TBF

Episodul #26

E

În acest episod îl am ca invitat pe bunul meu prieten Silviu Dragomir, un antreprenor în industria de educație lingvistică și fondatorul Eucom.

Mai precis, Eucom furnizează cursuri și evaluări lingvistice pentru companii și folosește metodologii de agile learning pentru a ajuta angajații companiilor să învețe cât mai rapid și mai eficient o limbă străină. Silviu a reușit să își crească compania la o cifră de afaceri de peste 1,5 milioane de euro, însă, la fel cum spune și el, este abia la început. Inovația pe care vrea să o creeze prin software, remote learning și cursuri direct către consumatori va permite companiilor românești să intre rapid pe orice piață internațională și să fie bine pregătite.

Asculta episodul pe: Apple Podcasts, Spotify, Google Podcasts, Stitcher

Acest episod are ca temă principală de discuție parteneriatele de business. Am vrut să înregistrez aceasta temă alături de Silviu pentru că și el, ca și mine, a trecut prin foarte multe parteneriate eșuate care au distrus relații de prietenie și câteodată chiar companii.

Vom vorbi despre cum clarifici așteptările între parteneri, despre cum faci un contract psihologic, despre cele 2 tipuri de parteneriate (bazate pe schimb de bani și acțiuni sau schimb de rezultate și acțiuni), despre importanța recontractării, despre importanța pesimismului în contractare și de ce majoritatea parteneriatelor ajung la eșec datorită unui optimism nerealist, despre rezolvarea frustrărilor și despre cum aceleași reguli se aplică într-o relație de cuplu.

Antreprenorii care nu fac parteneriate cresc mult mai încet, însă dacă vrei să nu ajungi să distrugi relații și afaceri prin parteneriate toxice, ar fi bine să asculți acest episod.

Link-uri
https://calculator.eucom.ro/
https://eucom.ro/

Transcript

(SD)(00:02:15) Astăzi aș vrea să discutăm despre parteneriate. Sunt un campion al parteneriatelor ratate, motiv pentru care vreau să învăț cum să nu mai greșesc atât de mult și am zis că e un subiect bun pentru piața din România, pentru că din punctul meu de vedere România duce mare lipsă de modele de parteneriat viabile.

(RC)(00:02:38) Când spui că ești campion la parteneriate nereușite, cum au fost parteneriatele nereușite? Au fost nereușite prin ce?

(SD)(00:02:46) Prin outputul final până la urmă. Adică de cele mai multe ori am pierdut și am stricat inclusiv relația. Și poate ăsta e cel mai nasol lucru din tot ceea ce se poate întâmpla. Că până la urmă, vorba unei prietene tare bune, sănătoși să fim, că săraci am mai fost. Bani știm să facem și să pierdem, important este să rămânem într-o relație cât de cât ok. 

(RC)(00:03:14) Și de ce crezi că majoritatea parteneriatelor… pentru că știu, asta, am trecut și eu în primii ani prin foarte multe parteneriate nereușite, din păcate foarte mulți prieteni și antreprenori îi văd că ajung în parteneriate nereușite sau în parteneriate toxice. Din perspectiva ta care crezi că e…

(SD)(00:03:39) Cauza? Cauza cauzelor. Din punctul meu de vedere e o nealiniere între așteptările pe care le au partenerii. Și după aceea e partea de deficiență de comunicare. Aceste două lucruri duc spre nereușita unui parteneriat.

(RC)(00:03:56) Da. În mare parte. Cumva la partea asta cu a clarifica așteptările fiecăruia, una din greșelile pe care le văd destul de des făcute este că așteptările se clarifică vag, chiar și atunci când se clarifică. Adică, din păcate, foarte rar se clarifică cu adevărat așteptările între parteneri, însă chiar și atunci când se întâmplă asta, modalitatea de clarificare este una foarte vagă, adică se tot folosesc cuvinte care pot să aibă sute de înțelesuri. Nu se petrece destul timp pentru a verifica ce înțelege persoana asta din fața mea prin cuvântul ăsta, ce înțeleg eu de fapt prin cuvântul ăsta, se ajunge la foarte multe probleme. Pentru că, de exemplu, pentru cineva să muncească din greu – să zicem că au un astfel de lucru pe care se aliniază, “muncim din greu să realizăm ceva împreună” – pentru o persoană să muncească din greu poate să însemne “muncesc non stop de când mă trezesc până noaptea, n-am weekenduri, n-am vacanțe, n-am nimic”. Iar pentru celălalt să muncească din greu poate să însemne că “băi, lucrez 8 ore pe zi, îmi iau weekenduri, îmi iau vacanțe, dar în alea 8 ore pe zi dau tot ce pot eu”. Amândoi lucrează din greu, dar foarte diferit. Și din păcate eu am trecut prin foarte multe probleme tocmai pentru că nu am clarificat aceste lucruri. Că aveam impresia că ce înțeleg eu prin a munci din greu înțelege și celălalt. Sau ce înțeleg eu prin etică înțelege și celălalt. Și din păcate avem convingerea asta foarte negativă că ce înțelegem noi prin anumite cuvinte înțeleg și ceilalți. Și de acolo apar enorm de multe probleme, și aici nu vorbim doar de parteneriate. Vorbim de discuții între parteneri de viață, vorbim de relația cu angajați și cu manageri, care de multe ori se bazează pe anumite cuvinte pentru care nu s-a făcut o verificare să vadă mai exact ce se înțelege prin ele. Ce înseamnă pentru tine etică, ce înseamnă pentru mine etică, ce înseamnă pentru tine muncă din greu, ce înseamnă pentru mine muncă din greu? Ce înseamnă pentru tine responsabilitate, ce înseamnă pentru mine responsabilitate?” Pentru că, de exemplu, cuvântul ăsta este din ce în ce mai folosit de oameni, “îmi asum responsabilitatea”. Numai că pentru mine să îți asumi responsabilitatea înseamnă să-ți asumi consecințele, dar pentru majoritatea oamenilor să-ți asumi responsabilitatea înseamnă să recunoști c-ai greșit. Dar pentru mine aia nu înseamnă nimic, ai recunoscut că ai greșit. E ca și cum mă duc și jefuiesc o bancă, mă prind după 2 ani de zile de fugă, și când m-au prins, gata, hai, recunosc, da. Eu am jefuit banca, hai să fim prieteni de-acum încolo. Nu, trebuie să plătești consecințele. Ăsta este unul din lucrurile pe care eu le văd că nu se petrece destul timp pe ele pentru a clarifica cu adevărat parteneriatele, o altă problemă pe care o văd foarte mare în parteneriate este că nu se înțelege cu adevărat ce se schimbă. Care e schimbul făcut între cei doi parteneri. Se intră mult prea mult pe prietenie și nu se asigură că schimbul, ce dai tu, ce primești, ce dau eu, ce primesc, este echitabil și este ok pentru ambele părți. Pentru că mulți fac din păcate parteneriatele, de exemplu, nu le fac pe rezultate și asta e o problemă foarte mare. Le fac pe o chestie de genul, ok, hai să intrăm împreună în business-ul ăsta, îl conducem împreună, și îl facem de succes. Ăla nu e un parteneriat. Ce dai tu, ce dau eu, ce primești tu, ce primesc eu, nu sunt clare. Cum ne asigurăm că am început împreună dar după 3 ani de zile fiecare încă își respectă lucrurile de care ar trebui să fie responsabil. Și de aici se ajunge la foarte multe probleme între parteneri. Pentru că mulți zic “băi, dar când am început, omul ăsta lucra și făcea și dregea, și acum eu sunt singurul care duce greul, omul ăsta doar face așa, ce-i spun. Nu mai e partener”. Și asta se întâmplă pentru că nu avem maturitatea să ne uităm pe termen lung și să înțelegem că lucrurile astea trebuie stabilite încă de la început. Trebuie să stabilim lucrurile de care eu sunt responsabil și cum se văd ele, fizic, vizibil, că eu sunt responsabil de ele. Dintr-o astfel de confuzie, dintr-o astfel de problemă, normal că se ajunge la foarte multe clinciuri emoţionale, în care eu nu sunt mulțumit de tine, tu ajungi să nu fii mulțumit de mine pentru că de fiecare dată mă plâng de tine, și normal că după ce ne terminăm toate motivele logice ajungem la cele emoționale și la a nu mai suporta o persoană, la a nu mai vrea să stăm de vorbă cu o persoană, la a avea o repulsie față de acei oameni. Și aia e foarte greu să o mai întorci. Așa că acest schimb, ce dai tu, ce primești, ce dau eu, ce primesc, astea ar trebui să fie clare, foarte clare. Și cât mai mult spre rezultate. Pentru că dacă de exemplu văd oameni care dau acțiuni din companie, pentru timp. De genul îți dau acțiuni în companie ca să lucrezi pe rolul ăsta. Sau ca să fii responsabil de asta. Dar problema este că se poate ajunge foarte ușor la o confuzie, și anume eu să îi dau nu știu, 10% din companie ca să se ocupe de partea de marketing, pentru că omul ăla e bun pe marketing. Și ajungem, nu știu, după 2 sau 3 ani de zile să nu fim deloc mulțumiți de rezultatele acelui marketing. Numai că persoana respectivă face ce a spus. Adică ea se ocupă de marketing. Cum se ocupă? Cum știe și cât vrea. Dar se ocupă de marketing. Și atunci, din nou, cine are dreptate? De asta schimburile ar trebui să fie făcute pe rezultate. Și ai două modalități de a face parteneriate. Unele sunt clare, pur și simplu vin cu ceva la schimb să îmi dai acțiunile. Și atunci dacă eu vin cu o investiție de 300.000 de euro și compania aia este valorizată la 900.000 de euro, atunci eu îmi primesc 33% și la revedere. Pentru ăia 33% eu nu trebuie să fac absolut nimic. Ăla este parteneriatul pasiv, parteneriatul de investitor. O dată ce ţi-am dat ăia 300.000 de euro pentru ăia 33%, eu nu trebuie să muncesc absolut deloc, și ar trebui să fie atât de clar. Acum, dacă eu, ăsta care primesc ăia 300.000 de euro, mai vreau ca pe lângă banii ăia pe care mi-i dă, și alte lucruri, ca omul ăla să lucreze la ceva sau așa mai departe, asta ar trebui tratată separat, nu în contul banilor respectivi. De ce? Pentru că, când vine vorba de “am dat suma asta și am primit acțiunile astea”, tranzacțiile s-au încheiat acolo. Eu nu mai pot să-ți iau acțiunile respective înapoi, mi-ai dat o sumă, eu ți-am dat acțiunile, tu nu trebuie să faci nimic pentru ele, le ai. Pe când în schimburi, că astea nu prea aduc, schimburile astea atât de simple, pentru că sunt foarte clare pe “eu asta dau, eu asta primesc”, pentru că schimburile astea sunt foarte clare, nu prea apar probleme în genul ăsta de parteneriate. Toată lumea știe la ce să se aștepte. Unde apar probleme e în schimburi de genul “vin să lucrez, eu mă ocup de asta, și pentru asta am partea asta din companie”, acolo apar probleme. Ce vrei să faci acolo este niciodată să nu dai acțiuni în schimbul timpului sau în schimbul unei “responsabilități”. Dai acțiuni în schimbul unor rezultate pe care omul respectiv și le asumă. Dacă rezultatele respective sunt atinse, atunci își primește acțiunile. Dacă nu sunt atinse, atunci nu le primește. Cum omul ăla se asigură că își primește acțiunile? Prin contract încă de la început. Acum va fi cealaltă parte, în care omul vine și zice “Băi dar eu nu pot să-mi asum acel rezultat, pentru că nu sunt toate lucrurile care depind de mine.” Corect? Și atunci omul respectiv trebuie să spună ce trebuie tu să îți asumi ca el să poată să își atingă rezultatul. Și atunci dacă tu nu realizezi ceea ce ți-ai asumat, adică acele rezultate, atunci el din nou își primește acțiunile, și asta te ține pe ține responsabil. Pentru că dacă eu aduc un om pe marketing și zic băi, eu vreau ca tu în 3 ani de zile să-mi aduci 10.000 de lead-uri pe lună. Iar dacă tu îmi reușești asta, să zicem 10.000 de lead-uri cu un buget de nu știu cât, tu primești 10%. Dau un exemplu simplu de rezultat măsurabil clar. Dar omul respectiv vine și zice “Bun, dar eu ca să pot să reușesc asta, eu am nevoie de un buget stabil pentru a îmi face o echipă și un buget stabil de a face publicitate. Așa că asta-i responsabilitatea ta. Dacă nu-mi dai asta, atunci parteneriatul ăsta nu funcționează, și atunci eu trebuie să îmi primesc beneficiile pentru că eu tot mi-am făcut treaba. Și vezi, parteneriatele sănătoase se bazează pe un schimb foarte clar. Dacă schimburile nu sunt clare, atunci de fiecare dată se va ajunge la probleme, dar de cele mai multe ori aceste schimburi sunt foarte confuze, se bazează pe cuvinte vagi, nu se bazează pe lucruri măsurabile, și atunci de fiecare dată sunt interpretabile. Motivul pentru care avocații sunt plătiți cu cât sunt plătiți să scrie un contract bine este pentru că acel contract nu lasă interpretări, nu lasă loc de interpretări. Asta-i treaba avocatului. Atunci când scrie un contract între mine și tine, să se asigure că nu există niciun pic de interpretare între ce trebuie tu să-mi dai și ce trebuie eu să-ți dau în acel contract. Dar în majoritatea cazurilor, când vine vorba de parteneriate între antreprenori, sau între antreprenori și angajați și așa mai departe, schimburile respective nu sunt atât de clare. Și atunci se ajunge la o grămadă de interpretări, fiecare tratează lucrurile cum consideră în momentele respective, și atunci normal că se va ajunge la probleme, indubitabil. Așa că ceea ce eu am învățat să fac pentru mine în parteneriate a fost să mă asigur că este extrem de clar ce primește omul, sub ce condiții primește acel lucru, care sunt responsabilitățile mele, ce trebuie eu să dau ca omul ăla să poată să-și asume lucrul respectiv. Dacă am clarificat lucrurile astea de la început, n-am avut probleme. Că câteodată oamenii nu mai erau mulțumiți cu deal-ul pe care-l făcuseră ei la început, asta-i altă problemă. dar nu erau cumva supărați pe mine pentru asta. Pentru că este un deal făcut de ei, acceptat de ei. Ei erau poate supărați pe ei sau poate și-au dat seama că partea aia nu era pentru ei sau orice altă chestie. Însă pentru că contractele erau clare n-au existat dubii.

(SD)(00:16:14) Nu a degenerat business-ul ci…

(RC)(00:16:17) Exact. Asta nu înseamnă că și în cazurile astea ideale oamenii nu pot să rupă relația. Pot, dar este altfel. Este o rupere de relație în care tu știi că oricum nu vei dori vreodată o relație cu omul respectiv. Și asta pentru că pur și simplu s-a supărat pe tine pentru ceva pe care el și l-a asumat. Și nimeni nu vrea relații cu oameni de genul ăsta. Așa că acolo este un beneficiu pentru tine că dacă persoana aia se comportă în felul ăla, pentru că știi că nu vrei o relație cu o astfel de persoană. După mine, secretul parteneriatelor de succes stă în claritate, în claritatea schimbului. Ce dau, ce primesc. Dar asta trebuie să meargă în adâncuri. Adică să fie detaliat. Să nu lase loc de interpretare. 

(SD)(00:17:17) Uite, pentru că am ajuns la acest punct, există cumva un top 3, top 5 lucruri pe care e bine să le faci la început pentru a te asigura că parteneriatul este setat corect? Inclusiv un termen pe care ar trebui să ți-l aloci al acestui parteneriat, tocmai pentru a nu ajunge în faza în care nu te-ai gândit suficient, nu ți-ai pus suficient de multe întrebări, și nu ai suficient de multe răspunsuri? 

(RC)(00:17:44) Măi, nu știu dacă trebuie să existe un termen. Există un timp care ne ia pentru a clarifica parteneriatul dintre noi, pentru a clarifica toate fațetele acelui parteneriat, inclusiv o perioadă de probă. Dar asta se face în contractul acelui parteneriat. Asta înseamnă să nu fim optimiști cu privire la contract. Hai să fim optimiști cu privire la parteneriat, la ceea ce putem să realizăm împreună. Acolo optimismul este foarte bun. Unde nu mai este bun este atunci când facem contractul între noi. Atunci când facem contractul între noi trebuie să presupunem că toate lucrurile merg pe dos. Dar asta este și cu planificarea. Asta e o problemă pe care o văd foarte des la oameni. Fii optimist atunci când stabilești obiectivul. Fii optimist atunci când acționezi pentru a realiza acel obiectiv zi de zi. Dar nu fi optimist atunci când planifici. Adică stabilește obiectivul optimist dar planifică pesimist. Și toate întrebările alea pe care nu vrei să ți le pui și care vrei să zici “asta n-o să se întâmple” într-o relație sau într-un parteneriat cu cineva, este responsabilitatea ta să ți le pui. Ce se întâmplă dacă tu de mâine nu mai vii? Ce se întâmplă dacă după o lună de zile îmi dau seama că, nu știu, nu ne place caracterul unul altuia? Ce se întâmplă? Lucrurile alea trebuie clarificate. Trebuie să îți pui acele întrebări și acele întrebări trebuie să aibă un răspuns clar, obiectiv, scris în acel contract. Care acel contract din perspectiva mea nu trebuie să aibă neapărat o valoare juridică dar trebuie să fie scris. Pentru că contractul este cumva a treia entitate care guvernează relația dintre voi. Și este o entitate care nu ține partea nimănui. Este o entitate aprobată de amândoi, foarte clară, și atunci când există clinciuri, putem să ne întoarcem la această entitate să ne ajute să ne rezolvăm clinciurile. 

(SD)(00:19:51) Foarte adevărat, Răzvan! Pentru că majoritatea greșelilor mele din urmă s-au datorat exact acestui lucru. Discutăm anumite aspecte, întotdeauna planificăm și ziceam “aaa asta n-are cum să se întâmple niciodată” și culmea e că exact lucrurile acelea s-au întâmplat. Și în virtutea acestui lucru într-adevăr cred că singura variantă este să iei toate variantele pesimiste. Ce se întâmplă dacă, nu știu, eu o iau razna și nu mai am chef? Ce se întâmplă dacă…

(RC)(00:19:23) Sunt câteva puncte aici. 1, ce se întâmplă în momentul în care eu nu îmi respect contractul? Și orice contract bun are asta. Corect? Dacă eu fac contract cu un furnizor, în contractul respectiv este trecut ce se întâmplă dacă eu nu îmi plătesc factura la timp. Penalitățile și toată povestea, corect? Același lucru trebuie să existe aici: ce se întâmplă dacă eu nu îmi respect contractul, dacă eu nu respect lucrurile pe care am promis că se întâmplă? Apoi, ce se întâmplă, cum pot eu dacă să zicem parteneriatul nostru, contractul nostru este făcut pe un rezultat care se întâmplă în următorii 5 ani, ce se întâmplă dacă eu vreau să ies din acel contract mai devreme, din orice alt motiv? Cum pot să ies din acel contract? Și astea sunt lucruri care trebuie stabilite de la început, pentru că de cele mai multe ori parteneriate fără strategie de exit, adică parteneriatele care nu au clar “băi, dacă eu chiar vreau să ies, cum pot să ies?” ajung să se simtă ca o închisoare, pentru că eu nu știu cum să ies din acest parteneriat fără să distrug relația cu tine, sau fără să pierd nu știu cât… nu știu cum s-o fac. Și atunci oamenii de cele mai multe ori preferă să stea în parteneriate toxice…

(SD)(00:21:42) Ooo da. 

(RC)(00:21:44) Decât să încerce să iasă. Pentru că sunt atât de multe nebuloase. Dar acest lucru trebuie stabilit atunci când e bine, adică înainte să începem. Dacă eu vreau să ies, păi, dacă tu vrei să ieși să zicem în primii 3 ani, poate nu primești nimic. Dacă tu vrei să ieși, să zicem, în al patrulea an, și sunt rezultatele astea, atunci primești 50% din ce trebuia. Dacă ieși în al 5-lea an și nu știu ce, primești asta. Și atunci ideea este că le punem pe față, da? Eu pot să zic “Nu sunt de acord” dacă vreau să primesc ceva și dacă ies după 2 ani de zile, și tu poți să zici “Ok, dar înseamnă că trebuie să ai rezultatele astea”, și există acest dus-întors de discuție și de negociere, de clarificare, astfel încât amândoi partenerii să fie pe aceeași pagină. Și ideea este că dacă se trece prin acest proces, de cele mai multe ori nu vei ajunge să faci parteneriate cu oameni care nu sunt pe aceeași lungime de undă cu tine. Când treci prin aceste scenarii, începi să vezi în ei lucrurile de care ți-era frică. În unii vezi lipsa de responsabilitate, adică nu își asumă faptul că ies cu 3 ani înainte de termen și ei tot vor aceleași beneficii sau chestii de genul ăsta. Și atunci îți dai seama de multe ori cu cine stai de vorbă. Dar oamenii când fac parteneriate, din păcate, de cele mai multe ori ei stau și vorbesc doar pe lucrurile care vor merge bine. Și din lucrurile care merg bine n-o să-ți dai seama niciodată de calitatea unei persoane. Toți avem prieteni când ne merge bine. Ideea este să duci discuția acolo unde… când nu mai merge bine. Și să vezi “băi, omul ăsta chiar își asumă responsabilitatea că dacă iese mai devreme.” Dar mai mult decât atât, o dată ce am ales, să zicem, o anumită modalitate de a ieși din business, normal că dacă eu de exemplu să zicem că am semnat cu tine și am zis “băi, dacă eu ies după 2 ani de zile în loc să ies după 5, primesc, nu știu, să zicem 10% din ce ar fi trebuit să primesc”. Și tu ai acceptat asta, eu am acceptat asta, bun. Acum, să zicem, ajungem la nivelul ăla de 2 ani, și mie îmi apare o oportunitate, care, nu știu, mă fascinează mai mult decât lucrul în care eu sunt acum. În momentul ăla, eu știu așa: băi, dacă eu ies din ce am făcut aici, eu o să iau doar 10% acum. Merită riscul pentru oportunitatea asta nouă, să pierd ceilalți 90% sau nu? Și atunci pot să iau decizia pentru mine. Mai mult decât atât, dacă aleg că merită riscul, că oportunitatea aia este prea mare sau viața mea este despre lucrul respectiv, atunci când ies, tu, cel cu care am avut parteneriatul, rămâi cu mai mult și tu ești mulțumit de asta. Și atunci cumva nimeni nu pierde, pentru că omul respectiv se duce către o oportunitate mai bună și și-a acceptat pierderea pentru că va câștiga mai mult acolo, fie că e personal câștigul sau monetar sau de orice alt fel, iar persoana de lângă care am plecat primește mai mult pentru că persoana aia și-a respectat contractul. Și atunci amândoi oamenii ies câștigători. De unde nu ies câștigători este atunci când pretențiile sunt idioate, și atunci nu avem un contract de exit, dar eu am impresia că eu am muncit mult în ăștia 2 ani și ar trebui să primesc măcar 50% pentru că munca ta de acum încolo va fi mult mai mică. 

(SD)(00:25:19) Da, ceea ce e o absurditate. Și de obicei e exact opposite-ul la ceea ce se așteaptă ceilalți.

(RC)(00:25:26) Exact. 

(SD)(00:25:28) Bun, am înțeles. Ideea este că de obicei după cum spuneai tu e bine să împărți de la început rolurile în cadrul unui parteneriat și acele roluri să fie, bineînțeles, cu rezultatele aferente și puse într-o formă contractuală. Când unul nu respectă…

(RC)(00:25:46) Ce se întâmplă atunci când nu se întâmplă.

(SD)(00:25:48) Ce se întâmplă atunci când nu se întâmplă, dar lucru… că de cele mai multe ori există nuanțe. Că de fapt aici e problema cea mai mare. Că eu n-am putut să fac chestia aia pentru că tu nu mi-ai dat chestia aia, păi eu n-am putut să-ți dau chestia aia pentru că n-am luat decizia aia pe care trebuia să o luăm împreună…

(RC)(00:26:06) Păi din nou, înseamnă că contractul ăla n-a fost bine stabilit. Pentru că ăsta este unul din lucrurile care trebuie stabilite, nu este doar de ce sunt eu responsabil și de rezultate de care sunt eu responsabil și ce se întâmplă dacă nu le realizez, ci mai este și partea cealaltă de ce trebuie tu să-ți asumi ca eu să pot să realizez acele lucruri. Și ce se întâmplă dacă tu nu te ții de ce ți-ai asumat. Și atunci nu mai apar aceste discuții. Pentru că eu, să zicem, nu știu, vin ca expert în marketing, și vreau ca tu să-mi dai 10% din companie ca eu să-ți cresc marketingul la un anumit nivel. Eu ca expert în marketing ar trebui, după ce am stabilit “ok, astea sunt rezultatele pe care eu pot să mi le asum, asta e ceea ce vreau să realizez și așa mai departe, și am stabilit ce se întâmplă dacă nu se întâmplă, acum trebuie să stabilim ce vreau eu ca tu să-ți asumi ca eu să pot să ating aceste rezultate. Mai ales dacă munca noastră este dependentă. Dacă este independentă, atunci nu există acest lucru. Dar dacă eu depind de tine sau de rezultatele oamenilor de pe lângă mine, de exemplu depind de rezultatele oamenilor din vânzări, eu nu mă duc să fac contractul cu omul din vânzări, eu fac contractul cu tine. Tu trebuie să te asiguri că ăla din vânzări își face treaba.

(SD)(00:27:28) Da. Un pic mai clar, trebuie să recunosc.

(RC)(00:27:31) Există câteva lucruri. O dată, recontractarea. Un contract nu este niciodată… nu se poate face perfect de la început. De asta recomand oamenilor ca o dată la 3 luni de zile, mai ales în primii 2 ani de parteneriat, să existe o întâlnire de recontractare o dată la 3 luni de zile. Dar cum se întâmplă această întâlnire de recontractare? Noi ne întâlnim, și vedem, ok, lucruri bune care s-au întâmplat, ce ni se pare că ar trebui adăugat la contractul ăsta, poate ce ar trebui scos, ce ar trebui clarificat mai bine, știi? Pentru că începi și vezi, lucrând cu omul 3 luni de zile, începi și vezi, băi, mă cam deranjează că omul ăsta promite ceva și după aia uită de el, sau, nu știu, lucruri care încep să mă deranjeze. Ei, eu în întâlnirea respectivă pot să propun, băi, aș vrea să adăugăm asta în contract, aș vrea să scoatem asta din contract. La fel și tu. Dar putem să facem lucrurile respective, adică modificările respective, în contract, se fac doar acele modificări pe care amândoi le vrem. Dar asta înseamnă totuși să ne întâlnim. Pentru că până la urmă scopul nostru este scopul final, da? Scopul contractului în general. Dar vrem să ne facem viața mai ușoară pe parcursul parteneriatului să fie din ce în ce mai plăcută să nu ajungem la frustrări. 

(SD)(00:28:51) Da. Că de fapt aici e cheia succesului. Cum facem să nu ajungem la frustrări?

(RC)(00:28:57) Păi cum facem să nu ajungem la frustrări este în primul rând să ai un loc unde să pui frustrările. Pentru că dacă le ții doar în tine n-ai cum să n-ajungi. Iar dacă le discuți într-una adică zilnic, în loc să lucrați la obiectivul pe care l-ați avea, voi lucrați la a rezolva frustrările zilnice. Și atunci există acest contract care spune așa: 3 luni de zile nu se schimbă. Îți asumi ce ți-ai asumat, asta e. Dar pe parcursul ălora 3 luni de zile, când ai frustrări ți le notezi. Pentru că la întâlnirea de recontractare să le punem pe față, și să vedem cum putem să schimbăm contractul, să modificăm contractul, astfel încât frustrările noastre să nu mai existe. Și nici frustrările tale, o dată că nu o să aibă aceeași putere emoțională în momentul în care le-ai scos din tine și le pui pe o hârtie pe care știi că o vei discuta și veți ajunge la niște concluzii în contractul vostru astfel încât acele frustrări să nu mai existe. Problema este că oamenii nu fac nimic cu acele frustrări. 

Le tot țin în ei, până când la un moment dat explodează, da? Atunci ele trebuie să existe scrise ca să fie discutate la următoarea întâlnire de recontractare.

 (SD)(00:30:18) Da, uite, ăsta cred că e un lucru pe care foarte puțini oameni îl fac cu consecvență, și care într-adevăr ar putea să ducă la eliminarea efectivă a frustrărilor și la succesul unui parteneriat. 

(RC)(00:30:34) Da. Pentru că frustrările nespuse nu duc la nimic bun. Dar nici frustrările spuse constant nu duc la nimic bun. Care-i partea frumoasă în a-ți scrie frustrările este că-ți dai seama după 3 luni de zile că unele dintre ele n-au nicio valoare, adică nici n-au sens să fie discutate. Dar altele au cu adevărat și chiar te impacteaza puternic. Și atunci se rediscută, se modifică contractul respectiv, eu îmi asum că de fiecare dată când tu îmi dai un email eu îți răspund în 24 de ore, tu îți asumi că nu știu ce, și atunci aceste frustrări se dizolvă. Asta se întâmplă și în cupluri, să știi. Partea asta de contractare de a avea… Pentru că contractul ce-ți dă? Contractul îți dă predictibilitate în relație. Și ăsta e cel mai important lucru, să am predictibilitate în relație. Pentru că atunci când nu am predictibilitate în relație, pot să am eu ceva gen foc și pasiune, dar atât de repede se transformă pasiunea aia în ură…

(SD)(00:31:33) Love and hate! 

(RC)(00:31:35) Da. Și nu este o viață nemaipomenit de plăcută. Ai doar suișuri și coborâșuri constant. O să te epuizeze și n-o să poți să fii împlinit vreodată. Și de multe ori vezi în cupluri problemele astea, și anume să zicem soția se așteaptă ca atunci când îți dă un telefon să-i răspunzi, da? Însă la fel de bine tu ai anumite probleme în care să zicem ești în anumite negocieri, în anumite lucruri în care să te întrerupi în momentul ăla ar face rău business-ului, să spunem, da? Și tu cumva te aștepți ca ea să înțeleagă, numai că ea nu se așteaptă la asta, ea nu la asta s-a băgat, ea s-a băgat ca atunci când te sună să îi răspunzi. Și atunci pur și simplu o întâlnire de recontractare, în care să spui, “Uite, în momentul în care eu nu îți răspund, promisiunea mea sau ceea ce îmi asum eu este să te sun în maximum o oră, acel contract aduce predictibilitate la lipsa de predictibilitate. Pentru că nu poți să prezici când vei fi într-o întâlnire în care ar fi bine să rămâi acolo și să nu ieși din ea pentru nimic. Nu poți să prezici asta. Dar ce pot să prezic este ce fac în momentul în care asta-mi apare. Și atunci, să zicem, soția sună, tu respingi telefonul, dar are imediat predictibilitatea, pentru că știe că va fi sunată înapoi în maximum o oră. Și apoi soția să zicem vine și spune “bun, dar dacă este ceva extrem de urgent?” Și atunci tu spui “Dacă ți-am respins și tu consideri că este ceva extrem de urgent, te rog să mai suni o dată și atunci da, eu voi ieși din întâlnire pentru că știu că este ceva cu adevărat urgent.”

(SD)(00:33:28) Foarte frumos. Foarte frumos și într-adevăr plin de înțelepciune cum ai putea să faci să rezolvi inclusiv probleme de cuplu. 

(RC)(00:33:37) Multe din probleme… și până la urmă parteneriatele sunt ca niște cupluri, fără sex dar sunt niște cupluri, sau ar fi bine fără sex. Și cumva își bat capul cu aceleași probleme, iar problema care aduce cel mai mult stress într-o relație este lipsa de predictibilitate. Și oamenii de fiecare dată sar și zic prostia aia “Da, dar se poate întâmpla ceva neprevăzut!” Da, dar și ăla neprevăzut tu poți să ai predictibilitate în el. Și, mai mult decât atât, unul din lucrurile care ajung, știi, să creeze acel parteneriat, și în cuplu și în business, sunt chestiile alea în care pur și simplu s-a întâmplat ceva și știi la ce să te aștepți. Iar chestia asta aduce liniște, iar liniștea respectivă conduce mult mai mult la rezolvarea de probleme reale, nu la inflamarea de probleme idioate. Sunt multe, dar dacă sunt tratate așa, lucrurile sunt ok. La fel, noi ajungem, de exemplu noi ca bărbați ajungem de foarte multe ori să ne frustram că zicem “ok, hai să mergem să mâncăm undeva în oraș” (când se putea). Și zice “gata, hai că acum sunt gata”. Și știm cu toții ce înseamnă “Hai că acum sunt gata”. 

SD)(00:35:03) Nu-mi spune…

(RC)(00:35:05) Ei, și râdem, glumim între noi, dar ajunge să fie frustrant la un moment dat, pentru că nu avem deloc predictibilitate. Zice “Acum sunt gata” și chestia aia poate să fie 10 minute sau poate să fie o oră.

(SD)(00:35:20) Și culmea e când câteodată sunt chiar 10 minute și altă dată chiar e o oră și. 

(RC)(00:25:25) Exact. Și tu te setezi pe ceva, normal că de cele mai multe ori te setezi pe ce ți se pare ție cel mai optimist, da, și zici “Ok, hai că în 10 minute e gata”, tu te pregătești să fii gata în 10 minute și apoi ți se dă peste cap toată șmecheria. Și ajungi să te frustrezi. Și ajungi și scoți frustrarea aia de cele mai multe ori în alte locuri.

(SD)(00:35:49) Sau chiar atunci. 

(RC)(00:35:51) Sau chiar atunci și ai stricat toată ieșirea, știi? Ideea este cum poți să rezolvi asta? La fel de bine, prin contract. Adică cum să îmi dai mie informația? Ideea este simplă. Soția ta nu va ști niciodată cât timp îi ia. Și ăsta e unul din lucrurile pe care noi trebuie să le acceptăm dar și ea trebuie să le accepte. Să nu ne mai dea răspunsuri că-i ia puțin. Pentru că de cele mai multe ori noi nu ne frustrăm că-i ia mult. Noi ne frustrăm pentru că ne place că le ia mult pentru că arată frumos și ne place de ele. Vrem să le ia mult. Vrem să arate cât de bine pot ele pentru ele, pentru noi, să ne simțim bine. Însă o dată nu mai îmi promite cât timp îți ia! Iar al doilea este așa: când ești sigură că-ți mai ia doar 10 minute, anunță-mă și pe mine. Și atunci nu pui presiune pe soție să fie gata în 10 minute, că nici ție nu-ți va plăcea asta, și ea se frustrează, și se grăbește, și nu se bucură de experiența aia de a se pregăti, dar nici nu mă frustrează pe mine că eu mă aștept să fie gata în 10 minute și va fi gata într-o oră. Că de cele mai multe ori nouă ne ia 10 minute.

(SD)(00:36:58) Cam așa e. Mai ales mie ca să îmi fac părul cu gel… Da, uite, partea asta e cât de cât înțeleasă și pot să zic că într-adevăr așa e. Dar uite, vin tot din viața personală, cu o situație. Ne pregătim să plecăm undeva însemnând plecăm într-un concediu. Și zic, “mai, uite, dimineață în jurul orei 9 aș vrea să plecăm. Cum fac să pot pleca la 9? Pentru că de cele mai multe ori, 9-le ăla e împins către 10, 11 câteodată, și îți dai seama, crește gradul de frustrare că, măi, aveam un plan, plan pe care nu-l mai pot respecta, și dacă zic “măi, dar am zis că plecăm la 9”, răspunsul este “dar crezi că eu am stat până acum? Uite am făcut bagajul copiilor, am făcut bagajul meu, a trebuit să las și casa curată, a trebuit să fac și aia, a trebuit să fac și aialaltă. 

(RC)(00:37:55) Da. Și cum ai putea să rezolvi asta prin contractare? O dată că de cele mai multe ori planul ăla este al tău, nu al ei. Tu ai zis că trebuie să plecăm la 9. Ești de acord? În capul ei a fost “sunt de acord să fac tot posibilul”. Și probabil că l-a făcut. Dar dacă și tu te-ai ocupa de a lăsa casa ok pentru a pleca în concediu, de cele mai multe ori îți dai seama cât de multe lucruri sunt de făcut, știi? Ideea este că sunt contexte în care ne ajută să ne punem un termen. Sunt contexte în care să putem să respectăm o anumită oră, ar trebui ori să faci asta de seara, și atunci nu mai lași nimic dimineață, și atunci controlezi poate ora la care să vă treziți, o stabiliți împreună. Și atunci aveți un alt tip de contract, în care să nu mai ajungeți în situația aia. Ori stabiliți un contract de genul “băi, când suntem gata plecăm și asta e” și atunci contractul ăsta de cele mai multe ori este mai de mare ajutor decât ăla de “plecăm la 9 deși noi n-avem predictibilitate pe 1000 de variabile” și tu nu ajungi să te frustrezi, ea nu ajunge să se simtă neapreciată pentru munca imensă pe care a făcut-o, că noi trebuia să plecăm la 9. Iar tu n-ajungi să fii frustrat pentru că, sincer, nu știi când veți pleca. Și atunci, când se pleacă, se pleacă. Dar dacă trebuie neapărat, să zicem, respectată ora 9, atunci e mai important ce se face seara. Și poate să aveți contractul ca să stați toată seară să puneți lucrurile în ordine. 

(SD)(00:39:34) Uite, pentru că am deviat puțin de la partea de business în cea personală, și are oarecum legătură tot cu amândouă, până la urmă o relație de căsnicie, de concubinaj, reprezintă oarecum un parteneriat de 50-50 la sută. Ce părere ai tu despre parteneriatele în business de 50-50 la sută? 

(RC)(00:39:58) Nu există parteneriat de 50-50 la sută. Nu va exista niciodată, e doar ce ne imaginăm noi sau cu ce suntem noi confortabili. Dar nu vor există parteneriate 50-50. Pot să existe pe hârtie, dar nu sunt. Pentru că nu poți să valorizezi cu adevărat multe lucruri, știi? E mult despre percepție acolo. Adică relația de familie este 50-50 pentru că așa vrem noi să fie. Dar în realitate habar n-avem cât este. Ideea este, poți să trăiești cu asta sau nu? Că dacă încerci s-o faci, matematic, 50-50, n-o să-ți iasă. Și o să îți distrugi și relația. Dacă te apuci să numeri de câte ori fac eu compromisuri pentru tine și de câte ori faci tu compromisuri pentru mine, n-o să iasă bine. N-o să iasă bine niciodată, pentru că din nou eu poate pot să fac 20 de compromisuri și tu faci unul singur, dar ăla unul singur…

(SD)(00:41:00) E cu mult mai mare decât cele 20.

(RC)(00:41:02) Exact. Și atunci cu adevărat, adică real, 50-50 nu există. Parteneriatele de business 50-50.. este o problemă cu ele. Pentru că trebuie petrecut mult mai mult timp pe clarificarea responsabilităților. Chiar dacă noi stabilim “Ok, este 50-50, dar hai să vedem de ce rezultate ești tu responsabil, de ce rezultate sunt eu responsabil, ce pierd eu atunci când nu fac ceea ce am spus că fac, ce pierzi tu și așa mai departe”. Trebuie petrecut mai mult timp, pentru că acolo unde există egalitate, acolo sunt cele mai grele parteneriate. Acolo unde nu există egalitate sunt mai ușoare, pentru că de cele mai multe ori sunt guvernate de cel care are mai mult. Știi? Asta nu înseamnă că-s mai plăcute, doar sunt mai ușoare. Dar pe mine puțin mă interesează că este 50-50 sau este 90-10. Pe mine mă interesează același lucru, și anume să fie foarte clare lucrurile pe care eu mi le asum, să fie foarte clar ce se întâmplă atunci când nu le fac, să fie foarte clar ce am nevoie de la tine ca eu să pot să le fac și tu să ți le asumi, să fie foarte clar cum pot eu să ies dacă mă decid să ies. Atâta timp cât asta se întâmplă, puțin contează că parteneriatul este 50-50 sau 90-10. Dar de cele mai multe ori problema pe care eu o văd cu parteneriatele 50-50 este că oamenii își imaginează că celălalt va fi la fel ca el, pentru că suntem 50-50, ceea ce este cel mai mare bullshit. Nu va fi la fel ca tine. Nu va munci la fel de mult ca tine, poate va munci mai mult sau mai puțin, nu va reacționa la fel ca tine la riscuri, nu va accepta aceleași idei ca tine, și atunci pot să apară foarte multe probleme. De asta trebuie să lucrezi și mai mult când vine vorba de parteneriate 50-50 ca să clarifici ce fac eu, ce faci tu, ce se întâmplă atunci când fiecare nu le face, și un lucru pe care îl ai de clarificat aici este unde am eu putere de decizie, unde ai tu puterea de decizie, mai ales în parteneriatele 50-50. Și asta inclusiv un cuplu. Adică vor fi momente în care eu voi vrea cumva, tu vei vrea cumva, și nu ne putem convinge unul pe altul că ar trebui să fie ca mine sau ca tine. În contextele alea, cine ia decizia? Și împarți chestia asta. De exemplu, în business, băi, eu am ultimul cuvânt cu privire la marketing, la vânzări, la nu știu ce. Tu ai ultimul cuvânt cu privire la producție, la aia și la aia.

(SD)(00:43:38) Foarte fain. Și chiar poate să regleze multe aspecte. Dar cred că esenţial rămâne totuși ceea ce ai spus anterior, faptul că o dată la 3 luni ar trebui renegociat contractul sau revizuit contractul de parteneriat. 

(RC)(00:43:56) Nu e renegociere, este o recontractare. Adică hai să-l îmbunătățim. Ăsta-i scopul. Hai să îmbunătățim contractul.

(SD)(00:44:03) Da. Într-adevăr. 

(RC)(00:44;05) Și același lucru ar trebui să fie între cupluri. Pentru că de fiecare dată găsim tot felul de lucruri, și știu că eu am făcut întâlnirea trimestrială pentru business, știi, și i-am gândit structura și așa mai departe, tocmai pentru a rezolva multe chestii, dar ajută enorm de mult să ai o întâlnire trimestrială pentru cuplu. În care cel puțin 3 zile la fiecare trimestru lucrați la propria voastră relație, chiar dacă se iese, cum să zic, ieșim de 3 ori pe săptămână împreună, facem cel puțin atâtea concedii, nu știu ce, alea sunt de fun și de a trăi viața. Dar în alea noi nu stăm cu adevărat focusaţi pe “băi, uite, eu am frustrările astea, tu ai frustrările astea, hai să vedem cum le aranjăm, cum putem să facem acest lucru dintre noi astfel încât să fie mai bine pentru amândoi. 

(SD)(00:45:02) Da. Într-adevăr, uite, chiar mă gândeam acum exact la acest aspect. Și chiar mă gândeam și îmi propuneam să îmi fac o dată la 3 luni un Q meeting în familie exact pentru a regla și a gestiona situații de genul ăsta. Da. Întrebare: rolurile… există cumva niște roluri clasice și general valabile pentru toate business-urile sau fiecare business vine la pachet cu roluri separate? 

(RC)(00:45:31) Un moment. Nu există, pentru că în funcție de modelul de business, în funcție de ce e important în business-ul respectiv, de exemplu eu pot să am două ecommerce-uri, da? Două business-uri în ecommerce. Magazine online, să zicem chiar și pe aceeași industrie. Și tot nu se aseamănă. Pentru că pentru una, să zicem, și-a pus ca punct critic în companie să zicem transportul, și pentru ei unul dintre cele mai importante lucruri este să livreze produsele comandate într-o zi. Și asta e ceea ce-i face pe ei unici, asta este în ceea ce investesc, și atunci cum să zic, business-ul prinde cu totul altă formă pentru un altul care poate vinde același lucru, dar pentru ei cel mai important e prețul. Adică să meargă pe prețul cel mai mic. Și din nou schimbă ierarhia lucrurilor, schimbă importanţa rolurilor, care rol e important, care este mai puțin important, și așa mai departe. Nu poți să zici “băi, în business-urile astea, astea sunt rolurile critice”. De fiecare dată e dat de modelul de business și de viziunea pe termen lung, adică ai nevoie de undeva la 3-5 obiective pe următorii 10, 20, 30, 40 de ani, în funcție de cât de în față vrei să mergi, și acele obiective cumva îți dau focusul pe ce e important în business și ce nu. Apoi acele obiective îți dictează modelul de business. Cum facem modelul de business astfel încât acele obiective să se poată întâmpla, să aibă o șansă să fie realizate? Iar din astea două reiese și X-factorul, și anume care este lucrul acela la care noi suntem, ori suntem ori ne propunem să fim de 10 ori, 100 de ori mai buni decât oricine altcineva? Și asta clarifică lucrurile. Numai că o să vezi că ies structuri foarte diferite la exact același business. Am e-commerce care vinde, să zicem, parfumuri, numai că modelul de business ajunge să fie foarte diferit între cele două, și modalitatea de organizare, inclusiv softurile pe care ajung să le folosească, tipul de lideri de care au nevoie, devin foarte diferite în funcție de asta. De aia nu poți să pui o ștampilă și să zici “Așa e”.

(SD)(00:47:52) Deci cu alte cuvinte inclusiv rolurile ar trebui recontractate poate trimestrial.

(RC)(00:47:58) Din nou, eu asta am spus la începutul parteneriatelor. Nu… o să vezi că lucrurile se schimbă destul de rar după. 

La început ai mult de muncă în parteneriate, pentru că e ceva nou. Și ai enorm de multe lucruri în aer, și trebuie să vezi ce ai tu nevoie, ce are cealaltă persoană nevoie, ce este important și așa mai departe. Și atunci, aceste recontractari o dată la 3 luni de zile au o nevoie, sunt extrem de importante. Însă o să vezi că după 3-4 astfel de întâlniri ajung să fie mult prea puține lucruri de discutat în partea asta de recontractare. Adică într-o oră de cele mai multe ori o rezolvăm și contractul nici nu se schimbă. Dar asta înseamnă pur și simplu că am ajuns pe aceeași pagină și ne-a trebuit perioada aia să ajungem pe aceeași pagină.

(SD)(00:48:53) Bun. Uite, acum cu un lucru real pe care îl trăiesc zilele acestea e atragerea sau nici atragerea, pur și simplu niște prieteni foarte buni cu care ne știm de o viață au lucrat într-un domeniu care pentru ei nu mai are un viitor foarte clar și îi interesează foarte mult și văd potențial în ceea ce facem noi. Ne-am setat oarecum tabloul pentru cum vrem să arate business-ul nostru în 3-5 ani de zile și a fost plăcut să vedem că fiecare a văzut lucrurile relativ în aceeași zonă, și acum vine întrebarea. În momentul de față business-ul nostru are o anumită valoare. Această valoare e destul de mare ca să zic “Ok, pot să îți dau 50% și pentru asta e o sumă de… oricare ar fi acea sumă.” Dar în schimb ceea ce s-ar dori ar fi exact partea aceasta de “Măi, haide să vedem cum putem să intrăm 50-50 la sută într-un business deja actual și fără să venim cu un aport de 50% din valoarea actuală a business-ului. Și întrebarea e “cum faci ca lucrurile să fie setate corect?” 

(RC)(00:50:11) Nu este nimic în plus față de ce am zis, doar că trebuie să separi cele două. Adică îi primești, să zicem 20% sau 30% pentru suma asta de bani, da? Deci bucata asta din business o primești pur pentru suma aia de bani. Au mai rămas 20%. Hai să vedem ce rezultate îți asumi și pe ce perioadă astfel încât să iei și ceilalți 20%. Trebuie să vină cu ceva, corect? Trebuie să fie un schimb. Și atunci cu ce vine? și care sunt… dar ca rezultate, nu ca… “eu mă ocup de marketing”sau “eu mă ocup de sales”, știi? Și apoi pur și simplu urmăm aceleași lucruri pe care le-am vorbit până acum, nu este nimic diferit, doar separă cele două. Atâta primești pentru suma de bani, atâta primești pentru…

(SD)(00:51:04) Rezultatele pe care le vei obține. Da. 

(RC)(00:51:08) Nu trebuie să fie mai complicat de atât. Doar trebuie separate și trebuie stat în acest contract, chiar dacă de multe ori pare că clarifici copilării. De genul ce se întâmplă dacă nu mai vrei să vii la birou? Sau ce se întâmplă dacă întârzii la întâlniri? Par copilării dar astea sunt lucruri care ajung să te frustreze. 

(SD)(00:51:33) Da. Și ceea ce ne dorim este să eliminăm tot ce înseamnă frustrare.

(RC)(00:51:38) Exact. Pentru că o dată ce ai eliminat ce înseamnă frustrare, poți să te focalizezi cu adevărat pe ce e important. Și mai mult creezi contextul de performanță, ce înseamnă performanță. Pentru că mulți nu își creează contextul de performanță. De exemplu, eu intru și, cel puțin, înainte intram foarte des în companii ca și partener, da? Tocmai pe anumite rezultate. Adică ok, îmi place compania ta, îți dublez, îți triplez și tu îmi dai X% din companie când asta se întâmplă. Se va întâmpla, să zicem, în 2 ani, asta trebuie să-mi asiguri tu ca să se întâmple și așa mai departe, știi? Făceam lucrul ăsta mai demult.

(SD)(00:52:23) Din păcate nu te-am cunoscut atunci. 

(RC)(00:52:27) Lucrând în felul ăsta, cumva contextul m-a obligat, știi, pentru că trebuia să mă țin și pe mine safe, trebuia să țin safe și partenerul. Trebuia să mă țin pe mine safe în sensul că nu eu munceam în acea companie. Partenerul muncea în acea companie și atunci cumva rezultatele mele depindeau de acea persoană și de ce se întâmplă. Dar în același timp trebuia să țin safe și partenerul pentru că erau contexte în care pur și simplu nu ieșea. Nu ieșea cât îmi doream și atunci asta era. Nu uita, chiar dacă pleci la drum cu optimism, și rezultatele sunt optimiste, și avem o viziune pe care ne aliniem, fă contracte în cel mai pesimist mod posibil și anunță omul că asta faci, adică să nu creadă că te aștepți de la el să mintă. Dar faptul că nu mă aștept de la tine să minți, asta nu înseamnă că nu ar trebui să luăm în considerare ce se întâmplă dacă minți. Și spuneam de a crea contextul în care lucrurile să performeze. Noi performăm atunci când ne-am închis cam toate ușile pe care am putea să ieșim și cam singura ușă prin care putem să ieșim este aia prin care performăm. Atunci performează oamenii cel mai mult, de asta inovațiile au bubuit când a venit pandemia, sau când sunt războaie și așa mai departe, că ți se închid cam toate ușile. Ori inovezi și găsești niște soluții, ori te duci dracu. Și aceste contracte creează și acest lucru. Adică de exemplu dacă eu pun în contract că băi, pentru fiecare, să zicem, eu vreau să-mi asum că dacă eu întârzii la o întâlnire, eu renunț la 1% din companie pentru o întârziere. Nu spun că asta ar trebui să fie, dau și eu un exemplu, da? Pe mine aia mă împinge să fiu extrem de punctual, deci mi-am creat un context de performanță pentru mine. Ce, crezi că mie îmi place sau am de fiecare dată inspirație sau chef să scriu Fundamentul Zilei? Nu. 

(SD)(00:54:43) Chiar mă întrebam. Tu nu mai ai week-end și zile mai puțin inspirate? 

(RC)(00:54:49) Cum să nu? Toată lumea are. Dar când n-ai de ales e simplu. Și, în capul meu, n-am de ales, am promis că trimit asta pe fiecare zi, pe fiecare zi îl trimit. 

(SD)(00:54:59) E foarte tare, și sper să mai avem ocazia să discutăm pentru a-mi regla și eu și a-mi găsi aceste metode prin care să nu-mi las portițe de scăpare. 

(RC)(00:55:08) Da, pentru mine ăsta e secretul în foarte multe lucruri. Nu îmi las portițe de scăpare. De cele mai multe ori când am vrut de exemplu să îmi cresc venitul de la X la 3X la 5X, primul lucru pe care l-am făcut a fost să-mi creez un context în care dacă nu aveam 5X nu puteam să supravieţuiesc. Dar nu recomand. 

(SD)(00:55:32) Asta-i hardcore deja, asta-i hardcore. 

(RC)(00:55:34) Da. Te duce la multe probleme. Dar nu trebuie neapărat s-o duci în extrema aia. Însă uite, inclusiv cu a face sport, știi, să îți angajezi un antrenor personal care să te aștepte mereu la o anumită oră sau să vină la tine acasă îți creează contextul ăla, știi, în care să o faci. Și de multe ori asta e și treaba antreprenorilor, să creeze contextul în care oamenii să performeze, nu să se ducă și să performeze ei pentru angajați. Și de multe ori contextul ăla este dureros, și de multe ori vei fi înjurat, get over it. 

(SD)(00:56:15) Cred că avem frigiderul plin amândoi din punctul ăsta de vedere. 

(RC)(00:56:20) Pentru mine nu e important să nu fiu înjurat. Pentru mine e important să știu că ceea ce am făcut este bine de ambele părți.

(SD)(00:56:27) Da, e un lucru foarte sănătos, și o gândire normală. Încă o întrebare, legată de parteneriate: recomanzi business angel-ii sau atragerea de seed-uri, sau e mai mult o modă actuală? 

(RC)(00:56:47) Recomand orice modalitate de a atrage investiții atunci când ai nevoie. Dar business angel-ii, cum să zic, ăștia investesc sume mici în startup-uri. Asta fac business angel-ii. Nu este ca o rundă de investiții. Nu este ca și cum te duci și faci runda A de investiții unde să zicem dai 30% sau 20% din business după care va urma runda a doua, a treia, a patra. Business angel-ii intervin atunci când nimeni nu crede în business-ul tău, știi, și nu prea ai lucruri pe care să le arăți, și atunci găsești un business angel care să-ți dea, unul, doi, trei, care să-ți dea niște sume de bani să poți să o pui cât de cât pe picioare ca să poți să ajungi la rundele de investiții. Cu privire la business angel-i în România nu vreau să vorbesc. 

(SD)(0:57:41) Da. Ai dat un răspuns foarte elocvent până la urmă.

(RC)(00:57:45) Probabil că sunt și oameni care… dar eu nu i-am văzut… majoritatea nu prea știu ce fac și de cele mai multe ori de ce sunt ei business angel-i pentru că antreprenorii ăia habar n-au ce fac, sunt la început, au o idee, să zicem că au și puterea să o implementeze, dar au nevoie de ceva bani și business angel-ii pur și simplu îi mănâncă complet. Pentru că nu știu la cât să își valorizeze lucrurile, nu știu cum să se descurce în piață, și atunci business angel-ul vine și aruncă câteva rahaturi și 50, 100 de mii de euro și vezi antreprenori care și-au pierdut deja controlul în business-ul respectiv. 

(SD)(00:58:29) Și apare frustrarea și de la frustrare iar se duce naibii tot ce înseamnă performanță și ajungi în zona în care nu ți-ai dorit. 

(RC)(00:58:39) Dar orice antreprenor ar trebui să cunoască toate modalitățile de a atrage investiții. Dar în același timp trebuie să cunoști și, când zic, să cunoști, toate modalitățile de a atrage investiții și de a atrage bani, trebuie să cunoști și riscurile care sunt cu fiecare în parte.

(SD)(00:59:02) Da, cred că aici e într-adevăr poate un subiect pentru un podcast separat.

(RC)(00:59:08) Da. Pentru că sunt momente în care vrei să te duci la venture capital, sunt momente în care e o prostie să te duci la venture capital, din păcate însă foarte mulți antreprenori încă nu se folosesc cu adevărat de bănci. Câteodată mă sperie mentalitatea unor antreprenori cu privire la bănci, când se laudă că nu mai au credite, și zic “Bravo, ți-ai încetinit toată compania prin faptul că nu ai credite!” Cumva nu au o relație, nu au clară relația, și nici nu înțeleg ce înseamnă să ai control într-un business, ce înseamnă să n-ai control într-un business, ce contracte semnează, când iau investiții. Din păcate mai văd antreprenori care și-au vândut compania cu 5 milioane, 10 milioane, 15 milioane, și asta e ceea ce publică sau lucrul cu care se laudă, însă de fapt dacă au primit 1 milion. Și apoi li s-a spus “Restul este pus ca bani dacă în următorii 2-3 ani ei reușesc anumite rezultate”. Pentru că ei trebuie să rămână în business…

(SD)(01:00:20) … mai departe. Da.

(RC)(01:00:22) Ei, și vine ăla și zice “Da, îți dau 15 milioane”, care de fapt este calculat din valoarea companiei în acțiuni în momentul în care, după 2-3 ani de zile tu ai ieși și ai atinge rezultatele respective. Oamenii se entuziasmează, dar de cele mai multe ori rezultatele respective sunt imposibil de atins. 

(SD)(01:00:41) Da. Uite, asta e iarăși… deci jocul cu multiplicatorii de EBITDA dar e destul de riscant. Sau cum ar trebui abordat? Că uite, e chiar un lucru… valoarea unei companii de obicei se măsoară în funcție de EBITDA, nu? 

(RC)(01:01:01) Da și nu, de obicei. Asta e doar la… trebuie să ai un business foarte clasic ca să se măsoare așa. Deci dacă ai un business clasic, de genul, un magazin, o, nu știu, o firmă de construcții, ceva clasic. Ceva clar. Atunci de cele mai multe ori va fi pe industria aia multiplicator de EBITDA, și gata. Dar la business-urile care sunt acum nu prea mai este așa, pentru că depinde foarte mult care îți este valoarea ta de fapt. Este în EBITDA sau este în software-ul pe care l-ai creat, sau este în locațiile pe care le-ai prins, sau este în contractele pe care le ai și care cresc constant, sau este în alte lucruri? Depinde de ce te cumpără, sau dacă tu vrei să vinzi compania, către cine vei vrea să o vinzi și de ce te va cumpăra. Te va cumpăra pentru tehnologie? Te va cumpăra pentru clienți? Te va cumpăra pentru software? Te va cumpăra pentru notorietate? Te va cumpăra pentru furnizori? Pentru ce te va cumpăra? Pentru că aia de fapt îți dă valoarea business-ului.

(SD)(01:02:10) Hmm. Da. Deci în concluzie e destul de dificil de stabilit o valoare a unei companii până nu intri foarte în amănunt în tipologia ei. 

(RC)(01:02:22) Și de ce vei fi cumpărat? Trebuie să clarifici asta, de ce vei fi cumpărat. Care-i motivul? 

(SD)(01:02:29) Răspunsul clasic este pentru că există potențial. Sau se vede un potențial în tine, știi? 

(RC)(01:02:37) Nimeni nu te cumpără pentru potențial, te cumpără că vrea să facă bani, da? Vor să facă bani, ăsta-i motivul pentru care te cumpără. Ideea este cum au de gând să facă bani cu tine, cu ceea ce cumpără de la tine? Prin pur și simplu profitul pe care tu îl faci? Și atunci da, este EBITDA. Este un multiplicator de EBITDA. Pentru că este la fel ca și cum ai cumpăra un apartament. Da, cumperi un apartament, pentru că în 20 de ani să se plătească singur, da? Să îți recuperezi investiția. Bun, cumpăr un business pentru ca în 10 ani să își plătească investiția și apoi să iau profit. Dar astea sunt puține cazurile, în care business-urile se cumpără doar ca să își plătească singure investiția, adică se cumpără ca imobiliarele. De cele mai multe ori cumpăr un business pentru că are o tehnologie care mie mi-ar lua să zicem încă 4 ani de zile să o implementez, și în loc să aștept 4 ani și să mă coste 1 milion de euro, mai bine plătesc acum 4 milioane de euro și în ăștia 4 ani ies mai mult pe profit decât dacă aș fi așteptat, știi? Decât dacă aș fi făcut eu lucrul ăla. Sau intru într-o zonă nouă sau într-o țară nouă, și în loc să îmi ia 3 ani de zile să îmi fac o rețea de magazine și să intru cu brandurile acolo și bla bla bla, mai bine cumpăr direct o rețea de 30 de magazine, ăia au deja locațiile, au lucrurile făcute, și atunci te cumpăr pentru locații. Pentru ce te cumpăr? Pentru că cel mai prost ieși când ești cumpărat pentru EBITDA. 

(SD)(01:04:24) Am înțeles. Da. Deci pentru a concluziona oarecum discuția noastră de astăzi e din punctul meu de vedere foarte clar că de cele mai multe ori ai nevoie de parteneri în business.

(RC)(01:04:36) Ai. Și recomand.

(SD)(01:04:41) Dar e foarte important să îți faci corect contractul, și să recontractezi o dată la 3 luni.

(RC)(01:04:07) La început. 

(SD)(01:04:49) Da, la începuturi.

(RC)(01:04:50) Da, și problemele să le rezolvi prin contract, nu prin certuri și discuții și rediscuții și așa mai departe. 

(SD)(01:04:59) Da, dacă aș fi avut sfatul acesta în urmă cu ceva ani, foarte probabil aș fi scutit câteva sau o sumă destul de frumușică, în așa fel încât acum viața poate era mai roz în anumite perioade.

(RC)(01:05:16) Același lucru aș fi putut și eu să-l spun. 

(SD)(01:05:19) Da. Mă bucur că n-am fost singur atunci. 

(RC)(01:05:22) Eu chiar am pierdut enorm de mult, și bani, și oameni, prin… pur și simplu neștiind să fac parteneriate, tratând parteneriatele ca pe niște prietenii, ceea ce nu sunt. Multe, multe greșeli care pur și simplu atunci când n-ai experiență ți se pare normal că “Băi, dacă am bătut palma și am zis hai, creștem împreună asta, suntem prieteni, o să fie…”

(SD)(01:05:46) N-are cum să nu iasă!

(RC)(01:05:47) Exact. Dar experiența te învață. Problema nu este că treci prin greșeli, problema este că rămâi cu ele și nu înveți nimic.

 (SD)(01:05:57) Da. Asta cam așa este. Eu îți mulțumesc mult pentru răspunsurile pe care mi le-ai dat, trebuie să recunosc că mi-e mai clar în momentul de față cam cum ar trebui să fac lucrurile să funcționeze. Va trebui să-mi iau timp să gândesc parteneriatele din altă perspectivă, atât în business cât și în viața personală, de familie, și cred că nu-mi rămâne decât să urez tuturor parteneriate de succes! 

(RC)(01:06:28) Mulțumesc că ai urmărit acest episod din TBF Show! Vreau să-i mulțumesc lui Silviu pentru participare, pentru prietenie, și pentru consecvența de care dă dovadă pentru a reinventa un domeniu crucial pentru succesul afacerilor. Dacă vrei să fii anunțat de fiecare dată când lansăm un nou episod din TBF Show, intră pe tbf.ro și ai grijă să te abonezi. Până data viitoare, îți urez mult succes, și, normal, rămâi nerezonabil! 

TBF
Copy link
Powered by Social Snap