, fondatorul F64, cel mai mare magazin de foto video din România.

Asculta episodul pe: Apple Podcasts, Spotify, Google Podcasts, Stitcher

Viziunea lui Marian de a crea o comunitate de oameni pasionați de fotografie și video a dus, ca în aproape 20 de ani, F64 să angajeze peste 140 de oameni și să ajungă la o cifră de afaceri de 23 de milioane de euro.

Vom vorbi despre viitorul industriei de ecommerce și cum pot supraviețui magazinele online în fața giganților ca Amazon și Emag. Vom vorbi despre rolul antreprenorului. Despre cum îți handicapezi managerii oferindu-le prea multă grijă și prea mult ajutor.  Despre ce fac diferit antreprenorii americani față de cei români și de ce unii scalează de 20 de ori mai repede decât ceilalți. Despre atragere de investiții, fonduri și lucrul eficient cu banca. Și despre greșelile managerilor… care sunt cele pe care ar trebui să le ierți pentru a îi împinge să inoveze… și care sunt cele peste care nu ar trebui să treci pentru că îi împinge la lipsă de responsabilitate.

Transcript

(MA) (00:01:43) Pentru noi a fost dramatic sau este încă o perioadă dificilă. Noi vindem echipamente foto-video, evident că nu e ceva esenţial, nu e ceva de care lumea duce lipsă sau care, ştiu eu, se vinde foarte bine. Şi vindem şi produse premium, nu am fost inspiraţi să venim în perioada aia cu ce anume s-a vândut foarte bine. Mă refer la laptopuri ieftine, la lucruri de lucru remote, lucru de acasă. A fost dificil şi oarecum aş zice eu că am trecut peste perioada aia. Sper să nu apară din nou povestea cu lockdown-ul, mă refer aici la a închide magazinul. Pentru noi a fost o problemă. Am avut închis magazinul pentru 2 luni de zile, 8 săptămâni parcă, şi evident că ne afectează. Până la urmă filosofia noastră este de a oferi consultanţă, şi consultanţa aşa ştiam s-o dăm cel mai bine, face to face. Dar uite că a venit coronavirusul ăsta, ne-a obligat să lucrăm remote şi a trebuit să găsim şi soluţia să oferim consultanţă online. Pe lângă partea asta de site, inclusiv consultanţă video. Prin Whatsapp foloseau colegii mei, acum urmează să implementăm şi un alt sistem. Dar încet-încet am început să găsim soluţii care iniţial nu ne păreau nicidecum de luat în calcul. 

(RC)(00:03:19) Asta voiam eu să zic, de ce nu aţi mutat consultanţa în online, pentru că e mult mai scalabilă şi e mult mai uşor pentru oameni. Oricum acolo cred că se va duce. Foarte multe magazine trec în ecommerce. Şi e normal pentru că probabil cam tot ce puteai să cumperi înainte doar în offline, vei ajunge să poţi să-l cumperi şi în online. Însă apare problema educaţiei, şi anume mulţi oameni care se duc să caute un anumit lucru nu ştiu exact ce au nevoie. Şi atunci se duc la un Leroy sau se duc la un Decathlon sau se duc la un X, Y, Z, care are un om acolo care-i poate îndruma. Ideea nu este că doar offline-ul îţi oferă asta. Şi online-ul îţi oferă asta, şi partea bună este că-ţi oferă la o modalitate de scalare mult mai mare, pentru că acei consultanţi nu mai trebuie să fie, de exemplu, cum e la tine, doar din Bucureşti. Pot să fie din toată ţara, pot să lucreze part time pentru tine, 3-4 ore, sau să fie plătiţi pur şi simplu la consultanţa oferită sau la comision, astfel încât oamenii să poată să ofere consultanţă doar atunci când au timp liber. Adică să fie un fel de Uber, sau Glovo, sau prostii de genul ăsta, pentru ecommerce, lucru de care oamenii ar avea foarte mare nevoie, pentru că de multe ori intri pe un ecommerce şi nu ştii exact. Ştii care-i problema ta, dar nu ştii exact care-i produsul sau bundle-ul de produse care să-ţi rezolve problema respectivă. Şi cred că acolo se va duce: într-o combinaţie de consultanţă online şi chiar mult mai specializată, adică să ai de exemplu oameni care îţi dau consultanţă când ai o problemă de foto-video să zicem profesională, pentru film, pentru nu ştiu ce, altul pentru blogging, altul pentru hobby-uri, altul pentru drone, altul pentru X, Y, Z. Şi în afară de faptul că vei putea să înlocuieşti partea de offline, vei putea s-o scalezi mult mai bine decât poţi s-o scalezi cu magazine fizice. Şi media pe comandă va creşte. Va creşte mult media pe comandă faţă de pur a cumpăra online. 

(MA)(00:06:04) Fără discuţie, da, aşa este. E un efort destul de mare însă, să acorzi consultanţă fiecărui vizitator. Acuma evident că trebuie găsit un balans. Ce ne dorim noi, şi aici era o întrebare, cum vezi tu dezvoltarea asta, mi-ai zis deja că o vezi dusă în online. Noi am mai discutat şi cred că îţi aduci aminte, filosofia noastră e că mai degrabă noi credem în mixuri între offline şi online, deci nu credem doar în online, cel puţin acuma nu vreau să generalizez, dar strict pentru nisă creatorilor de conţinut consideram că-i foarte importantă şi interacţiunea offline. Pentru asta avem în continuare în plan să deschidem puncte de lucru în alte oraşe, dar ţinând cont că, ştiu eu, online-ul nu avem cum să-l ignoram şi clar, ne oferă oportunităţi, nu-i vorba de ignorat, că… Dar cum vezi tu că o să… nu ştiu, că o să se modifice sau cum o să evolueze retail-ul în general: îl vezi pur online? Se duce clar în zona aia? E gen marketplace? Pentru că în zona de online iarăşi, sunt jucătorii mari care cel puţin din bula mea se pare că monopolizează tot. Mă refer aici la un Amazon, la Emag în România. Cum crezi că vor evolua lucrurile în zona de retail? 

(RC)(00:07:34) Ai foarte mare dreptate că se îndreaptă spre monopol. Şi nu este doar zona de retail. Există monopol în zona de search, monopol total făcut de Google, există monopol pe zona de maps de exemplu, din nou îl are Google-ul, şi ce observăm în ultimii ani este că trăim din ce în ce mai mult într-o eră a monopolurilor. Ştii, am avut era industrială, în care a fost o eră a monopolurilor pentru că era foarte greu să începi, aveai nevoie de investiţie foarte mare să poţi să începi. Era greu de manageriat, nu existau sisteme software şi alte lucruri care să te ajute să manageriezi zeci de mii, sute de mii de oameni. Şi, mai mult decât atât, era o penurie foarte mare de informaţie. Şi atunci oamenii nu doar că nu aveau uneltele, nu-şi permiteau uneltele să înceapă, dar nu aveau cunoştinţele să înceapă, pentru că era o penurie foarte mare de informaţie. După care a venit Internetul, ceea ce a redeschis pieţele foarte mult. Şi azi, ok, oricine poate acuma să înceapă un business. Oricine poate să se folosească de producători din China sau producători de nu ştiu unde, unde nu-i cunoaşte, să-i găsească să le facă un produs şi ei să-l vândă online. Şi atunci a început acest Wild Wild West în care oricine putea să-şi pornească business în aproape orice industrie, şi lucrurile deveneau uşor de făcut. Şi au fost milioane de ecommerce-uri care au început aşa. După care se întoarce înapoi la zona monopolurilor. Pentru că Amazonul este cu atât de mulţi paşi în faţa tuturor celorlalte ecommerce-uri, încât nu poţi să te baţi cu cele mai importante două lucruri în ecommerce: viteză şi preţ. Dacă reuşesc să te bată acolo, nu ai ce să faci, eşti blocat. 

(MA)(00:09:50) Şi ce poţi face în situaţia asta, Răzvan? Adică e un dat, şi clar toată lumea se loveşte de treaba asta, aşa cum ai zis, viteza şi preţul, viteza de livrare în special, da, de asta vorbim, şi preţul care, nu neapărat… Cel puţin într-o perioadă a fost într-adevăr preţul dar acuma lumea a asociat treaba asta. Şi ce putem face noi, jucătorii mici, sau jucătorii noi să zicem, într-o piaţă, pentru că am o întrebare şi aicea, în situaţia în care există un astfel de monopol? Adică chiar ne gândim „Băi, e mult prea în faţă”? 

(RC)(00:10:25) Cu aceeaşi problemă ne lovim şi în turism. Şi anume înainte existau zeci de milioane de agenţii de turism, şi acum pică pe capete. Pentru că nu pot să concureze cu viteza, timpul, preţurile care vin de pe platforme care folosesc baze de date enorme şi inteligenţă artificială pentru a-ţi oferi ceea ce tu ai nevoie. Soluţia acolo, de exemplu în turism, este să nu mai vinzi ceea ce vând ei, ceea ce vând marile… să nu mai ai concurenţă. Şi modalitatea în care nu mai ai concurenţă este, în loc să vinzi ce vând ei, un hotel acolo, 3 nopţi acolo, 5 nopţi acolo, 7 nopţi acolo, este să… agenţia ta să creeze tururi sau vacanţe personalizate. Şi aici am dat multe exemple când am fost întrebat despre asta. De la fă o vacanţă specifică an de an pentru tată-fiu, o vacanţă de 7 zile gândită astfel încât să întărească relaţia dintre un tată şi copilul lui, la fel poţi să faci una pe an care să întărească relaţia dintre tată şi fata lui. La fel poţi să faci una pe an în care întăreşti între tată şi copiii lui. La fel, poţi să faci una pe an pentru cupluri. La fel, poţi să faci una pe an pentru X, Y, Z. Şi atunci lucrul ăsta… o platformă gen booking.com nu poate să concureze cu ea.

(MA)(00:12:14) Crezi că n-o să facă? Adică e foarte mişto ideea ce spui, uite în zona asta de turism, însă ideea ar fi să diversifici şi să vinzi lucruri pe care ei nu le pot face, dar aşa cum spuneai ei dezvoltă foarte rapid, foarte rapid, şi acoperă absolut tot în principiu.

(RC)(00:12:32) Ei merg acolo unde merge mass… unde se poate scala uşor. Asta nu se poate scala uşor. Şi atunci o să ignore o perioadă ceea ce faci tu acolo, după care o să ai puterea destul de mare încât să împingi şi alte lucruri. Dar asta este ideea, du-te într-un loc unde nu ai concurenţă. Pentru că dacă încerci să concurezi cu ei, direct, pe lucrurile pe care ei sunt buni, n-ai nicio şansă. Aşa că te duci acolo unde ei încă nu şi-au băgat nasul. De exemplu mi-aduc aminte când am crescut împreună cu Cristian Panaite Kilostop-ul, niciun centru medical nu vedea oportunitatea în a oferi servicii de slăbit. Şi atunci n-am concurat cu ei. Numai că după ce am crescut şi am ajuns să recrutez 50 de medici, în Bucureşti, încep ei să-ţi facă concurenţă. Şi ăla e un model, e un context bun în care ori să vinzi, ori să te diversifici tu. Să vii cu alte tipuri de probleme care pot fi rezolvate în acelaşi fel. Cu privire la ecommerce, cred că unul din lucrurile pe care Amazonul nu îl va putea oferi niciodată este fix ceea ce spuneai, consultanţă specifică. Şi cred că acolo va fi value added şi modalitatea prin care poţi să ieşi de pe hartă şi să nu mai concurezi cu, gen, Emag. Ăsta este unul din lucruri. E pur şi simplu personalizarea asta dusă la extrem, care să creeze relaţia asta pe care nu ar putea niciodată s-o creeze cu Amazonul. Şi de fiecare dată când omul ăla are nevoie, ştii cum fac MLM-urile, deşi urăsc MLM-rile din tot sufletul, că sunt pur şi simplu o hoţie pe faţă ce se întâmplă în MLM-uri, nu înţeleg cum încă au voie să existe după atâta timp. Zicem că trăim într-o lume civilizată dar de fapt lăsăm ca un cartel de droguri să funcţioneze, cam asta fac MLM-urile. Sau ceea ce făceau înainte agenţiile de turism, ştii? Ai omul. În momentul în care ai problema, ai omul. Ţi-a apărut, vrei să mergi undeva, pui mâna pe telefon, ştii? Am şi eu nevoie de ceva acolo. Şi ai încredere în omul ăla. La fel este aici, numai că vei crea lucrul ăsta mult mai mult în online, de „am omul”. Am nevoie de un trepied, am nevoie de o nouă lentilă, am nevoie să-mi fac un sistem de conferinţă, de video conferinţă în companie, am omul. 

(MA)(00:15:39) Am înţeles. Deci ideea ar fi nu neapărat să concurezi cu monopolurile, ci să diversifici oferta, alte lucruri pe care nu pot ei să le scaleze sau nu sunt atât de uşor de scalat pentru ei, divserifici oferta, creezi de fapt o nişă, mai degrabă. 

(RC)(00:15:57) Îţi creezi o nişă dar, o dată ce eşti regele nişei ăleia, îţi permiţi să mai iei alte două-trei nişe în care să devii rege. Dacă e să nu uităm, iPhone-ul a plecat de la o nişă. Tesla a propos, a devenit cea mai valoroasă companie de maşini din lume. A plecat de la o nişă, da? 

(MA)(00:16:22) Consecvenţă, uite, vezi, a propos de  asta. Super consecvent, omul ăla mi se pare genial. 

(RC)(00:16:30) Omul ăla schimbă lumea şi noi nici nu ne dăm seama că o schimbă. Dar motivul pentru care acum există o adopţie mult mai mare la maşinile electrice este că Musk a făcut masinile electrice sexy. Apoi ai a lucra direct cu producători, să scoţi ori produsele tale, ori produse în cobranding cu ei, lucruri care din nou alţii nu pot să concureze cu ele. 

(MA)(00:17:02) Nu, nu înţeleg aici. La ce te referi când spui că lucrat cobranded? 

(RC)(00:17:08) Adică cum ar fi modelul de cameră de vlogging Nikon F64. În care ei lucrează, să zicem, cu voi ca şi feedback, ca şi toate poveştile, şi scoateţi împreună un astfel de produs, cum s-a scos în multe… cel puţin influencerii în afară tot fac chestia asta, ştii? De exemplu au scos… poţi să vezi asta în e-sports, în jocurile, în gaming-ul profesionist. S-au scos mouse-și care au fost făcuţi în parteneriat sau cobranding cu nu ştiu ce echipă de Counter Strike sau de Dota sau de Starcraft care era câştigătoare, era nr. 1 în momentul ăla. Iar apoi toată comunitatea ălora a preluat asta. Şi au cumpărat produsul ăla. 

(MA)(00:18:16) Ok, să zicem, spui de treaba asta, produse cobranded, înţeleg acum la ce te referi. Dar ce facem în situaţia în care, să fim seriosi, piaţa româneasca, şi noi, avem şi noi gândurile noastre de, hai să zic de creştere, dar pentru noi totuşi piaţa românească reprezintă interesul. Adică ieşirea pe piaţa europeană nu reprezintă neapărat the big goal. Mai degrabă, dacă am avea resurse, adică ieşirea noastră pe plan mondial ar fi pur şi simplu doar pentru a avea mai multe resurse, să putem construi mai multe în local, în România. Acum îţi povesteam de magazine sau puncte de lucru locale, activităţi, acţiuni, sunt multe de făcut. Ei, şi acuma, produse cobranded, cum m-aş putea duce eu la un brând să-i spun „Hai în România!” Adică, pentru că F64 e… O să zică „Bine, noi avem hai să zicem 5% din cât vinde Germania. Deci cam atâta reprezentăm, ca să-ţi faci o idee. Unde aş putea fi eu atât de reprezentativ pentru ei? 

(RC)(00:19:28) Da, eu nu aş zice atât de repede „Nu”, înainte să mă duc şi să fiu consecvent cu asta cu cine trebuie în companiile respective. Am fost surprins de atât de multe ori încât ajung să fiu surprins când nu mi se întâmplă, nu când mi se întâmplă. La fel şi industria de mouşi de gaming era foarte mică în momentul în care aia s-a întâmplat. Nu aş zice „Nu”. Nu aş zice că nu merge, ci aş fi consecvent. Sunt multe lucruri care pot să fie. Mai mult decât atât, nu uita că ai şmecheria Amazonului, şi anume ce a făcut Amazonul? Au făcut Amazon Basics. Şi anume o variantă low cost la multe din produsele care se vând. Dar e o variantă bună. Aceeaşi oportunitate este la tine, pentru multe din produse. Nu mă duc acuma să fac varianta low cost de aparat foto, dar pot să mă duc să fac varianta F64 Basics pe… 

(MA)(00:20:33) Genţi, da, da, da, exact, uite, nu ştiu, fără să vreau doar la aparate m-am gândit. Corect. Aha. Da, exact. Să ştii că ai dreptate aici. Asta o văd realizabilă, şi într-adevăr ar fi plus valoare şi pentru ei şi pentru noi. 

(RC)(00:20:50) Si, mai mult decât atât, aş putea să le fac cu feedback-ul propriilor mei clienţi, şi anume să lansez un challenge să facem cea mai bună geantă de aparate foto. Să zicem, pentru oamenii care merg la nunţi, sau pentru oamenii care fac asta, nu ştiu, care fac fotografie de modelling, habar n-am, nu ştiu foarte bine industria. Dar fiecare are nevoi separate. Unii au nevoie să-şi ia 3 lentile cu ei, alţii n-au nevoie de nicio lentilă dar au nevoie să-şi ia 5 baterii cu ei, ştii? Şi tu ai posibilitatea să gândeşti un astfel de produs, să-l produci ieftin, în afară, mai ales că China cam chiţăie de foame în ultimul timp, se mişcă mai repede decât se mişcau înainte, şi pentru tine este o chestie de brânding care îţi permite să vinzi apoi alte lucruri şi alte lucruri. Inclusiv să faci centura potrivită pentru un fotograf. 

(MA)(00:21:50) Da, corect. Asta e interesant, într-adevăr, şi într-adevăr cei care sunt în nişă, adică sunt pe personalizat şi aşa, pot face, cunosc foarte bine industria, pot face. Pe când un jucător mare cum este Amazon… dificil ajunsul la nivelul ăla, sau nu şi-ar bate capul. Interesant, foarte interesant. Povestea asta… de mult nu m-am mai gândit la a face produse cobranded. Şi se practică, sau s-a practicat. La un moment dat ne gândeam şi noi dar aceeaşi poveste a fost: „Păi ce piaţă avem noi, mă?” Dar acum s-au schimbat lucrurile. S-au schimbat lucrurile doar pentru că piaţa, teoretic, a scăzut, noi, jucătorii de nişă, am rămas acolo, cam pe-acolo, ştii, nu neapărat că explodăm, dar reprezentăm ca market share în piaţă mult mai mult, că reprezentăm o cotă mult mai mare, şi avem o altă putere de negociere, hai să spun.

(RC)(00:22:45) Mai mult decât atât, aceste produse care probabil vor fi gândite pe, gen, accesorii, îţi vor permite mai uşor să ieşi afară. Pentru că sunt produse pe care poţi să le vinzi la un preţ bun, nu-ţi dictează nimeni preţul pe ele, sunt o noutate. Şi e mai uşor să ieşi afară cu alea, să fie flagship-ul, şi apoi să vină restul, decât un alt magazin care vinde Canon nu ştiu de care. Câteodată este o piaţă mai mare în accesorii. 

(MA)(00:23:18) Dar aşa a fost mereu acuma, toată lumea ştia. Problema era că nu vinzi doar accesorii, nu poţi să vinzi doar accesorii, cel puţin în piaţa asta foto-video, unde nu erău atâtea. Mă refer aici uite, cel mai important accesoriu sunt obiectivele, şi scump, valoros. Acuma nu poţi să vinzi obiective dacă nu vinzi şi aparatele, pentru că astea fac pereche. Pe urmă, mult mai uşor vinzi, dacă ai vândut aparat şi obiectiv, foarte uşor vinzi şi trepied şi geantă. La un moment dat era o discuţie, nu ştiu, parcă tu o făcusei sau altcineva, legată de produsul tractor la care avem sau n-avem marja. Adică băi, facem profit din produsul tractor, sau nu? Din păcate… acuma, na, din fericire pentru noi într-o vreme ne-am permis să facem marjă din produsul tractor, acum… a fost o perioadă în care a devenit atât de interesant produsul ăsta tractor al nostru, şi mă refer la aparate în general, încât de la Amazon, Emag, absolut toţi jucătorii foloseau aparatele doar pentru a atrage atenţia. Că dacă observi, smartphone-urile sunt promovate cu funcţia foto, ce fotografii bune fac, adică pot fi şi oportunităţi, da. Important e totuşi să reuşeşti să-ţi gestionezi criza ca să te poţi uita sau gândi la problemuţele astea de care ziceam, mici chestii. Există şansa să se închidă din nou totul, cum procedezi aici, cum împărţi echipe, chestii operaţionale, că site-ul nu ştiu ce s-a întâmplat, nu mai merge, la el dimineață aveam o problemă. Veşnica noastră problemă cu site-ul. Şi pe tine te-am întrebat de zeci de ori, ştiu răspunsul, nu mai te întreb. 

(RC)(00:25:05) Ştii dar nu vrei să-l accepţi. 

(MA)(00:25:08) Vreau, eu aş vrea să nu devină, dar îmi dau seama că aproape că a devenit un scop în sine, pacostea asta de site pentru noi. Dar lucrăm aici. 

(RC)(00:25:18) Eu am impresia că F64… cu tine… sunteţi şi într-o criză de identitate. Văd două probleme aici în povestea asta. Te ştiu de ceva timp, mi-ai povestit de multe ori problemele, înainte să zic de ce cred că este o criză de identitate. Este o problemă a ta antreprenorială. Tu ştii toate problemele din business-ul ăla. Asta e groaznic. Este groaznic. Să cunoşti toate problemele dintr-un business nu-ţi mai permite să mai faci ce ar trebui să faci. Oamenii ar trebui să te concedieze pentru că faci asta, mai ales managerii. La fel cum tu ar trebui să-ţi concediezi managerii pentru că ajung toate problemele la tine. Tu nu ar trebui să le ştii. A trebui să ştii o foarte, foarte mică parte din ele. Restul ar trebui să se opreasca în ei. Să-şi găsească soluţiile, să le implementeze, să testeze, astfel încât să-şi atingă obiectivele. Pentru mine e un test foarte simplu să văd ce naibă se întâmplă într-o companie. Şi anume iau antreprenorul şi îl întreb „Ce probleme ai avut ieri?” Şi când începe şi îmi spune problemuţa X, problemuţa Y, din toate domeniile, îmi dau seama că antreprenorul ala nu are cum să-şi facă treaba. Pentru că nu era treaba lui să le ştie. De ce le ştie? Chiar dacă nu s-ar ocupa el de rezolvarea lor, faptul că le ştie ocupă o porţiune foarte mare din creierul lui. Pentru că rămân acolo. Şi atunci porţiunea aia consumă energie şi alte resure, în loc să se ocupe de exemplu, ce am vorbit noi până acum. Asta unu. Iar doi, cu criza de identitate, voi nu ştiţi deocamdată ce tip de companie sunteţi, că să vă puteţi focusa eforturile acolo. Sunteţi companie de foto-video? Sunteţi companie de tehnologie? Pentru că Amazonul nu este companie de ecommerce. Amazonul e companie de tehnologie. Ei asta sunt. Şi trebuie să priveşti lucrurile aşa, pentru că dacă ştii că eşti companie de tehnologie, şi atunci tu prin tehnologie faci lucrurile să se întâmple, în aia investeşti, în lideri de genul ăla investeşti, sau în lideri de genul ăla recrutezi, ce companie sunteţi? Pentru că dacă asta nu e clar, resursele se vor duce mereu în toate părţile. Că vreau şi aia, vreau şi show, vreau şi fizic, vreau şi ecommerce, vreau şi consultanţă, vreau şi cobranding, vreau şi aia, vreau şi aia. Dar, ok, unde duce? 

(MA)(00:28:15) Înţeleg oarecum ce zici, e clar că noi nu formulăm cum trebuie. În mintea mea e clar în ce zonă suntem. Nu suntem în zona de tehnologie, nicidecum. Noi vrem să folosim tehnologia, din păcate au ajuns să ne folosească tehnologia pe noi, sau, nu ştiu cum… Îţi ziceam de site-ul ăsta, că atât de multe resurse ne mănâncă, şi resurse ale oamenilor mei care am avut, cum spui, să deleg, şi domne, e treaba responsabilului. De aia îţi angajezi oameni. Am angajat, am făcut, am recrutat, am căutat, mă rog, nu vreau să dau nume, spun doar aşa în general, am avut un şef de proiect angajat ca şi şef de proiect, da, deci să se ocupe de tot ce a însemnat respectivul proiect. Şi a fost un esec total, după un an jumate în care bugetul s-a dublat… Deci de la bun început am stabilit totul foarte clar, extrem de… şi a trebuit să-l dau afară. Şi a trebuit să înţeleg eu, de fapt şi de drept, şi să renunţ la un proiect la care s-a….

(RC)(00:29:21) Stai puţin, de ce ţi-a luat un an jumate să-l dai afară? 

(MA)(00:29:25) Era vorba de implementarea unui site nou, de schimbarea platformei ecommerce. Şi am făcut aici mai multe research-uri, am căutat, am nu ştiu ce, până la urmă am adus aşa, şi-am făcut echipă, am alocat resurse, am văzut că nu-i dă de cap, am încercat, i-am adus resurse suplimetare…

(RC)(00:29:45) Nu, păi greşit de pe acolo, domnule. S-a terminat. Ai zis de la început cum ai dat-o în bară. I-ai adus tu resurse, a rămas în urmă, l-ai mai ajutat puţin, i-ai mai dat… Nu. Nu. Asta-i problema. De asta antreprenorii ajung să nu mai recruteze şi să compenseze cu timpul lor. Stau foarte mult în stabilirea obiectivelor. Care dracu îmi este obiectivul? Şi am nevoie să clarific al dracului de bine obiectivul ăla. Și asta este o artă. Acum voi lansa o nouă variantă a 40q-ului. O variantă mai simplă de folosit, dar din perspectiva mea mult mai puternică şi care duce la management antreprenorial, nu la micromanagement. Din păcate 40q, pe cât de bun a fost şi cât de multe companii a ajutat, nu mi-am dat seamă de la început că va împinge antreprenorii într-un micromanagement pe care nu îl voiam, dar acolo l-a împins. Însă acum, când lansăm o variantă total regândită dar mult mai simplă pe aceleaşi fundamente însă, voi face un training total gratuit de vreo 3, 4, 5 ore, nu ştiu cât va dura, în care voi încerca să sistematizez şi să dau un sistem de management complet pentru antreprenori, sistem de management antreprenorial. Dacă antreprenorii nu înţeleg cum să-şi conducă afacerile, afacerile n-au nicio sansă să ajungă unde ar trebui să ajungă. Şi primul şi primul lucru este cum clarifici un obiectiv. Pentru că de acolo pleacă totul. Dacă obiectivul ăla nu este extrem de clar, şi nu are părţile lui măsurabile, astfel încât obiectivul nu doar serveşte ca ţintă, adică uite acolo trebuie să ajungi. Ci serveşte şi ca modalitate de control şi evaluare a responsabilului şi a muncii. Şi trebuie să ştii foarte bine cum setezi, cum stabileşti acel obiectiv. Dar după ce l-ai stabilit, este vorba de evaluare, şi evaluare, şi evaluare, care este consecventă. Ideea este că după 3 evaluări… să zicem că la început le faci la 2 săptămâni, pentru ca apoi să le faci la o lună, pentru că apoi să le faci la 3 luni, cu cât ai mai mult istoric cu o anumită persoană, cu atât poţi să faci evaluările obiectivelor mai rar, dar după 3 evaluări lucrurile nu stau deloc cum trebuie, iar omul nu-şi rezolvă singur problemele, nu vine singur cu soluţiile… Eu nu spun că n-o să apară probleme. O să apară. De fiecare dată apar probleme. N-o să cer niciodată unui manager să nu-i apară probleme. Ar fi culmea. Însă, un manager bun ceea ce face atunci când îi apar probleme este îşi găseşte singur soluţiile, îşi angajează singur oamenii de care are nevoie, dă singur afară oamenii care nu sunt potriviţi, face lucrurile necesare astfel încât să-ţi arate, uite, încă suntem pe traiectoria potrivită. Managerii pe care nu-i vrei sunt cei care se blochează, sau, atunci când lucrurile nu merg, ori vin la tine şi se plâng, ori vin la tine cu scuze, ori vin la tine să-ţi ceară soluţia. Şi n-am nevoie de un an jumate să-mi dau seama de un astfel de om. Am nevoie de o lună, două. Dacă obiectivele sunt stabilite bine, adică eu mi-am făcut treaba să dau managerului claritatea, astfel încât el să ştie dacă poate să-şi asume sau nu. Dar, în locul tău, după 2 luni de zile în care vedeam lucrul ăsta, omul ăla pleca, venea altul. Şi da, e posibil să trec prin 3, 4, 5. Dar o dată ce-l am pe ăla, o dată ce-a venit ăla, eu pot să-mi scot lucrul ăla din cap pentru totdeauna. Şi ăsta-i obiectivul. Îmi place să spun antreprenorilor să se gândească la jocul antreprenorial, ca şi cum cumperi oameni care îţi produc o anumită sumă lunară sau trimestrială sau anuală. Ăsta-i antreprenoriatul, aşa, dus la partea fundamentală. Adică mie un director de vânzări îmi poate aduce 50.000 de euro pe lună, banii mei. Puţin mă interesează pe mine cu cât ajung să platesc omul ăla dacă omul ăla mie îmi aduce 50.000 de euro. Eu îi dau contextul, mie trebuie să-mi dea 50.000 de euro. Ăsta este până la urmă jocul antreprenorial, asta-i resursa. Nu vreau să scot în faţă materialismul… dar ăsta-i jocul antreprenorului. Jocul antreprenorului este „ce om pot să mai găsesc care, fără timpul meu, fără energia mea, să-mi mai aducă încă 50.000, să-mi mai aducă încă 100.000. 

(MA)(00:34:57) Tu zici aşa, că rolul antreprenorului ar fi să găsească resurse pe care aduc return, corect? Return of Investment. Bun.

(RC)(00:35:04) Dar fără să-i consume lui timp şi energie. Asta e partea peste care mulţi sărim. 

(MA)(00:35:12) Acum, eu aş minţi că sunt implicat. Da, sunt implicat aşa, poate suflu în iaurt, în unele situaţii, pentru că am totuşi oameni destul de capabili şi foarte competenţi. Poate greşesc chiar, sau îi handicapez, prin faptul că-i verific tot ce fac şi le cer tot timpul status, aici si 40q cred că are un rol în fiecare zi. Avem status…

(RC)(00:35:45) Nu, 40q dacă e folosit prost…. de aia vreau să scot anumite chestii din el, pentru că 40q n-avea rol acolo ca eu să-ţi verific fiecare lucru pe care tu-l faci, nu acesta era sensul lui. Oamenii l-au dus acolo, pentru că asta e nevoia antreprenorului… antreprenorului la început sau antreprenorilor care nu au trecut de un anumit nivel. Nevoia aia de a fi în control pe „cum”-uri, pe mijloace. Eu am vrut să ofer antreprenorilor o unealtă prin care să fie în control pe scopuri şi din păcate au luat unealta aia şi au dus-o în aceeaşi nevoie a lor de a face micromanagement pe lucrurile mici. 

(MA)(00:36:30) Ok. Am înţeles aici, povestea cu definirea obiectivului foarte clar. Aici sunt perfect de acord că… şi cred că puţini suntem cei care ştim să definim, sau mă rog, acum vorbesc în numele meu şi al generaţiei. Eu am totuşi 50 şi ceva de ani şi n-am fost învăţaţi să formulăm obiectivele atât de clar, de fapt cerinţele, mă refer la formularea cerinţelor. Şi ştiu că ăsta este, a fost un handicap, şi încerc să lucrez la el. Nu pot spune că am avansat foarte mult, dar am avansat faţă de alţi ani şi ştiu asta pentru că cu câţiva ani în urmă un tip foarte bun care face dezvoltare de software, discutând cu el, mi-a zis „Marian, băi, nu cu tine, vreau să lucrăm, dar ştii ce, eu nu prea vreau să lucrez cu români. Eu nu lucrez cu români, de fapt, aşa, caut doar… „ Şi zic „Băi, banii noştri nu-s la fel? Adică asta e, cât costă ora de dezvoltare, e proiectul până la urmă. Dacă ne convine…” Şi mi-a zis „Bă, hai să-ţi explic de ce. Mă duc în Germania, ăla-mi dă o cerinţă, pe un dosar cu 50 de pagini. Mă duc în România, îmi dă pe juma de pagină cerinţa. Când de fapt e acelaşi lucru. Românul după ce-i livrez începe şi vine cu 38 de nemulţumiri, care se transformă pe urmă in 380, iar neamţul, i-am livrat, i-am livrat de la bun început, atât, am zis atât, mulţumesc, uite factura, la revedere.” Zice, relaţia e atât de simplă, pentru că ăia ştiu să formuleze. Iar problema nu e că eşti tu român… nu ştii să formulezi cerinţa aia, tu nu ştii de la bun început tot ceea ce vrei, tot ce implică, tot… Ei, şi aici la ce spui tu cu definirea obiectivului mi se pare esenţial. Şi s-ar putea să ai dreptate, adică sunt convins că ai luat în calcul tu povestea asta când te-ai gândit la a modifica ceva în 40q, pentru că, într-adevăr, obiectivul în sine cred că lipseşte, adică obiectivul mare. Nu-l înţelege toată lumea, sau nu ştiu, nu-l transmitem corect. 

(RC)(00:38:36) Da, nu-l definim clar, şi obiectivul trebuie definit din multe puncte de vedere. Care sunt lucrurile critice care vrei să se întâmple la… Uite, îţi dau un exemplu. Foarte mulţi antreprenori de exemplu îşi pun un obiectiv de genul „să creştem vânzările cu 50%”. În mintea multora, ăsta pare un obiectiv clar. Dar este foarte neclar. Pentru că dacă e să-l iei smart pe acel framework binecunoscut, da, este specific? Este. Este măsurabil? Este…. Ce dracu mai însemnau alealalte, achievable e posibil, în fine, are o perioadă de timp, să zicem că i-ai dat 3 luni de zile. Problema este că eu am o mie de moduri prin care pot să ating acel obiectiv. Şi acele o mie de moduri, unele pot să-mi distrugă compania, altele pot să mi-o facă mai puternică. Pentru că, dacă eu nu specific în obiectivul ăla de a-mi creşte cu 50% vânzările pe următoarele 3 luni, dacă eu nu specific „băi, dar şi marja trebuie să-mi fie peste atât”, eu s-ar putea să intru într-un blocaj de cash. Corect? Cu creşterea business-ului meu cu 50%, dacă uit să specific asta. 

(MA)(00:40:13) Aha. Da, partea de profitabilitate, adică costurile, marja, într-adevăr sunt… Acuma, ai dat un exemplu aşa, basic, cred, e destul de… adică pentru oricine cred că e destul de… şi asta cu 15%.

(RC)(00:40:28) Dar stai, că mai ai. Apoi, bugetul. Câţi bani cheltui eu în plus faţă de cât cheltui normal, ca să îmi cresc cifra aia de afaceri şi să-mi păstrez marja. Apoi, ce alte lucruri vreau să se întâmple, sau vreau să continue să se întâmple astfel încât, de exemplu, să-mi păstrez brândul? Pentru că degeaba eu fac vânzări, eu vreau să fiu să zicem cel mai mare jucător pe piaţa de foto-video, dar acum m-am apucat şi vând măşti ca să cresc acea cifră de afaceri. Ştii? Şi cu cât merg mai în detaliu cu atât îmi dau seama că sunt multe capcane în stabilirea obiectivului, pe care dacă eu nu le clarific, atunci am şansa să mi se atingă obiectivul dar în acelaşi timp să iasă o harababură totală. Şi asta-i arta de a stabili obiective, de a da oamenilor, băi aşa trebuie să arate rezultatul ăla. Pentru că iau un alt exemplu de la un om care… îţi pui tu obiectiv personal: „Vreau să slabesc 10 kile”. Păi stai aşa, că o modalitate de a slabi 10 kile e să-ţi tai o mână. Te ajută? Sau, poţi să slăbeşti 10 kile şi să slăbeşti alea 10 kile doar din muşchi şi să arăţi ca un schelet flabby. Sunt multe lucruri de specificat acolo… Sau pot să slabesc 10 kile luând anumite pastile care după aia mă bagă în spital. 

(MA)(00:42:02) Nu, că e clară partea de costuri şi aicea trebuie să fii extrem de inventiv să-ţi dai seamă la ce va trebui să renunţi. Sau la ce s-ar putea să trebuiască la un moment dat să iei decizia să renunţi. Şi poate de aici dificultatea noastră a românilor… A românilor, acuma încă o dată, definesc aşa, generalist, români. Mă refer la mine în special dar şi toţi cunoscuţii mei au aceeaşi problemă. Ştii? Povestea asta cu definirea obiectivului foarte specific, foarte clar, şi, pentru asta, na. E nevoie de disciplină în primul şi în primul rând, ce să mai incolo…

(RC)(00:42:36) E nevoie de timp, trebuie să înţelegem că lucrul ăsta nu se întâmplă de pe o zi pe alta. La noi antreprenorii definesc obiective în 2 ore. Ştiu ce vor. Pac, pac, pac, aia, gata, am terminat. Atunci nu te mira că o să iasă o harababură. Asta unu. Doi: antreprenorii şi-au greşit cumva scopul învăţării. Învaţă ca să ştie cum să facă. Scopul învăţării pentru antreprenori este să ştie ce să ceară. Nu învăţăm să ştim cum să facem, învăţăm să ştim ce se poate. Pentru că după ce am delegat ce se poate, liderii noştri învaţă cum se poate. De asta unul din lucrurile pe care îl caut cel mai mult la lideri este abilitatea ca eu să spun „Uite, ăsta-i obiectivul, atât de clar este” şi omul ăla să nu îmi spună niciodată „Nu ştiu cum se face”. Deşi, poate pentru majoritatea obiectivelor pe care eu le stabilesc, oamenii nu ştiu cum. Dar următorul pas, pentru ei, a fost să-şi cumpere 2-3 cărţi, să îşi ia unul-doi consultanţi, să meargă la 2-3 traininguri, să aibă 3-4 întâlniri. Asta-i ceea ce mă aştept. Toată lumea vrea… toţi antreprenorii dacă e să-i întreb „vreţi să vă creşteţi lideri remarcabili, manageri remarcabili?” „Da, da!” Şi modalitatea prin care au înţeles ei să crească acei lideri remarcabili este foarte pe dos. Şi anume, modalitatea prin care noi creştem lideri remarcabili este „hai să-i învăţăm noi”. Stăm acolo lângă ei, le facem coaching, le mai arătăm noi cum se fac lucrurile şi aşa mai departe. Nu. Aşa creşti handicapaţi remarcabili, nu lideri remarcabili. Modalitatea prin care creşti lideri remarcabili este să-ţi faci tu treaba prin a le da direcţia, obiectivul. Obiectivul ăsta de fiecare dată vine dintr-o viziune clară, sau din mai multe viziuni, că asta e o alta problemă pe care văd că nu o înţeleg oamenii, şi considera ca în business au o singura viziune. Vine dintr-una din viziunile tale de business, se trage acel obiectiv. Ei bine, dai acel obiectiv, omul şi-l asumă, iar apoi îi dai resursele. Probabil va avea nevoie de resurse financiare, şi, normal, trebuie să aibă partea de putere pentru a face lucrurile să se întâmple, pentru că dacă nu o are, degeaba i-am delegat. Ei bine, după asta eu trebuie să mă dau la o parte, şi să controlez şi să împing. Modalitatea prin care eu cresc acel lider este prin evaluări. Pentru că el de fapt creşte singur, eu doar îi ofer contextul, direcţia, resursele, şi menţin contextul prin evaluări, care evaluările de fiecare dată se fac din perspectiva obiectivelor. Unde eşti, unde trebuia să fii cu obiectivul ăsta, şi unde eşti? Atâta timp cât eu fac asta, se vor întâmpla două lucruri. Unii oameni vor ceda, iar alţii vor înflori. Dar nu poţi să afli care sunt ăia care vor ceda şi care sunt ăia care vor înflori, decât dacă îi pui în contextul ăla şi te dai la o parte. Pentru că altfel nu cresc lideri. Tu, ca lider, tu nu ai crescut pentru că a fost unul lângă tine care te-a ţinut de mână, ţi-a făcut coaching şi ţi-a arătat. Tu ai devenit lider pentru că n-ai avut pe nici dracu. Ai avut o direcţie, ai avut nişte resurse câte dracu ai avut, şi de fiecare dată când se întâmplau probleme, nu ştiai cum să faci ceva, te duceai şi învăţai. Ei, tu vrei să furi lucrul ăsta oamenilor tăi. Ăsta-i mărul ăla pe care îl mănânci, are o substanţă în el, pe unii îi omoară, pe alţii îi face super-eroi. 

(MA)(00:46:42) Da, aşa e. Ţi-am şi spus, într-adevăr poate pe unii nu-i ajut deloc prin faptul că îi controlez poate chiar zilnic.

(RC)(00:46:53) Mai mult, că pe unii dintre ei ne dorim noi mai tare ca ei să devină lideri decât îşi doresc ei. Şi asta e o altă problemă. 

(MA)(00:47:00) Da, exact, şi acum… bine, ai spus-o mai devreme, că doar unii o să infloreasca, alţii or să cedeze, asta e. 

(RC)(00:47:07) Dar nu înţeleg care-i problema, ştii? Că nu este nicio problemă că unii cedează. Oamenii ăia vor şti că nu este despre ei aia şi vor avea o viaţă mai bună datorită lucrului ăluia. 

(MA)(00:47:18) Pe de o parte, da, pe de o altă parte, na, ei consideră că îi privezi de o viaţă frumoasă. Ceea ce pentru mine e important e ca oamenii să vină cu drag la job. 

(RC)(00:47:33) Nu pot să vină toţi. O să vină ăia care este despre ei. Ăia o să vină. Dar n-o să vină toţi. 

(MA)(00:47:42) Mi-aş fi dorit să fie toţi. 

(RC)(00:47:45) Nu se poate. Ți-ai fi dorit că toată lumea să iubească brandul F64, dacă se poate. Nu se poate. 

(MA)(00:47:54) Ok, clar, mi-e din ce în ce mai clar că povestea asta cu definirea clarităţii obiectivului poate creşte într-adevăr oameni şi poate simplifica munca mea sau a oricărui antreprenor care sunt convins că marea majoritate sunt implicaţi extrem de mult în micromanagement, în operaţional. Deci e mare lucru să reuşeşti să dai obiectivul şi să ştii că ai încredere 100% că se întâmplă. 

(RC)(00:48:21) Dar eu vreau să clarific câteva lucruri aici. Unu: am încredere, dar verific. E important. Am încredere, dar verific. Asta unu. Doi: nu e vorba de a simplifica munca antreprenorului. Pentru că n-o simplifici. Ci despre a-ţi petrece timpul acolo unde antreprenorul aduce valoare. Asta-i diferenţa. Nu simplifici munca, adică nu fac chestia asta şi apoi eu să pot să stau la soare 3 zile pe săptămână. Nu e despre aia. Este despre „În loc să-mi consum timpul pe problemuţe, pe probleme şi alte lucruri pe care liderul ar trebui să le rezolve, eu îmi petrec timpul pe a afla ce se poate, a putea clarifica ce se poate, şi pe a găsi oameni care pot să facă aia realitate.” Pentru că fiecare lider pe care eu îl aduc… de exemplu vorbeam acum de produsele de cobranding. Ei, hai să-ţi spun cum vor face 99% dintre antreprenorii care ne ascultă sau dintre antreprenorii din România, dacă ar fi să îşi implementeze ideea asta la ei în companie. Se uită, intră pe site, se gândesc, ok, la ce produse ar trebui noi să facem, putem noi să facem cobranding? Îşi fac o listă, după care se apucă, dau nişte telefoane sau intră pe Alibaba sau caută nişte furnizori prin China, fac nişte teste, şi aşa mai departe. Cam ăsta e demersul la 99% dintre antreprenori. Însă, dacă ţi-ai juca roul de antreprenor aşa cum ar trebui, prima oară vrei să vezi ce se poate. Şi iei câteva cărţi, le citeşti, despre asta. Vorbeşti cu câţiva alţi antreprenori care au făcut asta. Dacă e, faci şi o vizită în China (acum nu se poate, dar… înţelegi). Bun, mi-am clarificat ce vreau. Stabilesc obiectivul. Dar îl stabilesc clar, bine, aşa cum ar trebui. Iau acel obiectiv şi caut omul responsabil care poate să mi-l facă realitate. Iar apoi, după ce l-am găsit, fie că… eu las de exemplu de fiecare dată când caut astfel de lideri, am două părţi în care caut. Intern şi extern. Adică fac public acel anunţ „caut un lider care poate să facă obiectivul sau obiectivele astea realitate”. Poţi să aplici, fie că eşti din companie şi eşti un lucrător de jos, fie că eşti un top manager dintr-o corporaţie. Din perspectiva mea poţi să aplici, trebuie doar să-mi arăţi că poţi să o faci. În momentul în care l-am găsit, eu m-am dat la o parte. Pentru că de multe ori, în obiectivele noastre, să zicem nu avem foarte clar „Băi, oare ce proiecte ar trebui implementate, ştii, ca obiectivul ăsta să devină realitate?” Dar, din nou, nu este responsabilitatea mea. Şi atunci ce fac? Iau obiectivul şi îl dau omului ăstuia să mi-l completeze. Să-mi pună „cum”-urile în el. Şi spune „Păi voi implementa chestia asta, voi contacta 20 de furnizori până la data de, voi face aia, voi face aia, voi face aia.” Ştii? Asta vine de la el, nu de la tine. Şi după ce ai asta clar, mă dau la o parte. Acuma, urmează peste 2 luni de zile evaluarea. S-au întâmplat lucrurile care trebuiau să se întâmple? Nu mă aştept că toate lucrurile să se întâmple. Dar mă aştept ca acolo unde nu s-au întâmplat, să-mi vină deja „nu mi s-a întâmplat asta, nu am reuşit să fac asta pentru că şi pentru că, dar în următoarea săptămână am strategia asta şi o voi face realitate.” Asta mă aştept. Dacă nu-mi vine cu asta, şi vine „a, păi n-am reuşit să fac asta, pentru că mi s-a întâmplat aia, s-a întâmplat aia, aia e greu”, atunci nu mai am ce să discut. 

(MA)(00:52:37) Da, e foarte clar, sincer şi eu chiar aşa mă gândeam. Bine, aveam povestea asta cu studiatul, cu să încerc să văd ce şi cum, să vorbesc cu alţii care au făcut, dar ai dreptate, că fără un om dedicat pe acea… Adică, să facă part time, să facă aşa, 5 chestii, să o facă in 3 bucatele şi pe asta, ar fi imposibil. Mă gândesc cat de complicat e acum, da, cum zici tu, vizita în China, şi aşa mai departe. 

(RC)(00:53:00) Ei, dar acum gândeşte-te la altceva. Ai găsit liderul ăsta care îţi poate aduce chestia asta. Nu câştigi doar tu. Că să zicem, liderul acesta, personal, îţi mai aduce încă 50.000 de euro pe an. Să zicem. E câştigul tău personal. Dar omul ăsta, pentru că tu l-ai adus în echipă şi i-ai dat direcţia aia, ajută şi liderul de la retail, ajută şi liderul de pe online, ajută şi liderul de pe logistică şi aşa mai departe. Doar pentru că ai adus valoarea asta în companie. Şi asta este modalitatea în care tu ajuţi compania, în care tu ajuţi ceilalţi lideri, le aduci colegi la acelaşi nivel cu ei care atunci când sunt împreună scot rezultate exponenţial mai mari decât dacă ar fi separaţi. Ăsta-i jobul tău. Dar totul începe de la viziune şi obiective clare. 

(MA)(00:53:57) Da, mă mai gândeam acum legat de… înţeleg, mi-ai spus-o de atâtea ori şi am citit-o la tine, rolul antreprenorului sau al CEO-ului ar fi să gândească clar ce face compania, încotro merge şi recrutarea asta de lideri. Problema e că fiind destul de complicate, poate mulţi dintre noi fugim într-o satisfacţie de-asta uşor de obţinut şi în realizări micuţe pe care le ştim clar. A, mă duc acolo, fac nu mai ştiu ce. Discut cu un furnizor, fac chestia aia, părţicip la nu ştiu ce şedinţă, vin cu o idee de marketing, să facem o chestie… lucruri care de fapt ar trebui să fie, sunt realizările oamenilor pe care i-ai angajat. 

(RC)(00:54:44) Dar… nu am alt cuvânt, ştii cuvântul ăla din engleză, pussies. Nu am o traducere bună în limba română. Pămpălau, poate, dar nu ştiu dacă se traduce bine. Eu nu spun că e uşor să faci asta. De aia foarte puţini sunt făcuţi şi pot să ducă rolul de antreprenor. Dar, din păcate, foarte mulţi antreprenori sunt pussies. 

(MA)(00:55:14) Mă rog, comozi, până la urmă, nu ştiu comozi, da, de comoditate cred că-i vorba. Şi nu vorbesc de comoditate neapărat ca muncă, ca efort…

(RC)(00:55:21) Nu, pentru că muncesc de le sar capacele, nu pot să vorbesc aici de comoditate. Nu pot să iau asta antreprenorilor români. Muncesc de luni până duminică, 15 ore pe zi. Problema e că nu muncesc la ce trebuie. 

(MA)(00:55:35) Da, din păcate eu ştiu lucrul ăsta foarte bine pe pielea mea, aşa că nu-mi spui nicio noutate, nu prea îmi vine să râd, dar aşa este. Şi n-o spun neapărat în ultimii ani, când am început să mai învăţ să deleg şi să formulez, hai să zic chiar, cerinţe, dar înainte, fix aşa e adică… mă regăsesc acolo 101%. 

(RC)(00:56:00) Dar la ce mă refer când zic pussies? Am angajat un om. S-a dovedit după două luni că nu e bun. Gata. Nu mai. Nu merge. Nu se găsesc oameni buni. Aia e pussy. Acceptă, frate. Şi eu am recrutat… cred că am trecut de 1000 de oameni. Oameni pe care i-am recrutat pentru mine, oameni pe care i-am recrutat în companii în care am fost partener sau în companii pe care le-am crescut. Dar n-o să mă vezi mă plângăndu-mă că vai de capul meu, am angajat pe unul care nu e bun. Nu frate, îl dau afară şi merg la următorul. Sunt conştient că o să dureze de multe ori, să trec prin 3, 4, 5 oameni pe care ajung să-i angajez până când ajung la ăla. Dar ştiu atât de bine cum arată şi cât de bine arată ăla, încât merită să continui. Pentru că atunci când l-am găsit, omul ăla îmi va face minuni şi îmi eliberează o parte foarte mare din viaţa mea. Si, mai mult decât atât, este un om cu care vreau să vorbesc, este un om cu care îmi place să am discuţii, pentru că o să-i vezi că aşa sunt oamenii ăia. Îţi place să stai de vorbă cu ei, pentru că nu-ţi aduc… cu ceilalţi oameni, îţi pun pe tavă o mie de probleme, iau problemele lor şi ti le delegă ţie. Îţi umplu capul cu ele. Pe când oamenii aceștia… îţi face o enorm de mare plăcere să stai cu ei. Pentru că vorbiţi despre probleme mari ale industriei, şi despre cum vedem că o să ajungem acolo, şi despre lucruri care n-au treabă cu lucrurile operaţionale zilnice. 

(MA)(00:57:45) Ok, dar acum uite, vezi, aici am eu o întrebare legată de faptul… Tu spui, bun, n-a fost capabil, ăla e. Noi am mers pe premisa.. de fapt am zis aşa: hai ca să mă duc doi paşi mai înapoi, pentru că m-ai întrebat ce fel de companie suntem. Pentru mine a fost tot timpul important să păstrez, nu ştiu cum să zic eu, pasiunea, entuziasmul ăsta, sufletul companiei să zicem, să fie o companie diferită, altceva decât o corporaţie, să vină oamenii cu drag, spuneam eu aşa foarte simplist, la muncă. Ok. Tu ai spus că nu pot toţi, şi sunt de acord, dar în momentul în care marea majoritate vin cu drag, capătă şi ceilalţi un pic de elan şi entuziasm, şi fac lucrurile mult mai valoroase şi mult mai… atunci când sunt implicaţi. Aduc mult mai multă plus-valoare decât dacă le standardizez eu fiecare pas, fiecare etapă. Şi acuma mă gândeam cum să împac asta cu faptul că omul, mă rog, a dat chix, şi ok, salut, la revedere, după 3 luni te-am dat afară, în loc să vin să zic „hai măi, hai să vedem cum te putem ajuta, hai să vedem…” Să-i mai dăm o şansă. Şi asta aş vrea să te întreb: o vezi… adică e o slăbiciune? Mă duce către a face genul ăsta de compromisuri şi poate fi considerată slăbiciune? Sau e pur şi simplu… eu o văd băi, ăla-i felul nostru de a fi. Pentru noi importantă până la urmă nu e creşterea asta cu orice chip, mai degrabă ţin la formarea unui mediu, nu ştiu dacă să-i zic plăcut, e şi un mediu plăcut, dar e o companie în care vii nu neapărat confortabil, ştiu că tu o să mă… Dar eu spun, eu spun, o zonă în care şi mie mi-ar face plăcere să mă duc să mă angajez într-o astfel de companie, decât într-un loc unde tot timpul stress, tot timpul super…

(RC)(00:59:40) Dar unde-i stresul, că n-am înţeles? 

(MA)(00:59:43) Stres că i-ai dat afară. 

(RC)(00:59:47) Face parte din viaţa. Unul din lucrurile care mă enervează la ce se întâmplă acum este că, nu ştiu cum traduci în română bullies…

(MA)(00:59:57) Da, da, bătăuşii, ok. 

(RC)(00:59:59) Mă enervează că ăia nu mai au frâu liber. Pentru că ăia aveau un rol foarte important în societate, în creşterea copiilor. Trebuia să dai faţă în faţă cu ei. Trebuia cumva să deal-uieşti cu ei. Acum pentru că suntem în era asta în care orice e dureros nu e bun, n-o să mai fie bullies. Şi când nu mai ai genul ăsta de batăuşi, creşti nişte copii care nu pot să se descurce în viaţă. După mine era un lucru foarte bun pentru lanţul trofic. Ocupă un loc important, de a te maturiza, de a accepta faptul că viaţa e nedreaptă, şi că trebuie s-o faci tu, cu mâna ta, trebuie tu, n-o să te salveze nimeni. Şi mi se pare că prin modalitatea asta, noi nu transformăm oamenii în lideri trecuţi prin foc.

(MA)(01:01:03) Că nu mai au posibilitatea să crească prin fiecare etapă. Da.

(RC)(01:01:07) Dar asta nu este ceva care trebuie să fie tragic, care trebuie să ducă la depresie, mi se pare că acolo o ducem. Dacă este omul potrivit pentru obiectivul potrivit, omului ăluia îi va plăcea durerea aia. Eu zic aşa: în viaţă… o viaţă fericită nu înseamnă o viaţă fără probleme. O viaţă fericită înseamnă o viaţă în care îţi alegi problemele. Fiecare dintre noi suntem fericiţi cu anumite probleme şi suntem depresivi cu alte probleme. Şi sunt diferite. Mie îmi place să rezolv anumite probleme, chiar dacă sunt grele, dureroase, dar îmi face plăcere, mă împlineşte, ţie-ţi place să rezolvi alte tipuri de probleme. O viaţă naşpa apare atunci când trebuie să rezolv problemele de care eu nu sunt pasionat. Ideea este că dacă eu nu las, băi, astea sunt problemele care trebuie rezolvate, astea-s obiectivele, dacă eu nu las omul să treacă prin foc, să îşi dea singur seama „băi este despre mine sau nu este despre mine”, nu-şi va da seama niciodată. La fel cum e cu… ia chestia asta şi aplic-o la copii, ce ai zis tu. Oare e ok să-i lăsăm să plece la 18 ani? La dracu, da. Va fi dureros, da, pentru ambele părţi. Dar dacă nu-l laşi, vei lăsa un handicapat în spate. Trebuie să-l laşi. Va fi dureros pentru el, da. Poate să fie confortabil? Nu. Pentru că e singura modalitate prin care pot să cresc, să ies din carapacea aia de copil şi să îmi dau seama despre ce e viaţa. Şi aşa se cresc liderii. 

(MA)(01:02:51) Aşa e, din punct de vedere al copilului, când îmi spui, mi se pare mult mai plastic şi foarte reprezentativ. De multe ori într-adevăr îi privăm de satisfacţia asta, şi de fapt de pregătirea pentru a putea merge mai liniştiţi pe drumul ăsta, şi aici mă refer inclusiv la manageri pentru că e vorba de viaţa lor până la urmă şi de satisfacţiile pe care le au în viaţă. Da, cred că o să meditez un pic la ce mi-ai zis, treaba asta cu, pentru că filosofia mea a fost mereu să vină oamenii cu drag la muncă, e important pentru mine ca manager să le creez contextul ăla…

(RC)(01:03:28) Dar tu o vezi opus, dar nu e opus, să ştii. Nu e opus, doar o vezi tu opus. Tu vii cu drag la muncă chiar dacă sunt multe probleme, chiar dacă presiunea e mare. Nu-i despre presiune dacă vii cu drag la muncă sau nu. Este despre dacă-i despre tine lucrul ăla şi viziunea aia contează. De aia vii cu drag la muncă, nu pentru că-i simplu. Nu pentru că ai o plasă de siguranţă, nu pentru că te salvează colegul X sau colegul Y. De aia vii cu drag la muncă. Munca ta contribuie la ceva care contează? 

(MA)(01:04:06) Corect, da. Până la urmă cred că-i foarte important să valorizezi tu şi de aia zic, mi-a plăcut asta, chiar mi-am notat, cu o viaţă fericită nu e când nu ai probleme, ci atunci când îţi alegi problemele. Cam aşa e, asta e, într-adevăr.

(RC)(01:04:23) Zece ani am alergat, domnule, după o viaţă fără probleme. Zece ani. Şi am ajuns la un moment dat în care mi-am luat un an sabatic, am ieşit din toate companiile în care eram, n-aveam niciun motiv să muncesc, şi mi-am luat un an sabatic, şi a fost cel mai de căcat an. Ăla a fost momentul în care am realizat că de fapt nu era despre asta. Că n-aveam nicio problemă. Chiar n-aveam.

(MA)(01:04:51) Şi sufereai că nu aveai de fapt satisfacţii, mai degrabă.

(RC)(01:04:55) Exact. A fost groaznic.

(MA)(01:04:58) Nu ştiu, nu pot, n-am trecut prin asta, dar înţeleg, chiar te-am mai auzit, am mai auzit povestea ta şi într-adevăr, n-ai cum să traieşti flat, aşa, şi să zici că eşti fericit, că ai satisfacţii. 

(RC)(01:05:11) Da, aveam, de exemplu, credeam că, ok, atunci când n-o să mai trebuiască să îmi mai bat capul cu toate problemele alea, atunci când o să am casa aia, că visam la casa aia pe malul mării, cu piscină, cu nu ştiu ce, când o să am masinile alea şi nu ştiu ce… Ok, au venit toate. Și? Eu eram în cea mai mare depresie în care fusesem vreodată. 

(MA)(01:05:33) Da, pentru că fericirea, Răzvan, până la urmă cred că vine din rezolvarea problemelor, satisfacţia că ai rezolvat ceva, nu contează că e o problemă super importantă de salvat omenirea, că toată lumea acuma doar asta vorbeşte. Dacă-i important pentru tine, nu ştiu, să faci un sudoku, frate, să faci sudoku ăla poate fi cel mi valoros lucru într-o anumită zi, ce să mai încoa si-ncolo. Să plantezi ceva în grădină sau să te duci să admiri valurile mării, dacă asta pentru tine este, să te duci să faci ceva efectiv în zona aia. Eu cred că da, foarte greu ajungem la simplitatea asta a gândirii, trebuie să trecem, şi e nevoie să trecem şi prin povestea asta că „Băi, doar dacă am casa acolo, dacă e nu ştiu cum, dacă e…”

(RC)(01:06:21) Trec astea… trebuie să mă duc să încerc. Sunt omul ăla care scrie pe bancă, ştii, e proaspăt vopsită, şi care pune degetul să vadă dacă chiar e. Cam aşa a fost pentru mine. Şi a trebuit să le încerc. N-a făcut nicio diferenţă, că am continuat să stau pe malul marii, asta-i altă problemă. Chiar mi-a plăcut, dar nu de aia sunt fericit. Ci îmi aduce un confort. 

(MA)(01:06:55) Dar eşti de acord că e necesar parcursul ăsta, adică nu poţi spune că dacă l-ai fi sărit, ai fi fost fericit.

(RC)(01:07:02) Nu, şi nici măcar n-aş fi ştiut că asta era pentru mine. Mi-aduc aminte când am plecat cu Andreea, cu soţia mea, din România, noi ne hotărâsem cu o lună înainte. Ne-am hotărât, am zis ok, tot zicem de câţiva ani că vrem să stăm pe malul mării, tot zicem de câţiva ani că vrem să stăm într-un loc fără iarnă, şi nu facem nimic. De fiecare dată mai apare un business nou, mai apare ceva de dezvoltat, tot nu facem, nu facem. Şi am luat o decizie. Mi-aduc aminte, eram la părinţii mei, fugisem acolo 3 zile, că eram foarte stresaţi şi voiam să fugim puţin de muncă. Şi am zis ok, bun. Într-o lună ne mutăm. Unde? Ne-am uitat pe linia aia pe unde sunt temperaturile bune prin Europa, fusesem în mai multe locuri câte o lună de zile, şi am ales… numai aici nu fusesem, în sudul Spaniei. Şi am zis ok, ne mutăm acolo. Bun. Avem nevoie să punem ce luăm cu noi, tot ce intră într-o maşină luam, ce nu, donăm. Şi într-o lună de zile casa pe care o aveam în Bucureşti am închiriat-o, şi ne-am pus în masina şi am venit aici. N-aveam absolut nimic. Nu ştiam nimic despre locul asta, n-aveam nicio casa închiriata, niciun agent ceva cu care să vorbim, pur şi simplu am venit aici. Am ajuns atât de obosîţi după o gramada de peripetii pe drum încât am zis primă casa pe care mi-o arata primă agenţie, pe aia o iau. Şi aşa a şi fost. Primă pe care ne-a arătat-o am închiriat-o. Şi a fost foarte ciudat, la început a fost foarte greu, pentru că în afară de faptul… tâmpenie, ok, nu ştii pe nimeni, problema este că nu ştii nimic. Norocul meu…. n-aveam nevoie să mă angajez aici, afacerile mergeau în România. Dar să înveţi cum să traieşti în noua societate neştiind absolut nimic. Şi abia după câţiva ani de zile am ajuns să zicem „Ok, ne place aici, sunt câteva motive, dar motivul principal pentru care ne mutasem era că voiam soare şi mare. Şi ăla a rămas. 

(MA)(01:09:27) Da, nu mă surprinde, pentru că eu ştiu motto-ul tău, ăsta cu „nerezonabil”. 

(RC)(01:09:33) Da. Partea interesantă e că atunci când am zis că plec, enorm de mulţi prieteni care, la fel erău antreprenori, mi-au zis că fac o tâmpenie, că business-urile nu o să mai meargă fără mine acolo, că draci, laci, toate scuzele posibile. Şi m-am mutat, şi după 3 ani de zile au început din ce în ce mai mult să se mute antreprenori pe lângă mine. 

(MA)(01:10:00) Şi din România?

(RC)(01:10:01) Da, da, din România, prieteni cu care eram acolo. Au venit în vizită de câteva ori, şi au zis hai că vreau să încerc şi eu, se pare că se poate. O parte dintre ei nu le-a plăcut neapărat zona, unii au ajuns pe alte insule, alţii au ajuns în UK în Londra, şi aşa mai departe, dar cumva au rămas toţi pe ideea „Voi continua să investesc în România, să fac în România, dar asta nu înseamnă să îmi dicteze că eu trebuie să stau neapărat acolo an de an”. 

(MA)(01:10:33) Alţii în Austria. 

(RC)(01:10:36) Alţii în Austria. 

(MA)(01:10:38) Fii atent, deci o dată voiam să te întreb legat de povestea asta cu diversificarea portofoliului. Avem şi noi, mă rog, simţim că oferim comunităţii, putem oferi mai mult comunităţii prin diversificarea portofoliului de produse. Nu neapărat vrem să devenim un Amazon sau Emag, dar vrem în zona asta de hobby-uri şi de lucruri legate de tehnologie, să putem oferi ceva mai mult. Simţim că putem oferi ceva mai mult şi vrem să-l separăm. Şi aici întrebarea e în felul următor, de fapt nu, trebuie să mai spun. Avem trei zone noi pe care vrem să le dezvoltăm, e vorba de home & entertainment, începând de la smart home, unde intră televizoare, tot ce ţine de tehnologie pentru casă, pe urmă urmează o zonă de outdoor şi de asemeni de sport. Pentru că sunt hai să zic, le văd eu, destul de strâns legate. Tot pasiuni, tot chestii de hobby-uri, şi când zic outdoor mă gândesc inclusiv la camping, eu ştiu… Ei, şi acum întrebarea e: am început deja proiectul, avem dezvoltată prima etapă, partea de home & entertainment, am făcut un micro-site, sau cum se zice, un subdomeniu, ca să nu amestecăm foto-video pentru că vrem să păstrăm, aici e interesul nostru principal. Pe zona de home & entertainment ne căutăm parteneri, şi integrăm furnizori externi, în principiu pentru tot ce înseamnă… avem de la electrocasnice, jocuri, mai ştiu eu ce. Şi întrebarea mea era doar: cum fac să nu, sau cum crezi tu că am putea promova sau dezvolta business-ul, aşa, fără să alterez imaginea de vânzător de nişă, de specialitate, ba chiar, cum aş putea face s-o întăresc, sau ce-mi recomanzi?

(RC)(01:12:35) Eu în primul rând n-aş fi făcut aia cu micro-site-uri. 

(MA)(01:12:40) Dar cum ai vedea-o?

(RC)(01:12:42) Omul are o relaţie cu F64. Nu are o relaţie doar cu foto-video. Nu, eu nu o văd aşa. N-am văzut-o niciodată aşa şi ţi-am mai şi zis-o. Nu mi se pare că faptul că vinzi doar lucruri legate de foto-video te ajută la brândul pe care-l ai. Pur şi simplu vin la tine pentru că am o experienţă la cumpărare, în modul în care poate îmi arăţi, mi se face consultanţă, şi cum mi se recomandă lucrurile. Nu vin la tine doar pentru că e foto-video. 

(MA)(01:13:32) Şi atunci tu eşti de părere că nu trebuie să-l separam. 

(RC)(01:13:35) De exemplu, uite, eu am avut, dacă mai ţii minte, am vrut la un moment dat să încerc Pixel-ul, că eram curios să văd cum e şi nu-l găseam nicăieri, Google Pixel, telefonul. Primul pe care m-am gândit să-l întreb a fost pe tine, dacă ai aşa ceva, eu nu ştiam că vindeţi telefoane. 

(MA)(01:13:51) Deci tu zici că am putea s-o facem la un mod obvious, aşa, evident, fără riscul de a, nu ştiu, ne dilua sau pierde…

(RC)(01:14:02) Ti se pare că Amazonul a pierdut interesul pe cărţi? 

(MA)(01:14:06) Ok, deci spui că nu este un risc, şi pot să merg mai departe. 

(RC)(01:14:11) Nu, e foarte bine să începi, de exemplu, cum ai început tu, nişat, că să-ţi faci loc în piaţă, mai ales într-o piaţă aglomerată. Dar după ce ţi-ai stabilit şi ţi-ai câştigat locul pe categoria aia, măreşte. Dar nu o lua de la zero, pentru că să fac microsite e ca şi cum o iau de la zero. 

(MA)(01:14:30) Scuză-mă, am zis microsite, nu ştiu cum, cred că mai degrabă subdomeniu în site-ul F64, cu home & entertainment e un subdomeniu. E o categorie în meniul principal care te duce în acest, hai să-i zic, landing page. 

(RC)(01:14:45) Bun, dar pe tine asta nu te ajută la SEO, nu te ajută, de exemplu, când dau scroll printre produse, să îmi găsesc şi produse de acolo, cumva o tin separata.

(MA)(01:14:56) Din punct de vedere SEO, într-adevăr, cred că o să fie dificil de crescut categoria la modul ăsta…

(RC)(01:15:03) Dar nu văd de ce ai face aşa, chiar nu văd niciun beneficiu. 

(MA)(01:15:07) Ok. Dar de fapt întrebarea mea era dacă-l vezi în primul rând un risc, şi înţeleg că nu-l consideri un risc.

(RC)(01:15:14) Nu.

(MA)(01:15:16) Aşa, şi mai aveam eu o întrebare aici care, mă rog, tu ai tot menţionat-o dar am zis să te mai întreb încă o dată şi poate mă ajuţi să clarific. Tot timpul tu spui că românii nu scalează, că scalează foarte lent. Şi de curând am văzut un post al tău cu fundamentul zilei, că românii scalează în 20 de ani cât o companie americană în 2 ani. Zi-mi şi mie ce fac americanii ăştia diferit, ce fac companiile astea care scalează atât de rapid? În ce constă flexibilitatea, sau nu…

(RC)(01:15:48) Două lucruri: recrutează lideri cu adevărat experţi pe ceea ce fac, şi îi lasă dracu să-şi facă treaba; şi doi, se folosesc de banii investitorilor, lucruri care la noi în ţară lipsesc aproape cu desăvârşire, sunt foarte puţini.

(MA)(01:16:07) Dar recrutarea liderilor, mi-ai spus, am înţeles, cel puţin teoretic. Practic rămâne să pun în practică, e mai complicat aici. Dar oarecum teoretic, cel puţin, ştiu ce am de făcut şi am aşa un plan. Legat de atragerea capitalului, poţi să, ştiu eu, îmi dai vreun sfat? Acuma, repet, noi ne gândim totuşi în România, nu mă gândesc neapărat la un fond de investiţii care de obicei vrea, domne, închide magazinul fizic, e o prostie, intră doar pe online, online cât mai mult, marketplace, şi…

(RC)(01:16:45) Acum tu-ţi imaginezi cum va fi?

(MA)(01:16:47) Nu. Astea-s discuţiile pe care le-avem cu fondurile de investiţii, şi, mă rog, cu fonduri de investiţii în special am avansat noi foarte mult în atragerea de fonduri. Eu am căutat mai degrabă un investitor care să vină şi cu parte de knowledge, adică să mă ajute inclusiv în povestea asta cu recrutarea liderilor. Poate greşesc, poate… 

(RC)(01:17:12) Dar sunt fonduri de investiţii care fac asta, şi care au, de exemplu, manager operaţional, una din cele mai mari probleme în business-urile astea. De cele mai multe ori fondurile de investiţii pot veni cu manager operaţional bun. La câte aţi fost? 

(MA)(01:17:31) 5, cred, da. 

(RC)(01:17:32) Eu nu ştiu dacă a fost problema lor sau cât o fi problema ta, a pitch-ului pe care îl livrezi şi a viziunii pe care o dai. 

(MA)(01:17:42) Păi e clar că de acolo e problema. Adică eu sunt ferm convins că dacă n-aş avea dreptate n-am fi aici unde suntem, n-am funcţiona de atâţia ani, şi doar că nu ştiu să prezint într-un format vandabil, hai să spun. 

(RC)(01:18:01) Păi şi ţi-ai luat un consultant pe asta? 

(MA)(01:18:05) Nu. 

(RC)(01:18:06) Vezi că sunt destui. Nu, nu din România, ia-ţi şi tu din afară. Pitch-ul e… omul care să te ajute să-ţi faci pitch-ul are nevoie în primul rând să te ajute să-ţi identifici mult mai clar strategia. Pentru că dacă te duci în pitch şi ceea ce faci este să le dai 15000 de detalii te-ai scos. În primul rând nu ştiu cât ţi-au lăsat tie pitch-ul, 15, 20 de minute, cât te-au lăsat? 

(MA)(01:18:37) Nu am avut limite. Poate, na, am fost prea confuz, mai degrabă cred, de fiecare dată. 

(RC)(01:18:47) În primul rând, pitch-ul nu ar trebui să dureze mai mult de 20 de minute. Dacă nu poţi să-mi explici în 20 de minute de ce să bag 10 milioane de euro în compania ta, atunci strategia nu e clară. Şi în primul rând la asta se uită. O dată, să văd că omul ăla poate să-mi transmită claritate, că dacă nu-mi transmite claritate, m-am scos. Acelaşi lucru, la lucrul ăsta te uiţi şi tu când recrutezi lideri. Dacă omul ăsta nu poate să-mi dea claritate.. eu i-am dat obiectivul, şi dacă el nu poate să vină cu un plan clar, fuck it, nu vorbesc cu cine trebuie. Ăsta e unul dintre primele teste pe care le fac. Să-mi dea claritate pe planul obiectivului. Nu e responsabilitatea mea să fac planul. Responsabilitatea mea este să dau obiectivul clar. Responsabilitatea lui este să-mi dea planul. Că el e expert în aia. Acelaşi lucru se întâmplă aici. Pentru că ei ce fac, fondurile de investiţii? Ei recrutează antreprenori. La fel cum tu recrutezi lideri, ei recrutează antreprenori. Şi la fel cum ţi-am zis eu să te gândeşti la lideri, ei se gândesc la antreprenori. Şi anume zic „Bă, cu cât cumpăr antreprenorul ăsta şi câţi bani îmi aduce?” 

(MA)(01:20:03) Acum da, vezi, uite, că mi-ai zis, dar asta, păi… unu, noi nu avem un turnover interesant pentru jucătorii ăştia, pentru, zi tu, fondurile mari de investiţii…

(RC)(01:20:17) Nu e vorba de turnover acolo, e vorba de valuation. 

(MA)(01:20:21) De valuation. Da, pentru că piaţa în sine, cel puţin în zona asta, nu prezintă o creştere exponenţială, din contră. Teoretic se contractă. Practic, există oportunităţi, aşa cum ziceam. Dar nu ajungeam la o sumă care pentru ei să fie interesantă, şi faptul că noi gândim local, în nişă, şi omnichannel. Ei de fapt văd… offline… adică de ce vreţi offline? Offline-ul e pe moarte. Şi pentru motivul ăsta n-am reuşit să avansăm sau să…

(RC)(01:20:56) Dar astea sunt mijloace. Ei vor să vadă viziunea. Nu aşa faci pitch-ul. Astea sunt mijloace, offline, online, bla bla bla. Sunt mijloace. De fiecare dată vor fi mijloace. Dă-mi strategia, dă-mi să văd unde poţi să ajungi. Dă-mi să văd că poţi în 5 ani de zile să ajungi la cifra asta de vânzări, astfel încât să fii un pericol pentru Emag, sau Amazon, cine va fi atunci, să te cumpere. Şi atunci pot să văd valoarea. Din nou, ideea este că tu trebuie să vinzi pe valorile lor. Dacă tu nu vinzi pe valorile lor, la revedere. Ei nu sunt aici să facă o diferenţă în lume. Ei sunt aici să facă profit, într-un fel sau în altul. E problema ta cum faci să le dai şi profit dar să-ţi păstrezi şi viziunea. Şi aici vine arta. 

(MA)(01:21:53) Ok, apoi… de fapt tu spui că capitalul pe care spui că ar fi bine să-l atragem vine din zona asta de investitori. Acum opţiunile ar fi investitori, da, fonduri de investiţii, care, mă rog, vin şi cu un risc la pachet. Marea majoritate se tem de infuzia de manageri pe care ei o aduc, dar din punctul meu de vedere pentru ei ar fi reprezentat un plus-valoare, în anumite puncte, poate nu văd eu toate detaliile. Dar mai există şi posibilitatea să atragi bani din alte părţi. Corect? Mă gândesc aici, bănci, inclusiv mă gândesc la Bursă, la listare. Ce părere ai aici?

(RC)(01:22:34) Da, cu investitori este cel mai simplu, din anumite puncte de vedere. Că alte modalităţi de a atrage bani sunt angel-ii dar la noi n-ai cu cine, adică angel-ii dacă bagă 50.000 de euro unul zici că şi-a dat casa, adică… nu. La nivelul la care ai ajuns n-ai ce să faci cu angel-ii. Listarea pe bursă este din nou o soluţie dar şi aia durează un an şi ceva şi trebuie pregătită bine. Dacă nu-ţi pregăteşti bine ieşirea pe bursă nu eşti deloc ok. În momentul în care ai ieşit pe Bursă, trebuie să dai cifre corecte la fiecare trimestru. Dacă cifrele nu sunt corecte la fiecare trimestru valoarea ta de pe Bursă se duce în cap. 

(MA)(01:23:30) Adică nu prea îţi permiţi să rişti deloc. 

(RC)(01:23:34) Exact. Tu s-ar putea să poţi s-o faci, pentru că totuşi ai avut o creştere constantă, nu ai foarte multe fluctuaţii, e posibil să fie ok. Dar acolo îţi trebuie expert pe listarea pe Bursă. Şi trebuie pregătită, durează cam un an, un an şi ceva. Şi dacă sună bine, în primul rând nu ar trebui să te bazezi pe un singur expert, ci să mergi la doi-trei, şi cu siguranţă din listarea pe Bursă poţi să atragi câteva milioane. Dar după aia Bursa îţi devine şeful, aşa că… 

(MA)(01:24:18) Păi şi ajungem acuma la varianta asta de care ziceam, banca, pentru că într-adevăr noi vedem banca mai degrabă ca un partener, nu neapărat ca… multă vreme nici nu lucram cu credit, nu voiam să luam linie de credit, dar pe urmă am zis măi, ştii ce, putem să creştem mult mai mult cu o infuzie de capital, şi acuma îmi vine oarecum logic şi partea asta cu… şi mi se par cel mai uşor de acceptat partener evident când vine fără nimic în plus, oricum nici Bursa n-ar veni cu nimic în afară de bani. Mă refer aici la investitorul, un fond de investiţii care să vină şi cu knowledge. Noi, recunosc, că am tot căutat, şi de aici ne-am blocat, un fond de investiţii care să aibă în portofoliu jucători care să fie asemanatori cu noi dar pe alte zone. 

(RC)(01:25:12) De ce vrei asta? 

(MA)(01:25:15) Pentru a avea experienţă, şi a putea… nu ştiu.

(RC)(01:25:17) Dar experienţa o găseşti, nu înţeleg de ce te blochezi în VC-uri pentru asta. Experienţa o găseşti, există consultanţi, numai că-ţi trebuie bani. 

(MA)(01:25:25) Da, în fine. Dar nu cred că ajungi. 

(RC)(01:25:28) Experienţa o cumperi. Acum îţi trebuie banii cu care să o cumperi. Dacă vrei o prioritate la cum ar trebui să găseşti investiţiile, primele sunt băncile, la care trebuie să te duci să apelezi. Depinde unde eşti, dar zic, la nivelul tău, primele sunt băncile, apoi Venture Capitalul. Iar apoi listarea pe Bursă. Şi asta de ce? Pentru că atunci când ai un Venture Capital în spate, listarea pe Bursă va fi mult mai profitabilă. Când n-ai un Venture Capital în spate, listarea pe bursă va fi mai puţin profitabilă. Vrei să faci listarea pe Bursă când ai un Venture Capital în spate. 

(MA)(01:26:08) Deci până la urmă astea sunt cele două chestii care zici tu, da, recrutarea liderilor şi folosirea banilor sau atragerea capitalului. Mă gândeam la ce fac americanii de scalează. Deci până la urmă că-şi aduc specialişti. 

(RC)(01:26:26) Da. Dar specialişti care nu le consumă timp. Că dacă mi-aduc specialişti care-mi consumă timp, pot să-mi aduc 5 specialişti maxim. Şi oricum dacă-mi consumă mie timp înseamnă că nu sunt atât de buni pe cât ar putea să fie. Dar noi avem chestia asta de venit aşa.. la noi dacă avem multe credite e naşpa. De ce să luăm bani cu împrumut, ştii? 

(MA)(01:26:54) Bine, am avut şi eu, recunosc că am avut chestia asta, adică chiar mă mândream că noi nu luăm credit, şi pe urmă am avut o discuţie cu cineva şi mi-a zis „Bă, voi sunteţi nebuni, adică… de ce?” Adică în primul rând nu-i aveţi ca parteneri, banca, şi într-adevăr, pe urmă am deschis discuţiile şi au fost foarte deschişi în a ne da şi condiţii rezonabile şi chiar ne-a fost de ajutor, adică multă vreme ne-am bazat… Dar, ştii cum e, în momentul în care tu nu prea ştii să faci business, cel mai sigur e să faci cu ce ai în traistă, că dacă pierzi, atâta am în buzunar, n-am cum să joc banii altuia. Nu risc nimic. Deci noi jucam oarecum fără risc. Ei, acuma evident că a devenit o responsabilitate, a trebuit să devină business-ul principal…

(RC)(01:27:41) Nu e fără risc, asta e, că riscul e tot pe tine. Când ai şi banca, riscul se împarte. 

(MA)(01:27:47) Da, eu vorbesc din punct de vedere al… ştiu eu, când zic risc mă gândesc „uite, aduceam o categorie de produs nouă şi ziceam băi, nu ştim dacă astea funcţionează, noi le aducem. Aducem câteva din fiecare, asta înseamnă o investiţie, nu ştiu, de 5000 de euro. Se prea poate să le vindem în pierdere. Cu cât? Le vom vinde toate cu 2000. Asta e, ne-o asumăm. Ei acum, de bine de rău, am învăţat şi avem ceva predictbilitate în business, deci putem spune că nu mai suntem la nivelul ăla în care trebuie neapărat să fiu foarte sigur, nu vreau să mă risc să iau bani de la bancă, că pe urmă îmi ia banca casa, tot ce pun acolo gaj, nu ştiu ce. E, acum banca… mă rog…

(RC)(01:28:35) Da, dar tu îţi dai seama unde puteai să fii dacă acum 5 ani îţi făceai banca partener, găseai VC şi lucrai cu oameni care ştiu mult mai bine decât tine ce ar trebui să facă? 

(MA)(01:28:50) Şi da şi nu, să ştii. Eu aici cred foarte mult în… 

(RC)(01:28:56) E naşpa dacă nu vezi. 

(MA)(01:28:59) Şi aş fi fost mai fericit? Că tu spuneai mai devreme că ai ajuns…

(RC)(01:29:04) Da, ai fi fost mai fericit, pentru că puteai să te ocupi de problemele care te pasionează. Adică de o gramadă de alte proiecte despre care mie mi-ai spus şi care încă sunt parcate pentru că nu are cine să le facă. Nu are cine să pună obiective pe ele, nu are cine să recruteze lideri pe ele. Pentru că eşti în controlul lor. E viziunea ta, sunt obiectivele tale, ai nevoie tu să recrutezi acolo. De asta ai fi fost mai fericit, nu că ai fi lucrat mai puţin. 

(MA)(01:29:33) Aici ai perfectă dreptate, da, aşa este. Din punctul ăsta de vedere cred că aş fi avansat şi m-ar fi ajutat… mă rog, în continuare am întrebările astea, nu că am întrebări, sunt detaliile recrutării liderilor şi cum faci să poţi să-i dai un obiectiv foarte clar, extrem de specific, astfel încât el să poată performa. În continuare înţeleg că există şi riscul, nu ştiu cât o fi, 50-50, 80-90, habar n-am, ca să reuşească, sau să nu reuşească, adică e că nu trebuie să ne aşteptăm că toţi vor reuşi. Din păcate vezi uite, e mare lucru, sunt oameni care reuşesc să-şi dea seama din prima dacă cineva e capabil sau nu. Eu personal, dacă mie-mi spui că tu eşti capabil să te urci pe Everest, eu te cred. 

(RC)(01:30:28) Bullshit, domnule, nu sunt oameni. Nu sunt oameni care pot să vadă din prima. Nu sunt. Ăsta-i cel mai mare bullshit posibil. Am făcut-o de atâtea ori încât ajunsesem şi eu o dată la aroganţa că pot. Numai că mi-am luat-o în bot de nu m-am văzut. Nu pot. Nici nu mă aştept să pot. Mă aştept să-mi fac due diligence-ul meu, mă aştept să pun obiective clare, mă aştept să recrutez oamenii bazat pe obiective, nu pe rolul pe care eu îl vreau, nu recrutez directori de marketing, recrutez om care poate să-mi atingă obiectivele setate pe marketing. Mă asigur ca-mi fac verificarea consecvent, şi apoi, consecvenţă. Nu merge, dau afară. Vine altcineva. Până când vine omul ăla care poate să fie şi fericit şi să atingă rezultate. Şi fac un bine tuturor. Pe ăla nu-l păstrez într-o lume de chin, unde eu îi cer ceva ce el nu poate să livreze sau nu e despre el, nu mă păstrez pe mine într-o lume de chin încât să trebuiască să verific într-una după X, Y, Z, dacă îşi fac treaba. Nu ştim. Ăsta e bullshitul care poate pentru mulţi antreprenori îi ţine pe loc, şi anume că există această abilitate să-ţi dai seama. Nu există. Există însă oameni care recrutează pe obiective şi oameni care recrutează posturi, ăia care recrutează pe obiective au şanse mai mari să găsească de cine au nevoie. Există antreprenori care în momentul în care au văzut după verificări că persoana respectivă nu performează şi nu performează mai ales pe lucrurile care ţin de el, adică, au o problemă, nu se duc să înveţe cum s-o rezolve sau să vină cu soluţie ci se blochează şi zic că aia nu merge sau vin să-ţi ceară ţie soluţiile. Şi apoi urmez în continuare procesul. N-a fost omul potrivit, foarte bine. Vine următorul. Nu trebuie să ne supărăm, nu trebuie să ne certăm, nu este vorba despre asta. 

(MA)(01:32:38) Nu, e clar că sistemul până la urmă îţi… e singurul care te poate ajuta să ai cât de cât predictibilitate în ce faci, tot, nu vorbesc doar de vânzări, sau… dar acuma a apropos de sistem, dacă ar fi să recomanzi, domnule, care ar fi o prioritizare, care-i cel mai, the most important thing de pus la punct într-o companie? Sistemul de, nu ştiu, recrutare, sistemul de vânzări, de abordare client, de, cum e în cazul nostru, pentru noi e important.

(RC)(01:33:11) Nu poţi să dai asta. Când cobori de sub obiective şi lideri, lucrurile sunt diferite în funcţie de fiecare companie. Chiar dacă sunt în aceeaşi industrie. Ai un ecommerce care… scopul lui e… cel mai important pentru el e, nu ştiu, e partea de logistică sau să livreze stupid de repede iar pentru altul e partea de consultanţă. Şi atunci procesele se schimbă, priorităţile se schimbă, nu există ceva general acolo. Însă ce există general este procesul antreprenorului. Şi anume, viziuni clare, viziuni pe următorii 10 ani, şi când zic viziuni, zic viziuni cu privire la numărul de clienţi, viziuni cu privire la produse, viziuni cu privire la experienţa clientului. Fiecare au de cele mai multe ori… ai nevoie de o viziune acolo pe următorii 10 ani, unde vrei să ajungă. Apoi din acele viziuni reies obiective. Aici din nou este abilitatea antreprenorului de a clarifica obiectivele în funcţie de acea viziune, de a le face extrem, extrem de clare. Şi după asta vine partea de recrutare. Fie că este recrutare internă, din liderii pe care-i ai deja, fie că este recrutare externă. Lideri care pot să-şi asume 100% obiectivele. După care vine partea de evaluare, de verificare, care trebuie făcută consecvent. Pentru că tu, prin obiective şi resurse, tu setezi contextul în care liderul ăla să performeze. Acum, contextul are şansa, de foarte multe ori, să nu mai rămână clar, să devină confuz, cu cât trece timpul cu atât contextul îşi pierde graniţele, nu mai este la fel de clar. În funcţie de valorile pe care le faci, pentru fiecare lider, în funcţie de obiective, tu menţii contextul. Iar apoi, când un lider nu performează, vine un alt lider. Pentru că dacă menţin în echipă, în echipa de lideri, un lider care nu performează, iar ceilalţi 4, 5 performează, eu prin acel lider fac rău la ceilalţi 4-5. Iar modalitatea prin care eu menţin cultura şi toate celelalte este tot prin obiective. Dar voi explica toate astea în acel training în care voi arăta şi cum să folosiţi noul soft, despre cum se clarifică un obiectiv prin rezultate-cheie. Cum iei un obiectiv şi-l pui extrem de clar astfel încât să te asiguri că şi cultura sau ce este important pentru companie se transmite. Pentru că de multe ori, tu de exemplu mi-ai zis de foarte multe ori „Dar eu vreau ca oamenii să vină fericiţi la muncă”. Da? Ei bine, în primul rând trebuie să facem diferenţa între „să vină fericiţi” şi „să fie uşor”. Astea două nu sunt opuse. Pot să vin fericit într-un loc unde este greu, dar mă împlineşte ceea ce fac. Bun. Dar, ca să vin fericit, am câteva modalităţi. Unu, să adaug anumite rezultate cheie în obiectivele mele care ţin de bucuria angajaţilor. De exemplu, să stabilesc un buget care trebuie dat ca şi premii săptămânale pentru fiecare lider, pentru oamenii lui. Ăsta poate să fie un rezultat cheie care mă împinge acolo. Doi: pot să adaug un rezultat cheie ca o dată pe lună să existe o petrecere în firmă, sau o dată pe săptămână să existe un pizza night. Sau lucruri care duc la a veni fericit la muncă. O altă soluţie este, ok, ce vreau? Vreau fericirea oamenilor. Ce vreau mai exact? Clarific foarte bine obiectivul ăla, şi apoi recrutez un lider care poate să livreze asta pentru companie. Şi ăla va fi responsabil cu fericirea angajaţilor. Dar pe de altă parte trebuie să înţelegem faptul că de multe ori, să păstrezi fericirea angajaţilor înseamnă să dau alţi angajaţi afară. Nu merge de fiecare dată cu ceeea ce fac eu pentru oameni. Cateodată trebuie să scot anumiţi oameni. Degeaba încerc eu să tratez un măr stricat dintr-o căldare. O să-l tratez şi cât o să-l tratez eu o să se facă toate celelalte mere stricate. De asta spun de fiecare dată „aveţi grijă la nesimţiţii geniali, ar trebui daţi afară imediat”. Da, nesimţiţii geniali sunt ăia care sunt foarte buni în ceea ce fac, chiar foarte buni în ceea ce fac, numai că sunt nişte nesimţiţi. Nesimţiţi cu colegii, nesimţiţi cu regulile, nesimţiţi cu managerii, şi de cele mai multe ori oamenii ăia rămân pentru că sunt geniali. Sunt foarte buni în ceea ce fac. 

(MA)(01:38:19) Da, aşa e. Am avut astfel de situaţii şi eu i-am zis toxic, dar crede-mă că nimeni nu-l înţelegea ca toxic în intern. În echipă el era văzut super bine, însă crea atâtea probleme în extern şi… Am avut o astfel de situaţie şi a durat mult până am decis să ne despărţim. Adică, la fel, i-am dat şanse, am avut discuţii o dată, a doua oară, cred că la 6 luni, şi după încă o dată i-am zis că e mai sănătos să ne despărţim dar…

(RC)(01:38:55) Da, uite, eu nu am astfel de discuţii. Nu am. Pentru că văd, chestia aia ţine de caracterul omului. Şansa de recovery pentru o astfel de persoană este sub 1%.

(MA)(01:39:13) Îţi dau dreptate. Din experienţă, uite lasă-mă să mai spun un lucru, întotdeauna am considerat că merită să dai a doua şansă. Aici sunt şi excepţii, deci nu poţi spune că e… Însă din experienţă, şi am avut situaţii în care am primit înapoi oameni care au plecat. Nu cu care ne-am certat, au plecat în condiţii foarte bune, dar i-am primit înapoi şi din păcate nu au performat. Foarte puţini din ei au rămas, evident, repet, sunt şi excepţii, dar marea majoritate… şi aici nu vorbesc de mămici care au plecat în concediu postnatal, da? Mă refer la oameni care au plecat să lucreze în altă companie şi eu i-am primit înapoi. Repet, nu recomand nimănui. Şansa de a performa acolo… nu funcţionează. Ciorba reîncălzită nu-i acelaşi lucru. Şi a doua chestie da, sunt de acord şi cu ce spui tu, că într-adevăr discuţiile pe care eu le fac nu sunt decât în cea mai mare majoritate pierdere de vreme, dar da, am făcut-o mereu. Şi discuţiile aproape că n-au dat rezultat nici de data asta, da. Ai tu dreptate. Poate că nu-i chiar doar 1%, o fi 10, 20, dar nu merită efortul, într-adevăr. 

(RC)(01:40:33) Nu e 20, fie-ar mama lui a dracu, dacă ar fi 20 cred că aş mai încerca. 

(MA)(01:40:37) Oamenii se schimbă dar doar în anumite contexte. Nu îi schimbi tu. Asta ştiu clar, am înţeles-o si… dar se schimbă. 

(RC)(01:40:45) Se schimbă, dar nu trebuie să intervin eu pentru asta. Oamenii se schimbă. Le-am dat contextul, şi ăsta, din nou, îl creez prin obiective şi resurse. Ce fac ei de acolo este deja problema lor. Şi nu stau, nu stau, pentru că din nou şansa este mult prea mică ca omul ăla să se schimbe şi, fie că vreau fie că nu, ar trebui să mergem la fel cum mergem şi în marketing, pe probabilităţi, şi business-ul ar trebui să fie crescut cât se poate, şi pe probabilităţi. Iar probabilitatea mea ca omul ăsta să se schimbe este… eu cred că sunt foarte aproape de adevăr cu 1%, şi va dura ani. Lucru pe care nu am de gând să pun pariu. Mi-a plăcut foarte mult, nu ştiu dacă ai văzut documentarul despre Michael Jordan de pe Netflix. Ei, atitudinea lui mi s-a părut, deşi în multe părţi atitudinea lui era infectă, atitudinea lui cu privire la colegii lui mi s-a părut genială, de aia şi a avut cea mai bună generaţie alături de el. Pentru că el a spus simplu: „Eu îţi pasez, responsabilitatea ta e să dai coş. Nu dai coş, nu te mai aştepta să-ţi mai pasez. Nu e treaba mea să te învăţ eu să dai coş, nu e treaba mea să te învăţ eu să sari, nu e treaba mea să te ţin eu antrenat, nu. Treaba mea este ca atunci când ţi-am dat pasă, să dai coş. Nu poţi să faci asta? Pleacă.” Ei bine, contextul ăla a făcut să rămână şi să fie în echipa respectivă doar oameni care puteau să îşi asume responsabilitatea aia 100% ei, nu să pice ca scuze pe echipă, pentru că nu puteau fi susţinute scuzele în echipa aia. Şi atunci i-a făcut, pe aproape o generaţie întreagă de baschetbalişti, să devină remarcabili. 

(MA)(01:43:02) Da, aşa e, pe de altă parte, Răzvan, pentru a performa e nevoie să testezi, să încerci, să pui degetul pe bancă. Dacă tu nu ai curajul sau nu ai încredere că bă, am voie să şi greşesc, nu e o nenorocire, n-o să faci, adică mă gândesc că acel context…

(RC)(01:43:26) Dar n-are nicio treabă, dar stai puţin că înseamnă că n-am fost înţeles corect, n-are nicio treabă greşitul cu obiectivele. 

(MA)(01:43:34) Să-i dai a doua şansă, să zicem că tot timpul mi-asum că n-am stabilit eu clar obiectivul, hai să mă duc să-l mai explic o dată, hai să… şi sigur, că adevărul e pe la mijloc. 

(RC)(01:43:45) Greşeli vor face sute. Dar nu este vorba despre asta, este vorba despre… una este ca să facă greşeli iar apoi să şi le repare singuri sau să-şi găsească singuri soluţii, alta e să facă greşeli şi să le lase aşa sau să mi le paseze mie. Eu nu mă aştept…. liderii remarcabili nu sunt ăia care nu fac greşeli. Liderii remarcabili sunt ăia care şi-au asumat un obiectiv, fac 50 de greşeli pe parcurs, dar tot ajung la obiectiv fără să îmi paseze mie responsabilitatea. 

(MA)(01:44:21) Mda, deci cel care face, mai degrabă… tu spui că până la urmă important e să îi tolerezi să facă greşeli, dar să şi le rezolve. 

(RC)(01:44:32) Da. Normal. 

(MA)(01:44:35) Să n-ajungă la tine. 

(RC)(01:44:38) Nu mă interesează să vină la mine greşelile. Şi eu fac greşeli, zilnic. Ar fi culmea să cer la alţii să nu facă greşeli. Plus că din ele învăţăm. Dar tot trebuie să dau salariile la finalul lunii, chiar dacă fac greşeli. Nu? 

(MA)(01:44:54) Am înţeles asta. Bine, acum, partea asta cu tolerat greşeala sau acordat a doua şansă, e tocmai în ideea de a crea acel context încât să… visul meu e s-ajungă să-şi iubească atât de mult ideile, să se bată pentru susţinerea ideilor lor, şi să fie atât de îndrăgostiţi de ele să se certe pentru ele.

(RC)(01:45:17) Dar nu uita că tot ceea ce spui tu, idei, mijloace, greşeli, astea sunt mijloace spre obiectiv, pe tine alea nu te interesează. 

(MA)(01:45:26) Păi mă interesează, Răzvan, pentru că eu dacă nu-i am pe ei în barcă… îţi dau un exemplu. Consultanţa video: e ideea lor. Cafeneaua, care a funcţionat 8 ani de zile, a fost ideea lor. Adică a venit din rândul colegilor mei. Nu au fost idei ale mele. Că eu le-am selectat şi le-am pus în practică, asta… sau mă rog, am decis că merg, dar atât. 

(RC)(01:45:46) Şi cu ce se bate asta cap în cap? N-are nicio treabă una cu alta. 

(MA)(01:45:50) Păi dacă nu mai tolerez, nu le mai dau şansa să greşească, sau nu… a doua şansă. Dar de fapt problema aici e.

(RC)(01:45:57) Măi, stai măi puţin, eu nu dau şansa… eu vorbesc de obiective, mă. Nu de mijloace. Mijloace pot să încerce, numai că au un buget, au un timp, şi au nişte obiective. În obiective nu li se spune cum să facă. În obiective li se spune ce să facă. Tu ceea ce vorbeşti aici, de exemplu, cafeneaua, este un mijloc. Ei au libertatea să implementeze aia, dacă duce la un anumit obiectiv. Dacă îmi creşte retenţia oamenilor… e libertatea lor să facă asta. Am impresia că am transformat obiectivele în mijloace. Eu nu dau obiectiv să îmi faci cafeneaua. Eu dau obiectiv, să zicem, ca oamenii să îmi crească numărul de cumpărături pe lună, sau pe an. Eu îţi dau obiectiv să îmi crească satisfacţia clienţilor. 

(MA)(01:47:00) Da, asta este. La noi asta este, spre exemplu ăsta a fost obiectivul…

(RC)(01:46:06) Păi şi atunci omul respectiv… eu îi dau obiectivul, îi dau ok, cum se măsoară, în ce context trebuie să mi se întâmple, dar după aia ei vin şi zic „ok, avem bugetul ăsta. Cu bugetul ăsta putem să facem cafenea, putem să facem aia, putem să facem ailaltă.” Sunt mijloace. 

(MA)(01:47:23) Aşa e. 

(RC)(01:47:25) Ce nu tolerez este: îţi dau un obiectiv, tu îţi alegi mijloacele, şi apoi peste două săptămâni de fapt totul este blocat, sau nu s-a întâmplat nimic pentru că n-ai primit răspuns de la nu ştiu cine, sau pentru că o chestie care credeai că funcţionează nu merge. Nu. Aia e de netolerat. Nu faptul că după o lună de zile când facem evaluarea îmi vine şi-mi spune „Băi, am testat asta, n-a mers, am testat asta, n-a mers. Acum testez asta, şi cred că asta va funcţiona.” Acolo văd că omul şi-a asumat. 

(MA)(01:48:06) Înţeleg, adică mi-e un pic mai clar acum la ce te referi când spui povestea asta, cu, domnule, nu accept greşeli. 

(RC)(01:48:13) Vei accepta mereu greşeli, dar greşeli pe care ţi le repari singur, şi greşeli pe care, mai mult decât atât, le repari şi apoi tot ajungi să te duci la obiectiv, obiectivul ăla de 3 luni pe care-l aveai setat. 

(MA)(01:48:28) Noi oferim consultanţă, asta-i ceea ce… tot timpul, să, mă rog, să reuşim să ajutăm pasionaţii de exprimare prin imagine, să-şi aleagă echipamentul potrivit. Ei, şi acuma clar s-a dus în online, am discutat, ţi-am povestit la început cum am transformat noi, mai avem un proiect, în afară de consultanţă video, fizic, facem două studiouri, pe care le oferim efectiv pentru a face sesiune de inregistrare. Deci consultanţa pentru noi e un diferenţiator, a fost un diferenţiator, şi acum cu atât mai mult, chiar în, hai să zic lupta, e chiar o luptă între noi şi Amazon sau Emag. Dar, repet, e un diferenţiator. Cum crezi tu că se va transforma în viitor, pentru că treaba asta cu rolul consultantului foarte mult îl văd dus în zona de artificial intelligence, de… nu ştiu, chestii care, tool-uri pe care le poţi foloşi ca să-ţi aleagă în funcţie de anumiţi parametri, că teoretic ceea ce face un consultant bun, da, te întreabă: unde mergi? Păi, pentru ce? Pentru ăla, aha, vrei mai greu, mai uşor, şi faci o selecţie din 78000 de repere, el vine şi zice „pentru tine, potrivit este ăsta, ăsta şi ăsta”. Dacă-ţi dau mai mult de 3 te bramburesc, mai puţin, ti se pare că nu-ţi dau opţiuni. Deci răspunsul ideal ar fi „domnule dacă am un tool care-mi oferă trei chestii, trei opţiuni, da, aş fi fericit.” Crezi că se va duce în zona asta în care va ajunge consultanţa online sau nu neapărat online, mă refer la… deci nu online aşa cum o vedem noi, consultant. Ci, consultant cu artificial intelligence. 

(RC)(01:50:18) Cred că va fi un hibrid, o perioadă lungă de timp. 

(MA)(01:50:21) Poţi să îmi defineşti? Tu zici mai mult aici ce înţelegi prin asta, hibrid? 

(RC)(01:50:27) În sensul că până la un anumit punct poate să te ajute inteligenţa artificială, poate să-ţi recomande. Sau nu neapărat… poate să fie şi fără inteligenţă artificială. Gen, în funcţie de răspunsurile tale la un quiz, să zicem, ţi se recomadă X sau Y. Problema este că inteligenţa artificială nu ştie exact ce întrebări să-ţi pună ca tu să îţi dai seama exact ce ai nevoie. Şi va dura destul până când se va ajunge acolo. Deocamdată inteligenţa artificială ce încercăm noi să facă e să dea răspunsuri. Cam asta ştie. Problema aici însă nu sunt neapărat răspunsurile. Sunt întrebările. Şi cred că va mai dura destul de mult timp până când vom ajunge la un algoritm care să poată să facă asta şi mai mult, apoi, va dura destul de mult timp până când populaţia va ajunge la un grad de încredere destul de mare astfel încât să ia răspunsurile date de o inteligenţă artificială la fel cum ia răspunsurile date de o persoană. Şi când zic hibrid, zic ori ca unealtă, de exemplu să am anumite… să am un quiz care mă duce către un consultant sau altul, în funcţie de nevoi, şi atunci pot să îţi duc consultantul potrivit pentru nevoia ta, sau această inteligenţă artificială să funcţioneze ca un asistent al consultantului, astfel încât să-l ajute să dea cele mai bune răspunsuri. 

(MA)(01:52:25) Să pună cele mai bune întrebări, mai degrabă el ar trebui să decidă.. l-ai întrebat şi de chestia aia? Dar ăsta-i mai degrabă un checklist, nu neapărat artificial intelligence, adică e o bază de date. Da. La asta mă tot gândesc, asta e totuşi realizabil, fără resurse mari, e totuşi o chestie foarte…

(RC)(01:52:47) Eu nu cred că ar trebui scoasă nici una nici alta. E la fel ca chestia aia cu a alege între comerţul online sau offline. Nu, nu cred că trebuie eliminate, ci trebuie folosite acolo unde aduc cea mai mare valoare.

(MA)(01:53:05) Şi acelaşi lucru crezi că se poate aplica şi în zona a propos de omnichannel-ul ăsta, o vezi aplicabilă şi în zona asta a cursurilor, a training-urilor? În România spun sincer că e o reticenţă. Cel puţin în zona noastră, datorită lockdown-ului, noi a trebuit să ţinem cursurile online, am început să ţinem o mulţime de activităţi, inclusiv cursurile plătite. N-a fost ceva extraordinar. Şi acum am înţeles… şi oamenii tot voiau în continuare, imediat ce s-a eliberat au ţinut să vină la sală, şi aşa mai departe. Adică e clar că sunt nişte diferenţe între pieţe. Pentru că în alte state, nu ştiu, mă refer la Germania, Anglia, cursurile online sunt extrem de… adică e o normalitate să lucreze, să înveţe remote. La noi a fost aşa, foarte reticent privită, şi eu am crezut la început că-i doar reticenţa lectorilor, pentru că de mult le tot propuneam să facă cursuri filmate, şi…

(RC)(01:54:06) E vorba de perioadă de timp şi număr de exemple acolo. Durează o perioadă de timp şi oamenii au nevoie de un număr de exemple până când iau modalitatea asta ca fiind o modalitate bună. Toate societăţile trec prin asta, unele mai repede, altele mai încet. 

(MA)(01:54:26) Ştiu, dar uite, cursurile… dar hai să vorbim acum de evenimente, de fapt, că uite, toate s-au închis, da? Şi văd „Lansare model de Mercedes nu ştiu de care”, „Lansare de aparat”, online. Toate imediat au pivotat şi s-au dus în zona online unde până acuma nici nu exista… clar că o să rămână ceva din asta, nu? E clar că o să funcţioneze. Acum, întrebarea e doar dacă, în România, ar putea diferi. Repet, eu am simţit o reticenţă, aşa, la partea de cursuri. 

(RC)(01:54:58) Nu, nu diferă, doar durează ceva mai mult până când e preluată, până când e acceptată. 

(MA)(01:55:06) Deci să fim consecvenţi. 

(RC)(01:55:08) Da, asta e. Atâta timp cât alţi oameni au preluat-o, va fi preluată şi în România. Aceeaşi problemă la noi a fost de exemplu cu plata cu cardul, pentru că înainte de COVID încă se plătea mai mult de 50% cash. 

(MA)(01:55:31) Da, o să râzi, la noi era 85% ramburs, cash, deci 15% aveam plata cu cardul. A crescut acum dar încă suntem mult departe de ce există în ţările civilizate. Acum, într-adevăr, e un proces. E un proces de preluare, nu ştiu dacă are rost să te lupţi cu aşa ceva, dar noi vrem să facem o platformă pentru cursuri, o academie F64 o numim, şi cursuri, evenimente, unde să centralizăm toată zona asta, şi tot văd reticenţa, şi a colegilor mei, băi, n-o să meargă, băi, lectorii de asemeni, toţi cei care, mhm.

(RC)(01:56:16) Da, are dreptate, n-o să meargă, o perioadă n-o să meargă, dar dacă vrei să meargă, trebuie să treci prin perioada în care nu merge. 

(MA)(01:56:22) Aşa e. Da. Astea au fost întrebările mele, merci mult, mi-ai mai clarificat din semnele astea de întrebare care, na, unele din ele o să rămân cu ele cum ar fi ăsta cu cum să recrutăm… dar mi se pare că ar fi unul din procesele cele mai importante, ăsta de recrutare. Că mi-e clar că rolul meu e acolo şi ar trebui să fac un sistem de recrutare. 

(RC)(01:56:56) Mai, eu… îmi pare rău ca încă ai rămas cu semne de întrebare, că n-ar fi trebuit să rămâi. 

(MA)(01:57:03) Nu, dar sunt semne de întrebare bune, adică pentru mine, consider că dacă n-ai semne de întrebare e… chiar le ştii pe toate? Mă refer la faptul că mi-ai clarificat anumite lucruri, cum ar fi partea asta de focus pe ce e important la noi, consultanţă, partea de specialitate, nişă şi aşa mai departe, produsele cobranded mi se par iarăşi o chestie foarte utilă, însă am în continuare dileme cum o să implementez partea asta de recrutat lideri. 

(RC)(01:57:40) Nu este, domnule, nicio magie. E consecvenţă, disciplină, şi să faci lucrurile care ţin de tine. 

(MA)(01:57:50) Măi, noi sperăm să rămânem în continuare în zona asta şi asta-mi doresc cel mai tare, perioada, tulburarile de până acum, să reuşim să trecem cu bine, să ne putem continua…. nu neapărat, că nu-i o viaţă frumoasă, nu ne dorim o viaţă frumoasă, dar un loc unde oamenii reuşesc să-şi pună în practică şi să obţină satisfacţii din pasiunile lor. Şi asta-i ceea ce pentru mine e important. Am avut norocul să fac ce-mi place şi cred că asta m-a ajutat să depăşesc multe probleme sau să nici nu le văd, sau să nu le consider probleme. Şi asta mi-aş dori şi pentru oameni, a propos de context sau dacă trebuie creat. 

(RC)(01:58:34) Eu am o vorbă: omul potrivit pentru obiectivul potrivit. Dacă reuşeşti să găseşti astea în companii, eşti un om fericit. 

(MA)(01:58:43) Ok. Bine. Răzvan, îţi mulţumesc tare mult pentru posibilitatea să stăm de vorbă pe subiectul ăsta, şi eu zic că o să fii mândru de F64, o să vezi. 

(RC)(01:58:58) Mulţumesc că ai urmarit acest episod din TBF Show. Vreau să-i mulţumesc lui Marian pentru participare, pentru prietenie şi pentru că a construit showroom-ul în care mergeam de 4-5 ori pe lună atunci când locuiam în Bucureşti deşi nu aveam nimic de cumpărat. Dacă vrei să fii anunţat de fiecare dată când lansăm un nou episod din TBF Show, intră pe TBF.ro şi ai grijă să te abonezi. Până data viitoare îţi urez mult succes şi, normal, rămâi nerezonabil!

TBF
Copy link
Powered by Social Snap