TBF

Episodul #2

E

În acest episod l-am invitat pe bunul meu prieten, Dan Țigău, un industrialist cu viziune mare, care pe lângă oțelării și fabrici de chimicale, a reușit să ajungă să producă chiar și palete de tenis de masă pentru chinezi.

Asculta episodul pe: Apple Podcasts, Spotify, Google Podcasts, Stitcher

Vom vorbi despre delegarea corectă a responsabilităților chiar și în situații de criză, despre confuzia de roluri din rândul antreprenorilor, despre leadership, despre cum controlăm munca remote și cum controlează managerii linii de producție de la distanță, despre tehnologiile necesare pentru a crea procese și sisteme autonome în companii, despre strategii de lichidări de stocuri în perioada de criza, despre reinventarea afacerilor pentru a evita falimentul, despre anarhie și despre modalități bune (dar și greșite) de a ajuta comunitatea și angajații în perioada aceasta.

L-am cunoscut pe Dan Țigău cu câțiva ani în urmă când mi-a dat o lecție remarcabilă de viață. Chiar dacă este antreprenor din anii ’90 și a construit un număr remarcabil de firme în partea de producție și industrie, poate da tinerilor care au crescut cu smartphone-ul lângă sânul mamei, lecții despre tehnologie și impactul ei în societate și în business. Viziunea, ceea ce vrea să lase în urma lui și abilitatea de a se adapta și reinventa la orice vârstă, îl fac, din punctul meu de vedere, un exemplu de om, caracter și antreprenor.

transcript

(DȚ): (00:02:07) Dragă Răzvan, am întrebări de sezon. Nu? Așa, o să încep cu prima întrebare. Am șase întrebări cu totul pentru tine. Ultima va fi o provocare pentru tine, sper, și știu că îți plac provocările. Ideea este să ajungem la final cu toate cele  șase întrebări. De fapt, cu răspunsurile la cele șase întrebări. Am să încep cu prima. Pentru parte din firme noi am optat pentru concediu plătit, pentru altele am menținut activitatea. Avem o oțelărie care lucrează, care este în miezul problemei și trebuie să lucreze pentru că deservește cei mari clienți din industria metalurgică. Dar pentru cei pentru care am optat pentru concediu plătit, acolo unde am suspendat activitatea până când ne lămurim că există o soluție operațională și total asumată de Guvern, vezi bine că se pun diverse probleme: șomaj tehnic, 75%,  contribuția Guvernului, etc. Noi am optat să le dăm salariile cu totul, i-am trimis acasă până când avem comenzi sau un lucru clar de făcut și le dăm integral salariile. Totuși, până acum antreprenorii au decis fie reducerea timpului  de lucru, fie șomaj tehnic, sau lichidarea firmelor, pentru aproximativ 400.000 de oameni. Mie lucrul ăsta mi se pare tragic. Ar fi util ca să se folosească momentul pentru a implementa sistemul de bonusuri în funcție de valoarea adăugată reală?

RC: (00:03:53) Nu numai că ar fi util, este necesar. Ideea, motivul pentru care companiile nu au trecut încă la cât mai multă muncă remote, muncă la distanță, este pentru că în România mare parte din angajați sunt plătiți pentru timp. Se angajează posturi, nu se angajează rezultate, și sunt plătiți pentru timpul în care stau la birou.  Și asta vine din două contexte, unul din inabilitatea antreprenorilor, și aicea vorbesc de comunitatea antreprenorilor, nu neapărat de unul sau de altul, pentru că toți antreprenorii trebuie să facă lucrul ăsta, și anume să impună rezultate pentru salariul pe care îl, îl oferă și doi, nu se poate face o astfel de trecere, o trecere de la management local la managementul la distanță până în momentul în care oamenii nu sunt plătiți pe rezultate. Pentru că, în momentul în care omul nu-ți mai este la birou, tu nu ai ești în control pe timpul lui. Singurul lucru pe care poți să fii în control este pe rezultatele lui. Și atunci, sunt două lucruri fundamentale de implementat: fișa de responsabilități care este asemănătoare cu fișa de post, că și în fișa de post ar trebui să fie responsabilități, numai că fișa de post e o chestie legală care ne-o cere Statul, fișa de responsabilități este lucrul după care lucrăm cu angajatul. Din perspectiva, mea este ca diferența dintre numele firmei și brand. Numele firmei poate este Doi Țânțari SRL, dar brandul poate să fie Apple, puțin contează numele firmei și brandul din față. Același lucru se întâmplă cu fișa de post și fișa de responsabilități. Și în acea fișă de responsabilități ar trebui să existe: Procedurile pe care omul și le asumă să le urmărească, să le urmeze. Pentru acele proceduri există consecințe de neurmărire. Apoi există KPI-uri, adică ce măsurăm pe rolul tău, pe munca ta. Iar apoi trebuie să existe standarde pe acele KPI-uri. Standardele spunând următorul lucru: între cât și cât este rău, între cât și cât este mediu, între cât și cât este bine, între cât și cât este extraordinar. În momentul în care facă asta, munca la distanță nu mai este o problemă. Și de ce spun că ăsta este un context perfect în care să implementeze o astfel de  normalitate este pentru că până la venirea dragului nostru Corona, angajații conduceau angajatorii, în majoritatea cazurilor, pentru că angajatorii aveau foarte mari probleme să găsească oameni. Și atunci, pentru că aveau mari probleme să găsească oamenii și angajații știau asta, făceau compromisuri și oamenii de fiecare dată, angajați se puneau împotriva angajatorilor în momentul în care  încercau să implementeze lucruri absolut normale și de, cum să zic, fundamentale pentru management, fundamentale pentru orice management făcut bine. Însă, acuma s-au schimbat rolurile. Este unul din lucrurile benefice ale acestei crize. Angajatorul a ajuns înapoi în poziția să poată să dicteze și să poată facă leadership. Și ăsta este contextul perfect din care putem să ieșim cu oameni mai educați și puși pe roluri mai clare decât erau înainte.

DȚ: (00:07:53) Absolut corect! Antreprenorii sunt stresați pentru că se consideră responsabili pentru prezentul și viitorul oamenilor și a organizațiilor lor. Și luptă cam de unii singuri pentru soluții, pierzând din claritate, autonomie și imunitate. Ar fi util să transfere și către echipe problemele și să ceară soluții. Cum se procedează?  

RC: (00:08:20) Ăsta e fundamentul delegării. Am un banc care mi s-a părut foarte bun pentru asta. Și anume, unu zice: „ Bă, mi-am angajat pe unul cu 5.000 de Euro pe lună să-mi rezolve toate problemele. Nu mai îmi rezolv singur nicio problemă.” Și ăsta, un prieten, întreabă: „păi da mă, dar de unde ai tu 5.000 de Euro să-l plătești?” ”Băi nu știu, asta e problema lui!” E banc însă surprinde al dracului de bine ce înseamnă delegare. Oamenii, și mai ales antreprenorii – vorbim aici de.. în mare parte de România și în mare parte țările latine că și în Italia vezi destul de apropiat aceeași problemă  și în Spania, în anumite zone, vezi aceeași problemă – nu se deleagă responsabilități, se deleagă  task-uri. Iar atunci când deleg task-uri  responsabilitatea rămâne la mine. Îți deleg să-mi aduci un pahar cu apă dar nu-ți deleg să mă ții hidratat. Nu-ți deleg responsabilitatea în sine, nu-ți deleg… ceea ce vreau de la tine vreau este să-mi aduci rezultatul ăsta până la termenul ăsta. Poți să-ți asumi sau nu? Să-ți asumi înseamnă să-ți asumi și consecințele. Și să-ți asumi înseamnă să găsești soluțiile atunci când lucrurile nu merg. Asumarea nu înseamnă ca tu, în momentul nu știi care e soluția sau ceva nu merge, să vii la mine să-ți dau soluția.  Aia nu înseamnă delegare. Asta înseamnă că eu încă sunt responsabil pe lucrul ăla și atâta timp cât eu sunt responsabil, creierul meu nu o să lase deoparte, o să continue să se streseze și nu o să poată să funcționeze pe alte părți. Și, normal că antreprenorii, mulți dintre ei, și mai ales antreprenorii mici, au impresia că lucrul ăsta nu există, că nu există oameni către care, pur și simplu, să delege rezultatul și să nu mai vină la tine, să-ți bați capul. Măi, nu știu cum se face dar unii trăiesc doar așa iar ceilalți trăiesc doar invers. Există ambele cazuri, cum dracului la unii trag doar oamenii care își asumă 100%  responsabilitatea și la ceilalți trag doar oamenii care au nevoie să fie ținuți de mână să facă lucrurile să se întâmple. Și ca răspuns la întrebare, da, avem nevoie să delegăm responsabilitatea dacă vrem să putem să susținem lucrurile la cât de multe probleme există. Dacă le luăm pe toate asupra noastră o să ne blocăm noi! 

DȚ: (00:11:19) Exact!  

RC: (00:11:21) Și nu poți să performezi cu lucruri venind din zece locuri diferite. Chiar am fost întrebat: ok, ce fac acuma să mă țin sănătos la cap? Și primul lucru pe care l-am zis: în primul rând nu te mai uita la televizor, după aia nu mai citi știrile și ia-ți informațiile doar de la doi oameni, de la doi experți, unul pe financiar-fiscal și unul pe legal. Și atât! Este tot ce ai nevoie din afară, restul izolează-te de lucrurile respective pentru că, dacă continui să fii expus la ele, o să intri și tu în depresie și din contextul ăla nu o să poți să iei decizii bune și, mai ales, nu poți să iei decizii care să ajute. Însă, același lucru am nevoie să pot să-l deleg în continuare. Am nevoie să deleg responsabilitatea. Dacă până acuma am delegat să-mi duci compania acolo, sau să-mi aduci, să-mi creezi echipa asta de vânzări, sau să-mi aduci cifra asta de vânzări, sau să-mi creezi produsul ăsta patentabil, sau să-mi rezolvi problema asta, acum îți deleg să-mi găsești soluție ca ăia 300 de angajați să aibă de unde să mănânce o pâine până când ieșim din criză. Cum faci asta – din nou revenim la bancul respectiv – e problema ta.

DȚ: (00:12:50) E corect ce spui, dar mai avem o parte, Jumătate e rezolvată. Ce faci cu obiceiurile antreprenorilor provenite din confuzia de roluri?  Pentru că de aici provine. 

RC: (00:13:04) Asta e întrebarea mea de zece ani, și…

DȚ: (00:13:10) Cum le creezi alte obiceiuri, cum îi ajuți? 

RC: (00:13:14) În primul rând că antreprenorii au nevoie să-și înțeleagă fundamental prin ce ei aduc valoare.  Ăsta e primul și primul pas. Pentru că, în capul lor, în capul majorității nu în capul tuturor, dar în capul majorității antreprenorilor, este așa: modalitatea în care eu aduc valoare este prin faptul că sunt bun la aia, bun la aia, bun la aia, eu dau soluții la probleme și eu iau ultima decizie. Ceea ce este total pe dos înțeles antreprenoriatul. Rolul antreprenorului, rolul fundamental – sunt două!  Are doua roluri un antreprenor. Unu, să recruteze lideri și doi, să găsească CE-urile, adică „ce ar trebui să livreze fiecare lider?”. De acolo să se dea dracului la o parte. El prin asta aduce valoare nu prin altceva. Are o viziune, vede o oportunitate, foarte bine! Atunci are ce-ul ăla clar. Apoi întrebarea este cine îmi poate livra acel rezultat și pentru cât? Iar scopul meu este să găsesc pe acel cine, să-l conving să plece de unde este și să vină să aducă acel rezultat.  Este singura modalitate prin care antreprenorul ar trebui să aducă valoare.  Însă, dacă asta nu se înțelege, partea asta fundamentală nu se înțelege, atunci locul în care ajungem este să recrutăm constant oameni care au nevoie să fie manageriați. Iar oamenii care au nevoie să fie manageriați, nu putem să conducem prea mulți, pentru că ceea ce se întâmplă este că angajăm un om care are nevoie să manageriat, omul ăla  ne ia 10-20% din timpul nostru, zi de zi. Mai angajăm încă unul, încă unul și încă unul și ne-am umplut timpul. Nu mai avem cum să scalăm de acolo. Și, filozofia mea despre a recruta oameni care nu trebuie manageriați este ca atunci când recrutezi, să-ți imaginezi că ești cel mai  prost om posibil. Nu poți să ajuți omul pe care tu îl recrutezi cu absolut nimic. Ești atât de prost, bătut în cap, încât nu ai cum să-l ajuți cu absolut nimic. Tot ceea ce poți să-i dai este un salariu, sau un venit, sau un bonus și să-i spui ce are de făcut, unde trebuie să ajungă. Dar în rest trebuie să presupui că tu nu poți să-l ajuți cu absolut nimic. Cea mai simplă modalitate să te uiți la asta este să te gândești că vrei să construiești o rachetă. Habar nu ai cum să construiești o rachetă și atunci, tu față de omul ăla care ar putea să construiască o rachetă, ești extrem de jos. Și atunci ai nevoie să recrutezi o persoană care să poată să-ți livreze acel rezultat, deși tu nu poți să-l ajuți cu absolut nimic. Și asta o facem deja dar în contexte destul de mici, în sensul că majoritatea antreprenorilor nu știu contabilitate dar totuși toți au o contabilitate, pentru că pur, și simplu, acolo chiar au delegat responsabilitatea, însă se încăpățânează  să recruteze oameni mai jos ca ei, în fiecare domeniu, în fiecare  departament de la ei, pentru că așa simt că pot să păstreze controlul. Dacă eu pot să înțeleg ceea ce faci tu, atunci pot să te controlez. 

DȚ: (00:17:18) Exact, asta este marea frică a antreprenorului, că pierde controlul, iar a doua mare frică este că organizația va reacționa la schimbarea provocată, aducerea de noi lideri, pierderea controlului antreprenorului, într-un mod imprevizibil.  

RC: (00:17:19) Asta mi se pare o frică destul de ciudată dintr-un singur punct de vedere. Unu, leadership-ul nu se dă, leadership-ul se ia, de fiecare, se câștigă. În consecință, dacă eu am recrutat  un lider bun, nu am nevoie niciodată să-mi bat capul cum vor reacționa ceilalți la acel lucru, pentru că dacă liderul e bun își câștigă singur și încrederea, și e acceptat de echipă și e urmat de echipă. Dacă am nevoie ca eu să-l introduc pe omul în echipă atunci n-am recrutat tocmai liderul potrivit. Eu nu am nevoie, dacă mă duc în orice companie, să-mi dea nimeni nici credibilitate, nici leadership, nimic. Mă duc acolo și mi le câștig singur. N-am nevoie de ajutor din partea niciunui antreprenor să-mi dea mie lucrurile respective dacă eu, să zicem, intru ca și partener într-o companie și preiau managementul pentru șase luni, lucru care l-am făcut în trecut de destul multe ori. Nu  am avut nevoie să-mi spună nimeni absolut nimic. Același lucru se întâmplă cu liderii buni. Sun mulți lideri buni, problema este că nu poți să-i recrutezi în același fel în care recrutezi liderii normali. De ce? Pentru că  oamenii ăia nu caută anunțuri de joburi. De ce? Că sunt lideri buni, sunt plătiți bine, sunt respectați, au libertate unde sunt. De aia sunt buni. Oamenii ăia nu o să deschidă în viața lor nici BestJobs, nici eJobs, nimic.  Că nu au nevoie.  Nu vor avea vreodată nevoie că sunt buni. Și atunci ce am de făcut este să… din nou, liderii buni nu sunt recrutați, sunt furați. Am nevoie să mă duc la diferite companii care îmi plac cum funcționează să aflu cine este liderul. Și acuma îți dau o tehnică care mie mi-a servit extraordinar în ultimii ani. Și anume, primul lucru pe care îl fac nu propun să recrutez persoana respectivă, nu-i propun un job, pentru că nu am încă o relație cu el, nu am încă credibilitate formată, poate compania mea unde vreau să-l aduc este mult mai mică în prezent față de compania unde lucrează el. Și atunci, nu o să funcționeze, dar ce pot să fac este să-i propun acelei persoane un contract de consultanță. Dă-mi o oră sau două consultanță pe săptămână. Ajută-mă să rezolv problema asta. În felul ăsta, ceea ce ajungi să faci este să vezi liderul, să te cunoști cu el, să vezi ce poate, în același timp în care tu creezi o relație cu el. Acest contract, ceea ce face este să creeze relația necesară dintre voi ca, atunci când va fi nevoie, să poți să-i propui să vină la tine. Dar trebuie să-ți înțelegi foarte bine rolul ăsta și că rolul de recrutare de lideri și jobul de recrutare de lideri nu este un job cu ciclu scurt – adică nu am nevoie luna asta de un lider și recrutez. Nu se va întâmpla asta. De multe ori ai nevoie de trei luni, șase luni și chiar un an de zile să poți să convingi un om extraordinar să vină la tine. Dar și când l-ai convins, omul ăla nu doar că-ți aduce rezultate remarcabile, îți  eliberează enorm de mult din timp și din stres. Nu trebuie să-ți bați capul, își bate capul el.

DȚ: (00:21:32) Adevărat! Pentru situația în care reducem activitatea operațional dar și prin remote work, cum controlăm calitatea și rezultatele, nefiind o interacție directă între echipe și angajații care lucrează în operațional? Avem echipe de suport care nu vor fi cu totul, deci reduc activitatea. Nu mai produc cât produceam, aduc numai o parte din angajați, sunt niște lucruri care trebuie făcute pentru diverse  comenzi. Sunt produse noi sau, sau, sau, unde este necesară prezența managerilor și controlul, cu totul, al producției. Dar sunt altele în care sunt reproduse niște tehnologii și niște produse, fără să am prezenți exact toți acei manageri care controlează producția și parte din operațiuni. Ei ar trebui, parte din ei, să lucreze remote. Nu-i aduc pe toți întotdeauna.

RC: (00:22:4) Ok, aici vorbim de manageri?

DȚ: (00:22:45) Da

RC: (00:22:47) Și tu mă întrebi cum controlează managerii remote producția dintr-o locație? 

DȚ: (00:22:54) Da. Cum ar putea? Dacă există astfel de soluții, dacă… 

RC: (00:23:00) Da, există astfel de soluții dar sunt…

DȚ: (00:23:05) Pentru că avem proceduri de control al calității etc., nu știu ce, dar în situația asta, când oamenii sunt stresați, absolut toți

RC: (00:23:14) Aha!

DȚ: (00:23:15) E posibil să intervină oricând neconformități sau nereguli și lucruri pe care le poți descoperi. Ști foarte bine că…

RC: (00:23:22) Da, dar asta înseamnă că, de fapt, procesele nu sunt tocmai, procesele de control al calității nu sunt tocmai la nivelul respectiv, la nivelul de care tu ai nevoie. Sunt la un nivel bun pentru atunci când un lider este prezent, dar nu sunt la nivelul la care să poată să controleze calitatea atunci când liderul nu este prezent. Și asta te învață programarea. E un… e un lucru pe care eu tot îl spun și oamenii se miră când, când îl aduc în fața și zic că orice antreprenor  și orice lider ar fi bine să învețe programare. Și asta nu pentru că ar trebui să-și câștige pâinea din programare, să se apuce să facă software-uri pentru alții. Nu! Ci pentru că programarea te învață niște lucruri fundamentale. Atunci când scrii un program, orice tip de progrămel, orice cod care vrei să facă ceva are câteva caracteristici. Nu poți să presupui absolut nimic, dacă nu-i dai absolut toate datele, softul nu va funcționa. Și doi, nu poți să lași absolut nicio excepție neverificată. Trebuie să existe acolo un „if else”,  da?, un dacă, și atunci ce se întâmplă dacă, un alt dacă ce se întâmplă dacă, astfel încât programul ăla să poată să funcționeze nesupervizat, că asta e toată ideală cu softul. N-are nevoie de cinci vietnamezi în spate ca softul să funcționeze. El pur și simplu funcționează odată ce a fost instalat. Și același lucru este cu procesele. De asta spun că merită să înveți programare, doar să înveți partea asta fundamentală de gândire din programare, care nu-ți permite să presupui nimic și nu-ți permite să lași nicio ramură neverificată. Pentru că, atunci când îți iei procesele și le duci la nivelul ăla, observi că nu ai nevoie de manageri în locație, ai nevoie de anumite sisteme să menții oamenii cât decât motivați în situații tragice cum sunt…cum e situația prin care se trece acum cu Corona, dar nu ai nevoie de oameni care să fie acolo și să mențină controlul. Pentru că dacă nu funcționează, să zicem, o verificare a calității unui produs, mai adaug încă un pas în acea verificare, mai adaug încă o unealtă care să se asigure variabilele care scapă la primul pas nu scapă la al doilea pas. De fiecare dată sunt, sunt modalități de a îmbunătății astfel de procese, numai că dacă noi ne luăm procesele și le gândim că pe baza faptului că ele vor funcționa dacă o persoană bună este acolo, atunci de fapt nu ne-am bătut prea mult capul cum să facem acele procese autonome. Și procesele ar trebui să fie autonome.

DȚ: (00:26:52) Noi ne-am luat obiectivul ăsta, acum în perioada asta și ne concentrăm, ne focusăm pe revizia tuturor proceselor și pe, pe îmbunătățirea lor, folosind și teoria restricțiilor și tot ce învățăm de la tine. Asta facem acum.

RC: (00:27:09) Mă bucur.   

DȚ: (00:27:10) Am zis că e un moment  foarte bun pentru asta, și, în plus, ne dă de lucru, suntem focusați pe chestia asta așa că n-avem timp nici de televizor, nici de date… nici de panică, nici de altele.    

RC: (00:27:23) Chiar este și cât mai mult să te folosești de tehnologiile actuale, care, multe dintre ele, nu sunt atât de scumpe pe cât au oamenii impresia că sunt. De exemplu, controlul calității pe un anumit produs care trebuie să fie vizual corect. Asta se poate face prin inteligență artificială în acest moment, doar am nevoie de destul de multe exemple, adică poze sau videouri cu produse corecte și produse incorecte. Algoritmii nu mai sunt nici scumpi, nici greu de folosit. De multe ori poți să folosești algoritmi deja implementați de la Amazon și Microsoft care, pur și simplu, plătești să folosești algoritmii, tu doar îi  trainuiești, îi înveți, le dai exemplele necesare, iar apoi funcționează pe algoritmii lor. Dar cea mai mare greșeală, pe care eu o văd în crearea de procese, este faptul că mereu nu se presupune faptul că  nu va fi nimeni acolo să verifice. Adică mereu se presupune, se fac presupuneri de genul „las’ că asta vede și el, las’ că asta rezolvă managerul”, pentru că ne e lene să gândim toate ramurile și toate excepțiile posibile și imposibile. De aia costă atât de mult programarea. Pentru că o chestie care ție ți se pare simplă, aia trebuie să dea click pe trei butoane și să-mi dea rezultatul ăla. Da, în capul tău e simplu, dar când te așezi să o pui într-o formă în care să nu mai aibă nevoie de supervizare, începi și vezi că are sute de ramuri pe care tu trebuie să le verifici și trebuie să iei o decizie în legătură cu ele. Dar odată ce un proces este gândit în felul ăsta, ăsta este un proces autonom, nu mai are nevoie de manageri și pentru mapare astfel, la astfel de procese, nu știu dacă v-ați apucat dar recomandarea mea este să învățați BPMN 2.0 ca și  notație, BPMN 2.0 este  Business Process Model Notation.

DȚ: (00:29:46) Model Notation.

RC: (00:29:47) E, pur și simplu, o convenție de diagramă: cum notezi o decizie, cum notezi  o decizie într-un… un anumit tip de decizie, cum notezi un alt tip de decizie, cum notezi o acțiune, cum notezi o verificare, cum notezi o ieșire din proces, și așa mai departe, astfel încât să poți să creezi harta respectivă.

DȚ: (00:30:10) Superb! Ne ajută enorm! Mai ales, vine la momentul oportun, mai ales acum!

RC: (00:30:16) Iar ca software pentru a face asta, sunt multe. Eu m-am obișnuit să folosesc Lucidchart, pur și simplu că, da, că e online și nu îmi mai bat capul cu nimic altceva. Dar aicea nu țin la nimic, la niciun soft, doar să fie un soft care suportă  notația BPMN 2.0

DȚ: (00:30:33) Corect.  

RC: (00:30:34) Și pentru cei care ne ascultă, de unde învăț BPMN 2.0? Doar ai de dat un search pe Google, găsești tutoriale peste tutoriale despre ce înseamnă. Da, mersi de întrebare, domnule.   

DȚ: (00:30:46) Iacătă, ăsta este pasul pe care trebuie să-l facă orice antreprenor. Întâi de toate să înțeleagă procesele, procesele de gândire, procesele de execuție, procesele de planificare, absolut tot. Și modul în care le formalizează.

RC: (00:30:04) Din perspectiva, nu trebuie neapărat antreprenorul să facă asta, dar te ajută enorm de mult să poți să gândești în sisteme, nu să gândești acțiuni.

DȚ: (00:31:13) Și să treci la nivelul următor. Adică să, să treci peste confuziile de roluri. 

RC: (00:31:20) Da, și să-ți înțelegi, de fapt, cum îți funcționează businessul pentru că la următoarea, la următoarea afacere pe care o creezi va fi mult mai simplu, pentru că prima oară creezi sistemul..

DȚ: (00:31:30) Da, e cu mult mai util decât să te specializezi în contabilitate. 

RC: (00:31:35) Exact! Însă, dacă nu ai timp, foarte bine, angajează, dar angajează oameni care pot să o facă pentru tine. Însă ai nevoie să știi ce să ceri. De asta am spus ca antreprenorii trebuie să fie experți în două lucruri: în „Cine” și în „Ce”. Pentru „Cine” ai nevoie să recrutezi lideri care pot să-ți livreze rezultate în schimbul unor bani. Pentru „Ce” ai nevoie să înveți, ai nevoie să te educi. Nu  ca să faci tu, dar ai nevoie să știi ce să ceri. 

DȚ: (00:32:13) Corect! Câteva strategii pentru lichidări de stocuri și mărfuri fără mișcare pentru „back on track”.  Și mă gândesc la segmentare, la „Throughput Accounting”, la analiză nevoi și disponibilitatea pieței de a absorbi stocul. Cum le vezi acum? 

RC: (00:32:28) Depinde de industrie domnule, dă mai multe informații că…

DȚ: (00:32:32) Sigur că da, depinde de  industrie, dar nu mă refer la mine, ci mă refer la o necesitate a tuturor antreprenorilor în momentul ăsta de-a face rost de cash și ei au niște dinozauri morți prin magazii, de toate tipurile, și nu pot să creadă că le pot vinde și una din problemele – de a asta te-a îndreptat către Throughput Accounting  – este modul în care se înregistrează, cu ce valori se înregistrează în contabilitate stocurile.  De obicei se înregistrează cu toate stocurile aferente, cu cheltuieli de regie, de depozitare, tot soiul de alte cheltuieli, exceptând cheltuielile pe bune ale materiilor prime sau ale produsului în sine dacă a fost vorba de un import și taxe vamale.  Și atunci e foarte greu, având această perspectivă a calculării unui cost ca să vezi cât faci profit etc., să rupi din preț ca să poți să vinzi la un preț care de fapt îți aduce profit. Ce nu înțeleg ce e greu de înțeles este că toate costurile legate de regii, operații, etc. tu le-ai plătit în luna în care tu ai avut deja profit, în luna  în care ți-au intrat produsele în magazie. Deci costurile alea nu mai trebuie puse în contabilitate. Cu toate astea, contabilitatea în România, te obligă să faci un calcul extrem de complex și să le figurezi cu costuri cu mult mai mari decât sunt ele în realitate. Și asta reprezintă o problemă când vrei să lichidezi un stoc.

RC: (00:34:10) Aici sunt două probleme. Una este problema pură de contabilitate și ăsta e și motivul pentru care acum lucrez împreună cu un partener, cu un lider absolut extraordinar să creez TBF Finance, tocmai pe ideea asta, pe faptul că companiile nu au procese financiare și nu știu exact cum ar trebui să înregistreze fiecare lucru. Contabilitatea ar trebui să fie radiografia companiei tale. Dacă tu mi-ai da mie acces la datele tale contabile, eu ar trebui să calculez de acolo, extrem de simplu, profitul per angajat, profitul per fiecare tip de produs, profitul per echipe, profitul per proiecte și așa mai departe. Adică să pot să întorc datele alea, să am absolut tot lanțul legat, astfel încât să am toate datele necesare, astfel încât să-mi dau seama oricând din acele date unde sunt eu profitabil, unde nu sunt profitabil, la care este minimul la care pot să vând ceva și, normal, vorbim aici și de optimizări contabile și fiscale pe taxe și pe alte nebunii. Dar educația asta este aproape inexistentă  în România pentru că contabilii, eu am o vorbă: singurul scop al contabilului român este să te țină afară din pușcărie, nu știe să facă altceva. Adică, pur și simplu, să înregistreze datele respective, taca-taca, taca-taca și acolo s-a oprit șmecheria. Nu se știe mai mult. Așa că primul pas este vorba de a implementa procese financiar-contabile pentru a avea toate datele necesare pentru a putea să iei astfel de decizii despre ce spui tu și mai ales să fie datele corecte. Pentru că de multe ori sunt datele greșite, sunt băgate date dintr-un cont în alt cont unde nu ar trebui să fie. Este o nebunie întreagă. Pe partea de a lichida stocurile, unul din lucrurile care le văd destul de pregnant la antreprenorii români este că de fiecare dată se uita doar la piața românească. Parcă sunt blocați în meleagurile noastre. Trebuie să înțelegem faptul că atunci când nu se vând turturele la noi într-o anumită țară e, bubuie turturelele!

DȚ: (00:37:04) Nevoile există, de aia au fost create produsele.

RC: (00:37:07) Exact, Dar problema este că ne uităm atât de puțin în, unde este totuși nevoie de astfel de produse și după aia zicem: a, dar e complicat, cu transport, cu draci, cu laci și mai bine preferăm să le ținem în magazie. Și revin din nou la problema fundamentală, de ce se ajunge acolo – pentru că  din nou cade în capul antreprenorului să rezolve problema asta.

DȚ: (00:37:33) Nu o deleagă

RC: (00:37:35) Exact. Nu ia problema și zice: băi, găsește-mi țara în care chestia asta se vinde și, te rog, ocupă-te să o vinzi la un preț minim de atât. Vreau să scot atâta cash de acolo.  Mai mult decât atât, apropo de asta, nu văd antreprenori care să se folosească, de exemplu, de negociatori. Tot aud: da, furnizorul ăla îmi cere mult prea mulți bani, îmi cere plata la paișpe zile sau la treizeci de zile, îmi cere X, Y, Z. Și întrebarea mea e: ok, câți alți furnizori ai de backup, câți furnizori ai contactat, cu câți ai negociat? Și zice: păi, nu am avut timp să mă ocup de toate astea, uită-te și tu câte probleme am de rezolvat.

DȚ: (00:38:22) Este o meserie, nu doar o abilitate și atunci ai nevoie de oamenii potriviți. „Oameni plătiți” le spun eu.  

RC: (00:38:29) Asta unu dar știi că poți să externalizezi  astea și oamenii ăștia se plătesc din economia pe care ți-o fac! Dar suntem atât de blocați în faptul că trebuie să facem noi, că doar noi putem să facem, încât mintea noastră și ego-ul nostru nu ne lasă să ne gândim: băi sunt alții mult mai buni care pot să facă lucrul ăsta. Pentru că, dacă întru într-o casă românească și s-a spart becul, întrebarea mea este cum îl schimb eu. Dacă intru la nemți și s-a spart becul întrebarea lui este „cine vine să mi-l schimbe”. Iar noi considerăm asta că avem un atu în fața altora că noi putem să facem asta, dar de fapt este un handicap, pentru că noi nu lăsăm toată piața să crească, noi nu dăm bani și electricianului ca și electricianul să poată să devină bun și să existe și o piață acolo și locuri de muncă în partea aia. Și apoi, când avem chiar o problemă, unde avem nevoie de electrician, ne plângem că n-avem electricieni destui și destul de buni.

DȚ: (00:39:38) Drumul spre perfecțiune începe prin copiere. Ai observat, totuși, că noi nu acceptăm să copiem pe nimeni, nu vrem să  învățăm de la nimeni, noi venim cu soluții originale? Chestia asta ne marchează de vreo treizeci de ani, dar cred că de fapt e după al Doilea Război Mondial, ne-a omorât!

RC: (00:39:59) Noi reinventăm roata constant. Și mai ales, avem o abilitate de a spune „chestia asta nu funcționează la mine, chiar dacă a funcționat la altul”.  Nu-mi vine să cred câteodată cât de speciali ne credem, cât de specială ne credem piața, cât de special ne credem business-ul, încât avem impresia că lucruri fundamentale, care funcționează în țări de succes, nu au cum să funcționeze la noi.      

DȚ: (00:40:27) E caracteristic inteligenței care se opune disciplinei și luptă în permanență cu asta. 

RC: (00:40:33) Bine spus!                        

DȚ: (00:40:35) Bun asta va fi, vor fi, practic e același context, dar, sunt mai multe întrebări: se preconizează o criză de lungă durată cu posibile scenarii foarte dure – recesiune economică fără precedent, panică, anarhie – cum crezi că ar trebui să acționeze antreprenorii, ca lideri ai organizațiilor pe care le conduc pentru a gestiona conflictele și a menține echilibrul? Să se orienteze, ca strategie, către supraviețuire sau spre reconstrucție și creștere sau ambele? Să încerce activ să construiască sau să consolideze o cultură bazată pe valori umane reale? Dar cum o pot face fără un contact direct cu oamenii lor, în condițiile în care închid sau reduc activitatea? Cum să le mențină moralul și să stimuleze oamenii să acționeze corect și acasă și în societate și la muncă, mai ales în condițiile astea ale distanțării sociale și remote work? Una peste alta, cum ar trebui să acționeze antreprenorii ca lideri?                                                                  

RC: (00:41:44) Revin puțin la partea fundamentală a lucrurilor. Într-o piață normală, nu în criză și, mai ales, nu în crize de genul ăsta, cel mai importantă abilitate a antreprenorului este consecvența și în business.     

DȚ: (00:42:03) Și disciplina, e același lucru!     

RC: (00:42:06) Consecvența e doar o consecință a disciplinei.  

DȚ: (00:42:08) Da

RC: (00:42:09) Ce văd de prea multe ori este antreprenorii se reinventează de la o lună la alta, de la un trimestru la altul, merg pe-o cale după aia schimbă calea, și tot așa. Nu zic că creativitatea nu este bună, doamne ferește, nu zic că inovația nu este bună, doamne ferește, ceea ce spun…    

DȚ: (00:42: 26) A fi consecvent în creativitate.  

RC: (00:42:28) Exact, ai nevoie de o consecvență pentru a putea să construiești un brand, pentru a putea să ajungi numărul unu într-o piață, și pentru asta sunt destule cărți ale companiilor de succes să vedeți prin ce au trecut și cât de consecvenți au trebuit să fie pentru a ajunge unde au ajuns. Însă, când vine vorba situații de genul ăsta de criză, nu mai e consecvența abilitatea numărul unu, ci abilitatea numărul unu devine abilitatea de a te adapta. De prea multe ori ceea ce văd este – oamenii își văd business-urile destul de rigid, și viețile lor, și cine sunt ei și angajații, și văd destul de rigid. În ce sens: eu am un business care face palete de tenis de masă. Nu, aia a ajuns să fie! Însă, dacă e să descompui acel business la părțile lui fundamentale, ajungi să ai anumite spații, numite hale, anumite echipamente, anumiți oameni cu diferite skill-uri de a lucra cu X, Y, Z, de a prelucra X, Y, Z. Când ai descompus acel business la părțile lui fundamentale, poți să-l recreezi în enorm de multe alte feluri. De asta vezi companiile care făceau mașini în război că fac muniție. De asta vezi companiile care, acum făceau mașini, acum pot să-și schimbe liniile de producție și să facă ventilatoare mecanice pentru oameni. Vezi companii care înainte erau MLM și acum livrează alimente, și tot felul de astfel de exemple. Iar asta înseamnă să descompui un lucru, care tu-l vezi într-un anumit fel și să-l descompui la părțile lui fundamentale și să vezi cum poți să-l recreezi pe ceva ce piața are nevoie. O nevoie mereu există, nevoi mereu vor exista, problema este că nu sunt aceleași: Și modalitatea în care noi ne blocăm în lucruri este să spunem: noi facem palete de tenis, s-au oprit toate meciurile de tenis, oameni nu mai joacă tenis și-atunci noi nu mai avem ce să facem. Și dacă te uiți așa la lucruri ai foarte mare dreptate. Oamenii se blochează foarte mult în „ăsta sunt, n-am ce să fac”. Dar tu nu ești compus din lucru final, tu nu ești lucrul final, tu ești compus din … și business-ul tău este compus din mai multe lucruri fundamentale, care ai ales ca de data asta, piesele astea de lego să le faci să arate ca o fabrică de X. Dar dacă descompui piesele alea de lego, poți să facă să arate în multe alte feluri. Și asta este gândirea fundamentală, asta e motivul pentru care îl respect atât de mult pe Elon Musk, pentru că asta e gândirea lui.  El descompune fiecare lucru pe care vrea să-l realizeze la lucrurile lui fundamentale. Omul se sperie când zice „am nevoie de o rachetă care să ajungă în spațiu”. Este ceva enorm în capul omului. Dar, dacă e să-i descompui acea rachetă  în lucrurile ei fundamentale, ai nevoie de un computer, ai nevoie de propulsor, ai nevoie de o carcasă, ai nevoie de aia, ai nevoie de aia, vezi că lucrurile sunt mult mai ușor de realizat decât aveai tu impresia la început. Și, după mine, asta e gândirea fundamentală, asta e gândirea corectă și este și gândirea care te poate salva într-un moment de genul ăsta pentru că, dacă te ții cu dinții de ceva moare, o să mori cu el.  

DȚ: (00:46:39) Corect. Deci sugerezi că trebuie să se, să folosească momentul, să-și reașeze viziunea, să înțeleagă viața un pic diferit, să înțeleagă că prezentul este rezultatul acțiunilor lor  din trecut și că, în mod inevitabil, trebuie produsă o schimbare și atunci trebuie să găsească o soluție pentru reconstrucție și creștere, o strategie potrivită. Trebuie să știe cum să convingă, să-și convingă oamenii, cum să folosească pârghiile, instrumentele, pe care tu cu generozitate le-ai pus la dispoziție, și nu numai tu și alții, și să încerce să se schimbe întâi de toate pe el, după care să aibă impact și să propună același tip de schimbare celor cu care s-a asociat cumva. Vorbesc de familie, de angajați, de prieteni,  mă rog ce impact social are fiecare.  

RC: (00:47:39) Da

DȚ: (00:47:40) Cam așa e ceea ce ar trebui să se întâmple, nu?   

RC: (00:47:43) Da, cel puțin eu așa văd lucrurile

DȚ: (00:47:46) Și, mai întrebam aici deci să încerce activ să construiască sau să consolideze  o cultură bazată pe valori umane  reale. Ce înseamnă asta? Vezi că, cumva, criza asta ne-a adus într-un moment în care natura, pur și simplu, interacționează cu noi și ne spune: „Atenție! Aici vorbim de cauză și efect. M-ai zgândărit, n-am încotro, reacționez într-un fel”. Suntem în mod evident în interdependență și echilibru cu natura. Și astăzi conceptul este: sunt antreprenor, de ce m-am făcut antreprenor? Pentru că trebuie să fac profit. De ce vreau să fac profit?  Pentru că eu am nevoie de mai mulți bani, am nevoie de recunoaștere, am nevoie de o poziție, am nevoie de, de, de.   Și atenție, Răzvan, nu vorbesc de anumite persoane, ci vorbesc de un trend și antreprenoriatul se clădește, pentru noi românii o meserie absolut nouă, n-are nici treizeci de ani, nu? Pentru alții cu mult mai puțin. Corect, nu?  Și e foarte, foarte greu și delicat să construiești fără experiență. Deci trebuie să-ți iei multe palme în cap în deșert, să suferi, să ai momente în care te gândești la ce ai greșit, să accepți că ai greșit să reconstruiești, etc.  Acuma, în general, noi suntem convinși, și cam asta este modul în care ne măsoară societatea, antreprenorul, da, e unul care vrea să se îmbogățească pe seama muncii noastre. Nu? Cam așa… Vorbesc de România și vorbesc de momentul actual. Culmea este că și majoritatea antreprenorilor gândesc în felul ăsta. Adică, vorbesc de evazioniști, vorbesc de cei care nu știu foarte multe reguli dar tot antreprenori se numesc pentru că generează, nu?, o structură care face chestia asta. Pentru noi este important să obținem un profit, nu contează că nu am o firmă sustenabilă, dacă pot, cu orice tip de efort sau stratagemă să obțin, să transform o resursă naturală, care nu e neapărat a mea, e nepoților și a viitorului omenirii, să zicem, în bani pentru mine pe care pe urmă să nu plătesc nici taxe etc. și să mă îmbogățesc. Mai departe, să devin o persoană cunoscută pentru că știu să împart – cunoști cutuma asta, nu?, trebuie să fii bun la împărțit ca să faci afaceri. Și uite așa cresc, cresc, cresc și ajung într-o situație în care am recunoaștere, știu cine sunt, de fapt nu știe nimeni care ajunge în situația asta și n-are rost să-ți dau acuma exemplu cu oameni de vază din România care, deși sunt extrem de bogați sunt tot în, în supraviețuire ca mentalitate și ca  existență fizică. Acuma oamenii, antreprenorii ar trebui să construiască și să consolideze o cultură bazată pe valori umane reale nu pe „trebuie să fac profit prin orice mijloc”. Crezi că asta ar ajuta? Pentru că ei trebuie să-și gestioneze oamenii, care majoritatea – deci veniturile în România sunt mici – majoritatea oamenilor lor, se luptă să supraviețuiască. Și în momentul în care nu vor avea venituri o perioadă de … iar statul nu le va putea asigura cele venituri, antreprenorii nu le vor putea asigura acele venituri, va fi panică și anarhie cum am văzut astăzi un filmuleț, by the way, în Spania, cred că în Madrid, unde se spărgea un magazin și toată lumea fura tot ce prindea.

RC: (00:51:52) Da. Nu mă interesează, că nu mă uit.   

DȚ: (00:51:55) Nu, ideea este că pot exista astfel de reacții și ăsta e un scenariu posibil. 

RC: (00:51:5)1 E foarte posibil.  

DȚ: (00:52:03) Nu? Adică

RC: (00:52:04) Da 

DȚ: (00:52:04) Adică anarhie. Pentru că, dacă s-a întâmplat asta în țări cu mult mai civilizate decât ale noastre, la noi va fi demență. Am deja semnale că lucrul ăsta se întâmplă, adică grupuri de oameni intră în magazine la retaileri și mănâncă fructele, le lasă mușcate în raft, le ating pe toate…

RC: (00:52:29) Da. Anarhia este oricând o opțiune umană. Anarhia se întâmplă exact în momentul în care omul nu-și mai vede alte opțiuni. Dacă omul nu mai vede alte opțiuni,  și există un grup destul de mare, atunci se va crea anarhie. Dacă sunt câțiva care nu văd alte opțiuni, atunci vedem cazurile sociale, într-o societate normală. Dacă sunt destul de mulți  care nu mai văd alte opțiuni, anarhia se creează automat.   

DȚ: (00:52:59) Întrebarea mea și tot contextul ăsta se leagă de un anumit, de un anume lucru. Eu cred cu tărie că noi antreprenorii avem un rol aici și că ar trebui să milităm și să ne ajutăm angajații, oamenii cu care am lucrat, care ne sunt apropiați, ne-au fost apropiați, ne sunt apropiați, urmează să ne fie apropiați, și să-i ajutăm să depășească criza asta prin abordarea unei atitudini morale, unei atitudini bazată pe compasiune, pe recunoștință,  pe iertare, pe acceptare, pe contribuție, pe interdependență. 

RC: (00:52:41) Sunt de acord și nu sunt de acord. Adică sunt undeva între. Din perspectiva mea, una din lucrurile care ne lipsește în societatea noastră, și aici nu vorbesc doar de societatea românească, este  asumarea propriei vieți, asumarea responsabilității propriei vieți. Am fi mult mai sus ca și societate, și noi ca țară și ca lume, dacă ar fi o majoritate de oameni care și-ar asuma propria viață, decât o societate de oameni care lasă pe alții să-și asume viața lor. Și eu vreau să fac diferența între a ajuta cu adevărat și a transforma oamenii în oameni și mai neajutorați. Și vreau să-ți dau un exemplu: tu știi că eu scriu zilnic „Fundamentul zilei” și îl postez pe LinkedIn și îl trimit la baza mea de date. Și azi am postat, chiar azi s-a întâmplat asta, am postat o chestie despre faptul că un plan bun nu este cel care câștigi dacă lucrurile merg bine, un plan bun este cel în care câștigi dacă lucrurile merg  prost. Adică, pe scurt, stabilește obiective ca un optimist, creează un plan ca un pesimist și apoi acționează zi de zi ca un optimist dar bazat pe planul pesimist. De aici am făcut și un pronostic și am zis –  nu a fost un pronostic a fost doar ca o idee – am spus că înțeleg că pentru a rămâne sănătos la cap în această perioadă ai nevoie să te agăți de speranța că totul va trece în câteva săptămâni. Iar pentru sănătatea mentală chiar ajută. Dar în momentul în care planifici așteaptă-te să ieșim din criză peste doi ani. Asta, pur și simplu, pentru a crea un plan care să funcționeze și care să fie mai bun decât realitatea. Lasă realitatea să te surprindă în bine nu în rău. Și am primit un comentariu de la un domn care, după, am observat că este stilul lui să se plângă în acest moment peste tot și să ceară donații.  Și omul a zis așa „obiectivul meu de circa un an de zile este să muncesc cinstit. Dumnezeule, abia peste doi ani, înseamnă că pesimistul din mine trebuie să se roage, trebuie să vă roage pe toți să citiți postările mele, cele cu donațiile în contul bancar menționat. Mulțumesc din inimă!” Mai precis a făcut postări în care cere donații că nu mai are bani. Da? Bun! Din punctul ăsta de vedere nu văd absolut nimic rău, însă eu am observat acolo un comportament și anume că omul se plânge de absolut orice, în orice context.  

DȚ: (00:56:26) Dar nu poate să-și asume. 

RC: (00:56:27) Răspunsul meu a fost așa: „Uite, alege două skill-uri pe care vrei să le înveți în perioada asta de acasă și care se cer acum în piață. Eu, îți cumpăr cursurile pentru acele skill-uri online, ți le fac cadou împreună cu o donație în bani ca să poți să te susții pentru următoarea lună. Dacă nu parcurgi cursurile în următoarele treizeci de zile, îmi dai bani înapoi. Deal?” L-am întrebat dacă e de acord cu asta. Răspunsul lui: „Sorry, but no deal. S-ar putea să am o grămadă de astfel de skill-uri doar că HR-iștii s-au învățat să citească doar titluri de prin patalamale. Partea cu adevărat proastă e că nu numai ei.” Și începe să-mi povestească despre cum l-au refuzat alții pentru că au ales pe alții cu CV-uri mai coafate. Motivul pentru care eu am scris și i-am făcut acea ofertă este că am presupus exact asta. Mi-am dorit să nu fie așa. Mi-am dorit să zică: da, vreau acest deal. Dar asta e majoritatea. 

DȚ: (00:57:42) Exact. Dar tu ști și ești unul dintre cei care o afirmă că nu poți să ajuți un om dacă el nu vrea.  

RC: (00:57:49) Exact! 

DȚ: (00:57:50) Nu? În plus, mai e ceva ce trebuie să învățăm, oricare dintre noi. Nu poți să ai resentimente și nu sunt responsabilitățile noastre, oamenii care nu vor să fie ajutați trebuie respectați, sunt opțiunile lor…

RC: (00:58:06) Da, dar e problema noastră atunci când îi ajutăm. Pentru că, sincer, după aia m-am dus și am căutat, după ce am văzut răspunsul, să mă uit prin postările lui doar de curiozitate. Și ce am observat… 

DȚ: (00:58:19) I-ai oferit din timpul tău. Și din emoțiile tale!

RC: (00:58:2)1 Exact. Dar ce am observat eu…îți spun de ce. Pentru că am vrut să văd dacă alții i-au donat. Și am avut dreptate, i-au donat.

DȚ: (00:58:31) I-au donat!  

RC: (00:58:32) Iar când alții i-au donat, iar eu i-am oferit și o chestie de educație plus o donație, plus să-și asume că chiar face ceva astfel încât să-i fie bine după, să nu mai aibă nevoie de donație, n-a vrut să-și asume. Și de ce am povestit lucrul ăsta, pentru că trebuie să avem grijă cum ajutăm: te învăț să pescuiești sau îți dau pește?  

DȚ: (00:58:56) Sunt de acord. Dar mai departe, dacă ai un răspuns, respectă-l și mergi mai departe, dacă nu te implică.  

RC: (00:59:05) Asta cu siguranță.

DȚ: (00:59:08) Da? Bun, mai am o întrebare pentru tine…  

RC: (00:59:11) Te rog!

DȚ: (00:59:12) Care am spus că o să fie, sper, o provocare. Toate firmele au un rol, în economie și în social, și coexistăm într-un cadru social și legislativ în interdependență. Așa ar trebui să rămână și în viitor. Cred că lichidarea firmelor este o imensă greșeală și trebuie luptat să evităm asta cu orice preț. Ar putea fi utilă coagularea unei comunități 40Q – TBF care să discute, propună și să adopte soluții bazate pe principiul contribuției și al interdependenței pe un blog al platformei TBF sau 40Q? Ai putea să-ți asumi rolul de lider și facilitator pentru asta?  

RC: (00:59:56) Nu mă așteptam să-mi dai idei de muncă!

DȚ: (01:00:00) E o provocare.     

RC: (01:00:03) Ce pot să-mi asum, pot să-mi asum rolul de lider, pot să-mi asum rolul de facilitator, nu pot să-mi asum rolul de a organiza toată nebunia, pot să-mi pun echipa la dispoziție de… de la Systems, pe partea de software, pot să aduc experții din celelalte companii ale mele și să contribuie și ei, dar nu pot să-mi asum partea de a organiza, pur și simplu, grupul…

DȚ: (01:00:29) Nu trebuie să o faci. Faci procese pentru asta. Lasă-i, dă-le… 

RC: (01:00:33) Eu la asta mă refeream. Eu la asta mă refeream, da! Că trebuie să fac acele procese. Eu am anumită perspectivă asupra cum consider eu că ar trebui condusă o țară și am tot ținut-o pentru mine, pentru ani de zile, poate e momentul să o fac publică și poate sunt și alții care văd lucrurile la fel, sau care aderă la așa ceva. Din perspectiva mea, democrația este o idioțenie la fel de mare pe cât este comunismul. 

DȚ: (01:01:13) Aici noi am căzut deja de acord.   

RC: (01:01:16) Da, sunt două părți ale aceleiași monede, sunt două extreme care, una mă face să ascult de un singur nebun, și una mă face să ascult de majoritatea care e proastă. Fie că sunteți de acord cu mine, fie că nu, fie că vă simțiți jigniți, fie că nu, din perspectiva mea asta e realitatea și acolo se duce democrația.  

DȚ: (01:01:39) Nebunia e multiplicată

RC: (01:01:40) Da, dar pe de -ți-am zis că tu trebuia să te faci poet… Cum văd eu însă o organizare a unei țări: politicienii nu ar trebui să fie niciodată cei care decid, sau cel puțin clasa politică. Clasa politică ar trebui văzută  ca o structură de management pe care o angajez să-mi ducă la îndeplinire un plan de țară. Eu ceea ce consider este că ar trebui realizat, într-o comunitate, un plan de țară cu zece puncte mari și late, pe fiecare parte importantă dintr-o țară, de la cum se revoluționează turismul, la cum se revoluționează partea de sănătate și așa mai departe.  Cu cate o mare schimbare pentru fiecare, cu câte un obiectiv trimestrial… știi toată filozofia mea de management. La acel plan ar trebui să contribuie, nu toată lumea, pentru că asta e idioțenie totală, ci ar trebui să contribuie oamenii care au expertiza necesară, iar partea de etică să fie manageriată de oameni care nu au ceva de spus acolo, astfel încât să nu se ia decizii care sunt, pur și simplu, pentru cineva sau pentru altcineva. Dar, în momentul în care s-a creat planul de țară, noi nu ar trebui să organizăm alegeri politice pentru ca să alegem pe unii care, vin ei, propun ei un plan, care l-au făcut în două săptămâni pentru următorii patru ani, pentru ca să vină următorul să spună totul a fost de căcat și vine el cu planul bun și peste patru ani se schimbă iarăși tot și, de fapt, nu se ajunge nicăieri niciodată. Și se respectă, planul e cel care conduce, nu clasa politică. Iar clasa politică este cea care candidează la fiecare doi ani, sau la fiecare patru ani, pentru abilitatea de a reuși partea respectivă din plan, pentru abilitatea de a conduce partea respectivă din plan pe următorii doi ani sau următorii patru ani. Iar, trebuie să candideze la fel cum candidează un manager, sau o echipă de management, pentru a duce bucata respectivă de următorii doi ani, sau următorii patru ani, la îndeplinire. Iar în punctul ăsta, la cum candidează, pentru asta sunt consultați, au responsabilitățile clare, au KPI-urile clare, iar dacă nu reușesc, atunci se schimbă. Adică să…

DȚ: (01:04:31) În viziunea  mea politică nu există politicieni, ci efectiv manageri care duc un plan la îndeplinire iar deciziile politice, care se referă la a simplifica cu totul legislația și a o construi din nou, vor fi obligatorii, este și se va întâmpla prin societăți civile, care n-au un sistem birocratic, ierarhic, sunt construite cu totul diferit.

RC: (01:04:57) Dar, în același fel eu numesc clasa politică, dar fix la același lucru mă gândesc ca și și tine, este o echipă de management care lucrează în slujba unui plan, iar planul respectiv nu se schimbă decât în condiții de urgență. Dar dacă planul este făcut bine, există procese de urgență inclusiv pentru astfel de lucruri, cum se întâmplă acum, inclusiv pentru pandemii. Nu ar trebui să se schimbe totul pentru că există o pandemie ci ar trebui implicat un proces de urgență, care era gândit de la început, pentru a susține companiile în cazul ăsta, pentru a minimiza contagiunea, pentru… nu știu dacă ăla e cuvântul, dar, în fine, pentru a minimiza riscurile astfel încât să ieși cât mai repede dintr-o astfel de chestie. Dar pe noi lucrurile mereu ne iau prin surprindere. Acum, pentru ce aș fi dispus: aș fi dispus să avem un astfel de grup, pentru antreprenori, în principal, și pentru experții acelor antreprenori.

DȚ: (01:05:58) Bravo!

RC: (01:05:59) Pentru că aș vrea să implic și liderii  acelor antreprenori, nu doar antreprenorii. Antreprenorii nu fac ei de unii singuri. Antreprenorii fac prin lideri și avem norocul că fiecare și-a găsit lider care poate să facă lucrurile să se întâmple. Dar antreprenori de un anumit nivel care…

DȚ: (01:06:17) Soluțiile s-ar multiplica în cascadă în felul ăsta.

RC: (01:06:20) Exact! Și care nu mai sunt conduși pur de ideea de a face profit. Lucrul cu care vreau să închei, pentru mine profitul este important și va fi mereu. Dar în ce sens? Acum mai mulți ani am stat împreună cu draga mea soție și am zis, uite care-i treaba, am zis împreună lucrul ăsta, viața noastră nu este despre, și nu va fi niciodată despre a face miliarde de dolari, nu am absolut deloc fantezia de a avea noi, personal, miliarde  de dolari. Nu mi se pare nicio mare șmecherie, în toată chestia asta. Dar știm că pentru a trăi viața care nouă ne place să o trăim, avem nevoie de atâția zeci de mii pe lună. Scopul nostru atunci a fost, trebuie să atingem suma asta, iar restul, absolut tot restul, noi nu ne atingem de banii ăia, banii ăia se reinvestesc în companii, în alți oameni, în orice altceva. Niciodată nu o să avem mai mulți bani de atât pentru că nu avem nevoie. Nu o să-mi cumpăr tricouri de €2, dar nici nu o să-mi cumpăr vreodată tricouri de €1000. Nu văd nici un sens în toată povestea asta, nu văd niciun beneficiu în tot lucrul ăsta. Și atunci când noi ne-am gândit suma și știm exact de cât avem nevoie, tot restul, pentru mine ăla este, pur și simplu, un surplus care vreau să-l investesc înapoi în creștere. Și mi-ar plăcea să împing cât mai mulți antreprenori să  stabilească acea țintă personală pentru ei iar restul să știe că nu mai este despre ei.

DȚ: (01:08:00) Exact. Este trecerea de la succes la semnificație. Iar profitul este modul în care măsurăm succesul. Asta trebuie să fie.

RC: (01:08:12) Da, și alergat după profit de la un anumit punct încolo este ceea ce distruge.

DȚ: (01:08:17) Cheltui viața ta pentru profit, deci se creează un dezechilibru. 

RC: (01:08:22) Da! Sau când distrugi sufletul companiei pentru profit, ceea ce a făcut Apple-ul după ce a murit Steve Jobs este exact exemplul perfect – și-a pierdut fanii, pentru că a trebuit să continue să livreze profit investitorilor, în loc să continue să facă produse extraordinare, puține dar care să mulțumească fanii ăia care îi iubeau atât de tare. Și asta e o modalitate de a distruge sufletul unei companii, pentru că alergi într-una după profit și la un moment dat ai nevoie să te diversifici, să faci produse mai ieftine, să faci mai scumpe, să faci produse mai nu știu cum…

DȚ: (01:09:02) Uiți de scop și de semnificație

RC: (01:09:03) Da 

DȚ: (01:09:04) Și viața se va schimba total pe Pământ în timp ce noi trăim

RC: (01:09:08) Mulțumesc că ai urmărit acest episod din TBF Show!  Sper că am reușit să-ți clarificăm importanța delegării proceselor și, mai ales, importanța înțelegerii rolului de antreprenor. Vreau să-i mulțumesc încă o dată lui  Dan Țigău pentru prietenie și pentru exemplul pe care îl oferă în comunitate. Dacă vrei să fii anunțat de fiecare dată când lansăm un  episod nou din TBF Show, intră pe TBF.ro și ai grijă să te abonezi. Până data viitoare îți urez mult  succes și, normal, rămâi nerezonabil!                 

TBF
Copy link
Powered by Social Snap