TBF

Episodul #27

E

În acest episod o am ca invitată pe draga mea prietenă Monica Ion, expert în remodelarea creierului.

Monica este persoana care m-a ajutat cel mai mult când vine vorba de tehnici de creștere personală și lucrul cu mine. Este singurul coach pe care îl recomand cu drag oricărui antreprenor care are nevoie să schimbe modul în care gândește pentru a trece la nivelul următor. Mai mult, este singurul coach pe care îl cunosc care reușește să aducă în practică, în realitate, lucrul cu valorile personale și valorile de business.

Asculta episodul pe: Apple Podcasts, Spotify, Google Podcasts, Stitcher

Motivul pentru care am vrut să înregistrez acest episod este pentru că Monica a lucrat în ultimii ani cu foarte mulți antreprenori pentru a-i ajuta să se schimbe și să depășească tiparele limitative pe care le aveau.

Vorbim despre cele mai importante tipare mentale și emoționale care îi țin în loc pe antreprenori, despre convingerea toxică a românilor că trebuie să fie greu pentru a avea succes, despre sentimentul de importanță al antreprenorului, despre nevoia de a proteja și de a fi drăguț cu angajații și cu oamenii, nevoie care este dusă într-o extremă care, pur și simplu, îi handicapează. Vorbim despre simptomele reale, de zi cu zi, ale antreprenorilor care sunt blocați în aceste tipare și despre cum arată viața atunci când le-ai rezolvat. Vorbim despre identificarea antreprenorului cu afacerea lui și despre cum acest atașament te blochează să te schimbi și multe alte subiecte interesante.

Acesta este unul dintre episoadele mele favorite pentru că merge cu adevărat la partea fundamentală a motivelor pentru care antreprenorii nu își cresc afacerea.

Link-uri:
https://monicaion.ro/
https://monicaion.ro/despre-mine/

Transcript

(MI)(00:02:08) Care sunt top 3 tipare mentale și emoționale care îi țin pe antreprenori pe loc sau care îi împiedică să își crească businesss-ul, afacerea? 

(RC)(00:02:20) Top 3… mă omori cu top 3! Cred că tu poți să spui mai bine decât mine top 3. Eu o să spun cel pe care îl văd că creează cele mai multe probleme pentru antreprenori și din păcate nu doar pentru antreprenori este modul în care văd ei că se face antreprenoriatul, pur și simplu. Și anume ei rezolvă problemele. Depind toate lucrurile de ei. Și nevoia asta de a fi erou probabil, de a fi eroul companiei și de a nu înțelege cu adevărat care este rolul de antreprenor și prin ce unelte aduce el valoare. Pentru că în capul antreprenorilor modalitatea lor de a aduce valoare este ei să gândească lucrurile, ei să vină cu soluții la probleme, ei să fie eroi, pur și simplu. Modalitatea reală de a aduce valoare și de a face lucrurile să se întâmple ca antreprenor este prin alți oameni. Și atunci, pentru că nu înțeleg asta, ei fac micromanagement, sau managementul pe care ar trebui să îl facă un manager, dar antreprenorul nu face management ca un manager. Managerul angajează oamenii, testează pe skill-uri, îi duce la traininguri, le dă proceduri, procese, se asigură că alea se întâmplă, și așa mai departe. Asta e modalitatea unui manager de a face management. Dar modalitatea unui antreprenor de a face management este să găsească oameni care pot să își asume responsabilitatea pe anumite obiective fără a avea nevoie de antreprenor să își asume acea responsabilitate, iar apoi de a stabili obiective foarte clare și a ține oamenii responsabili pe ele, adică a le face evaluare constant, că oamenii fac progresele așa cum ar fi trebuit pe acele obiective, asta-i modalitatea antreprenorului de a face lucruri. Dar dacă e să te uiți în cum se înțelege antreprenoriatul în România, este foarte diferit, și toate cursurile la care oamenii ăștia merg nu fac altceva decât să îi strice și mai tare, pentru că le dau complexitate, le dau… trebuie să înveți și asta, trebuie să știi și asta din management, trebuie să pui structurile astea, trebuie să îți ajuți oamenii și acolo, și acolo, și acolo. Nu fac altceva decât să distrugă și mai tare stilul antreprenorial de a face lucrurile care este extrem de important. Și de ce spun că este extrem de important? Pentru că este singurul care are potențial să schimbe o țară, este singurul care are potențial să schimbe oamenii. Pentru că stilul de management antreprenorial prin obiective foarte clare pe care oamenii și le asumă 100% și își bat singuri capul cu cum se manageriază, cum o să ajungă la rezultate, cum își rezolvă problemele, acest stil de management crește lideri, este singura modalitate de a crește lideri cu adevărat, nu este de a-i ține de mână sau de a le arăta tu cum să facă. Ei, acești lideri care sunt crescuți doar de antreprenori, de contextul creat de antreprenori, ajung să crească oameni de calitate, oameni responsabili, oameni care își asumă rolul lor, pentru că liderii ăștia au trecut prin destule lucruri astfel încât să poată să aibă capacitatea să crească astfel de oameni. Iar acești oameni sunt cei care construiesc o țară, sunt cei care construiesc o civilizație. Și tocmai pentru că noi nu avem astfel de lucruri, noi nu avem genul ăsta de antreprenori, sunt foarte puțini, atunci există foarte puțini lideri, foarte puțini manageri de calitate, și normal ajungem să avem foarte puțini angajați de calitate, oameni de calitate, care până la urmă ei construiesc o țară, ei ajung acolo. Și normal că poți să spui ca tipare că nu-și asumă responsabilitatea asupra vieții lor sau că încă au mentalitatea comunistă de “ei nu reușesc datorită altora și datorită lucrurilor din exteriorul lor” și o grămadă de alte tipare. Dar mi se pare că, fundamental, de unde se trage toată asta este de la stilul de management al antreprenorilor, pentru că dacă ei și l-ar schimba, dacă ei ar înțelege ce înseamnă să crești un lider, dacă ei ar înțelege ce înseamnă să conduci oameni prin obiective, nu prin ajutită și micromanagement și tot felul de tâmpenii, atunci tot restul de sub ei s-ar alinia. Asta-i perspectiva mea. 

(MI)(00:07:20) Foarte fain, ce mi-a plăcut cel mai mult din ce ai spus tu este că dacă antreprenorii își schimbă stilul de management și se focusează asupra obiectivelor și a conduce prin obiective, prin focus pe obiective, se schimbă o țară, se schimbă oamenii și se poate construi, practic, o civilizație. Mi-a plăcut foarte mult asta.

(RC)(00:07:42) Da, asta-i perspectiva mea, dar și tu lucrezi cu mulți antreprenori și mai ales pe bucata de convingeri limitative și pe valori și pe a se alinia cu cine sunt de fapt. Pentru că și asta e, dacă e să mergem mai fundamental de atât, mai în cauzele cauzelor, normal că totul derivă din psihicul lor, din modalitatea lor de a se vedea pe ei, de a vedea lumea, de a-și vedea relațiile. Și lucrez cu destul de mulți. Perspectiva ta care e? Ce-i ține în loc? 

(MI)(00:08:16) Eu am identificat 4 tipare importante, dar care cumva toate împreună dau ce spui tu, știi? Dar mergând în specific, ce am văzut eu este că un tipar este “working hard”, adică trebuie să lucrezi din greu și să depui un efort colosal ca să obții niște obiective sau depun un efort colosal să obțin o creștere de 10%. Și working hard-ul ăsta duce efectiv la hipertensiune arterială, probleme de inima, și are impact și asupra sănătății persoanelor, nemaivorbind de faptul că strică relații de multe ori, știi, relația de acasă cumva e impactată de faptul că antreprenorul lucrează din greu. Un alt tipar pe care l-am identificat este sentimentul de importanță pe care îl are antreprenorul în propriul lui business. Pentru că în afara business-ului există întrebarea “Cine sunt eu?” Și de multe ori e un mare gol acolo, și merg în business și vreau să rămân în business, și de fapt la nivel subconștient nu vreau să plec nicicum din business pentru că mă definesc identitar în relație cu business-ul. Și atunci nu pot să-l las. Ăsta mi se pare cel mai mare blocaj pe care îl au antreprenorii când vor să își delege afacerile, sau vor ca afacerile să funcționeze fără ei. Mental își spun că asta vor, conștient, dar din subconștient toate celulele țipă “nu, vreau înapoi în business, vreau să fiu acolo pentru că asta mă definește și asta-mi dă un sentiment de importanță”. Dar vezi, toate cumva duc legat de ce spui tu.

(RC)(00:09:52) Și aici sunt foarte de acord cu tine, pentru că e o modalitate foarte greșită de a-ți vedea business-ul ca scop în loc să îți vezi business-ul ca mijloc.

(MI)(00:10:01) Mmm. Zi-mi mai multe.

 (RC)(00:10:02) Business-ul ar trebui să fie un mijloc de a-ți trăi misiunea, viziunea, viața aia pe care doar tu ai putea s-o trăiești. Cum vezi tu că ar trebui să-ți trăiești viața și ce ar trebui să lași în urmă, și business-ul este pur și simplu un mijloc de a face asta. Este un mijloc care-ți permite să faci mai multe decât să zicem un mijloc de angajat, sau un mijloc de freelancer. Adică impactul pe care poți să-l ai este mult mai mare decât să alegi un alt mijloc, dar totuși să nu uităm că este un mijloc, nu este un scop în sine. Foarte mulți, exact cum spui tu, se definesc prin business, “eu sunt business-ul ăsta”, și îi vedeam… a trebuit să depun, de exemplu, enorm de mult efort emoțional în momentul în care parteneri de-ai mei, în momentul când am intrat în pandemie și parteneri de-ai mei au început să se clatine, pentru că le era… de fapt frica nu e că dai faliment. Pentru că un faliment e un faliment, hai să fim serioși, adică nu e sfârșitul lumii. Și încercam să-mi dau seama, băi, dar totuși de ce sunt atât de blocați, știi, atât de prinși în frica aia, și realitatea este că de fapt frica lor era că se pierd pe ei, că nu mai au sens în viață dacă se duce business-ul ăla. Știi cum e? Noi celebrăm asta, noi celebrăm asta, și ce-ai spus la început, “working hard”, noi asta celebrăm. Dacă nu te chinui, nu ești un om de valoare. Trebuie să te chinui ca să ai succes. Trebuie să iasă din greu, pentru că dacă nu iese din greu nu merită. N-ai făcut ceva de valoare.

(MI)(00:11:48) Exact. Pot să te challenge-uiesc un pic pe subiectul business ca mijloc?

(RC)(00:11:52) Mhm. 

(MI)(00:11:53) Mutăm un pic principiul mijloc și scop în zona banilor, și dacă ne uităm la bani, într-adevăr ca să poți să acumulezi avere e nevoie ca banii să fie mijloc către un scop mai mare decât tine, către ceva mai mare, deci e nevoie să existe componenta asta, dacă vrei, spirituală, dar poate e prea mult spus, de misiune, pe care o atribui banilor, ce fac eu cu banii aceia pe termen lung dincolo de existența mea, și în contextul acesta banii sunt un mijloc ca să obții lucrul în sine, respectiv obiectivul acela măreț, dar în același timp dacă nu te uiți la bani ca scop în sine și nu aloci activități de gestionare a lor, timp pentru învățare despre ei, să îi investești și așa mai departe, în care banii sunt scop în sine, cumva dacă n-ai echilibru între cele două, greu se întâmplă să construiești într-adevăr avere. Și atunci dacă luăm principiul ăsta, și îl ducem către business, poate oare business-ul să fie și scop în sine și mijloc? Sau ajută dacă e așa? 

(RC)(00:13:00) Sincer, n-am văzut prea multe lucruri să se întâmple atunci când business-ul în sine a devenit un scop.

(MI)(00:13:03) Dacă e doar așa, zici, dacă business-ul e scop în sine.

(RC)(00:13:12) Când este doar scop în sine, este groaznic. Cred că la fel ca la bani, business-ul trebuie să servească un scop mai înalt, de cele mai multe ori scopul vieții tale, ce vrei să obții din viața asta. Dar apoi tu vii și spui “Dar dacă nu ai banii ca și scop în același timp, poate ajungi să-i faci dar în același timp ajungi să-i pierzi sau să-i dai pe lucruri fără valoare”, nu știu dacă se întâmplă însă la fel în business. Dacă totuși business-ul tău nu are nicio valoare, este doar un mijloc ca orice alt mijloc, poate ajungi să îl schimbi ca pe șosete. Adică încerci un mijloc, nu merge ăla, îl arunci la gunoi, încerci altul și tot așa, și de fapt n-ajungi nicăieri să faci performanță. Așa că cu adevărat probabil că necesită un echilibru acolo, nu este nici un mijloc de schimbat de pe o lună pe alta sau de la un an la altul, dar nu este nici un mijloc care ar trebui să te definească pe tine ca cine ești, știi? Asta e capcana, de ce eu o duc în extrema cealaltă și zic “business-ul ar trebui să fie un mijloc” este pentru că majoritatea oamenilor sunt în cealaltă extremă, în care zic “business-ul e totul” și cumva teoria mea de evoluție este că ai nevoie să cunoști ambele extreme ca să poți să treci la următorul nivel.

(MI)(00:14:44) Da, și să le integrezi.

(RC)(00:14:45) Da. Cum zic eu, integrare din perspectiva mea este să fii confortabil cu ambele extreme, să fii confortabil să stai într-o extremă, să fii confortabil să stai în cealaltă extremă. Dar majoritatea până acum a antreprenorilor au cunoscut o singură extremă, și anume extrema în care business-ul este totul, business-ul este exact ca și copilul meu. Au nevoie să cunoască și cealaltă extremă, în care business-ul este pur un mijloc de a câștiga bani, de a-mi trăi viața pe care mi-o doresc, după care ajungi la următorul nivel, în care cumva treci pe următoarea treaptă, de unde poți să vezi ambele extreme și toată scala de sus și să-ți alegi unde ar fi bine să fii în funcție de moment. Că poate să fie un moment cum a fost pandemia și să zici “Ok, trebuie să fac din business-ul ăsta un scop, pentru că dacă nu fac un scop din el, moare. Și trebuie să-i dau toate șansele pentru un an-doi, ca să îl fac să treacă prin perioada asta grea. Dar după perioada asta grea din nou trebuie să pot să mă ridic la următorul nivel și să zic “Ok, acum ar fi bine să treacă înapoi la un nivel de mijloc sau undeva între mijloc și scop”. Și cred că la asta te refereai, știi, și cu banii. Ai o extremă în care banii sunt scopul, ai o extremă în care banii sunt mijlocul, și ai nevoie cumva să le cunoști pe ambele ca să poți să treci la următorul nivel când vine vorba de bani și să poți tu să fii în controlul lor.

(MI)(00:16:17) Da, exact, și mi-a plăcut foarte mult ce ai spus legat de faptul că dacă vezi și o extremă și alta, ai capacitatea să alegi. Dacă nu, nici măcar nu-ți dai seama că ai făcut o alegere subconștientă, corect? 

(RC)(00:16:31) Da, oamenii nu știu, oamenii nu fac alegeri, asta-i problema. Când cunoști doar o singură extremă, tu doar te minți că faci o alegere. Pentru că să fac o alegere ce înseamnă? Înseamnă să pot să fiu confortabil, să fac A sau să fac B, dar ei se simt confortabili doar să facă A, chiar dacă B-ul o fi și el pe masă. N-ar putea niciodată să aleagă B-ul. Și atunci de fapt aia nu e o alegere.

(MI)(00:16:56) Exact. Foarte fain. Ok.

(RC)(00:16:58) Dar asta se întâmplă, a propos că tot suntem aici, asta se întâmplă și în leadership, de exemplu oamenii sunt într-o extremă sau în alta în conducerea oamenilor. Ori sunt în extrema de a fi tirani, ori sunt în extrema de “toți angajații sunt copiii mei”. Și nici măcar copiii adulți, ci sunt copiii mei care depind de mine și eu trebuie să-i țin de mână și să-i șterg la cur. Astea sunt cele două extreme, și cumva acum câteva zeci de ani, probabil 20 de ani, erau mult mai mulți oameni în extrema de tiran, în care eu eram șef, eu spun ce se face, tu faci ce rahat îți spun eu, nu comentezi. După care civilizația a început să mai… și cel puțin la noi au început să intre lucruri gen dezvoltare personală și oameni care citesc și alte exemple, și așa mai departe, și ce s-a întâmplat? S-au mutat majoritatea dintre ăia tiranii, s-au mutat în cealaltă extremă, și nu mai ies din ea, și anume au o grădiniță în loc de o companie. Și vor să stea acolo pentru că acum asta se celebrează. Dacă stai și te uiți de exemplu la postările pe care le fac câteodată pe pagina de la TBF, oamenii sar foarte mult de cur în sus când spun o chestie mai dureroasă dar ar însemna ca angajatul să își asume responsabilitatea. De exemplu, când spun “ar trebui să existe consecințe în neurmărirea de proceduri pentru că procedurile sunt 100% în puterea oamenilor și pentru asta s-au angajat. S-au angajat ca pe lângă toate celelalte lucruri pe care le fac să urmeze un set de proceduri stabilite de companie. Cum îmi place să explic asta este: gândește-te că tu stai acum într-o țară. Țara aia are niște reguli. Și deodată alegi să te muți într-o altă țară, că-ți place ție pe malul mării, doar că țara aia are alte reguli. Acum, nu poți să te muți în țara aia unde îți place ție că are mare și vreme frumoasă și poți să stai pe plajă, dar să vrei să respecți regulile din țara în care ai fost. Nu merge. Și n-ar trebui să fie așa. Dar oamenii nu-și asumă lucrurile astea, și dacă este să te uiți, oamenii încep și dau vina pe X, Y, Z, pe toate bullshit-urile pe care dau ei vina, în loc să-și asume responsabilitatea. Și ăsta e de fiecare dată un simptom al leadership-ului, nu este un simptom al oamenilor. Nu pot să mă supăr pe oameni că gândesc așa. Dar mă supăr pe antreprenori că au condus oameni care au ajuns să gândească așa. Și astea de exemplu, stilurile astea două de management, câteodată să fie copiii tăi, câteodată să fii tiran, ambele sunt potrivite pentru anumite cazuri. Câteodată trebuie să fii tiran. Dar să fii tiran pentru că alegi să fii tiran pentru că este în beneficiul tuturor ca în momentul ăla să fii tiran. Nu este doar în beneficiul tău că nu poți să te abții, sau că nu cunoști altă cale. Și câteodată trebuie să iei un om care a picat de jos și să îl iei ca pe un copil și să îi lingi rănile, să îl pupi puțin, ca să poată să se ridice și apoi să devină din nou independent. Dar sunt momente și momente, iar oamenii cunosc ori sunt confortabili doar să pupe rănile altora, ori sunt confortabili doar să facă răni. 

 (MI)(00:20:34) Da, foarte faină asta. Și practic dacă mergi și într-o extremă și în alta, și le cunoști, poți să mergi la nivelul următor, asta spui, nu? Poți să alegi unde-i cel mai eficient să fii. 

(RC)(00:20:46) Și ai o scală, nu mai ai un punct, ai o scală între prima extremă și a două extremă în care poți să te plimbi. Poate acum sunt 40% tiran și 60% într-un alt fel, știi? Am o scală, dar oamenii de cele mai multe ori au un punct, nu au o scală. 

(MI)(00:21:03) Da. True. Aici este și al treilea tipar pe care l-am identificat, care îi ține pe antreprenori pe loc. Și este being nice, în extrema aia în care ai spus tu, că să-i protejez, să am grijă de ei, ca și cum ar fi copiii mei, grădinița mea, și în situația asta sunt multe firme blocate la un anumit nivel pentru că antreprenorul nu își asumă cealaltă parte, nicicum nu vrea să își asume cealaltă parte, dacă vrei, de a fi tiran, și vrea să fie nice pentru că își completează o emoție, o nevoie emoțională, în felul acesta, și nici măcar, cum ai spus tu, nu are posibilitatea, rațional, să aleagă alt spațiu. Zice nu, nu, nu, nu vreau acolo. Din experiența ta, partea asta de being nice, e în egală măsură, o vezi și la femei antreprenori și la bărbați antreprenori? 

(RC)(00:21:56) Da. Din păcate încep s-o văd din ce în ce mai mult parcă la bărbați antreprenori. Nu știu de ce, este unul dintre lucrurile care sincer pe mine mă sperie, în care cred că din ce în ce mai mulți bărbați o să ajungă să poarte fuste. Parcă își neagă masculinitatea, pentru că masculinitatea atrage cu sine critică. Și e normal, că masculinitatea e mai dură, e mai francă, și cumva din ce în ce mai mulți bărbați au ajuns să își nege masculinitatea și să devină femei, și nu femei în sensul rău ci pur și simplu femei. Iar asta împinge femeile să devină mult mai masculine. De prea multe ori vezi asta și în cupluri și în business. Ori femei care au devenit bărbați, ori bărbați care au devenit femei. Mie mi se pare încă foarte greu de acceptat ca tu ca lider și mai ales să mai fii și mascul, să fie atât de greu pentru tine să dai oamenii nepotriviți afară atunci când trebuie. Pentru că aia e energie feminină, energia de a proteja, energia de a da a zecea șansă. Dar hai să fim serioși, în business, dacă ai prea multă energie feminină nu faci prea mult. Ai nevoie și de ceva energie feminină, dar dacă ai prea multă, n-o să reușești prea multe, pentru că este un câmp de luptă, sincer.

(MI)(00:23:37) Da, și îți construiești o familie de cele mai multe ori, nu construiești un business care să lupte.

(RC)(00:23:43) Exact, aici sunt mai bine foarte clar, construiești o familie, și asta fac foarte mulți, construiesc o familie. Din păcate, ți-am zis, chiar văd chestia asta mai mult la antreprenorii bărbați decât la antreprenorii femei. Pentru că femeile ca să ajungă antreprenori de cele mai multe ori, și să aibă succes, au trebuit să treacă de… să cucerească energia masculină. Și atunci cumva și-au asumat-o. Dar bărbații, nu știu de ce, sincer, exact, poate tu ai o explicație mai bună, din ce în ce mai mult trec spre energia feminină, spre a spune lucrurile cu multe învelișuri, prin a fi mai bun cu oamenii decât Papa, prin, exact cum spuneai tu prin a construi o familie, nu o armată pe care să pot să mă bazez și cu care să pot să cuceresc ce mi-am pus eu în cap să cuceresc.

(MI)(00:24:44) Da. Foarte fain. Dacă mergem puțin înapoi la tiparul de care ai spus tu, că ai văzut că până la urmă tiparul general pe care l-ai văzut tu, care îi împiedică pe antreprenori, dacă you break it down, printre lucrurile la care ajungi sunt și tiparele pe care le-am identificat, cum vezi tu, la o firmă, ce simptome are o firmă dacă un antreprenor are tiparul acesta pe care l-ai spus tu, felul în care el vede și înțelege să fie antreprenor, care sunt simptomele firmei pe care le vezi dacă el are tiparul de care mentionaseși la început?

(RC)(00:25:20) Sunt câteva lucruri la care mă uit și îmi dau seama imediat că este o problemă de leadership acolo, de antreprenoriat, nu este o problemă de procese, sau nu este o problemă de piață, sau nu este un alt tip de problemă. Unul dintre ele este, întreb antreprenorul ce probleme ai avut ieri și alaltăieri? Dacă omul ăsta știe să-mi spună probleme din operațional, dacă omul ăsta știe să-mi spună problemele celorlalți oameni, atunci știu de la început cu ce am de a face. Pentru că ideea este, în ce context ajung problemele zilnice, problemele operaționale, să fie cunoscute de antreprenori? Ajung în contextul în care omul care era responsabil să conducă o anumită parte din companie nu se simte 100% responsabil de bucata aia și atunci nu simte că are puterea sau capacitatea sau capabilitatea să rezolve acele probleme, și atunci le transferă către antreprenor, și din cele mai multe ori, din păcate, sunt deghizate sub formă de feedback, de cerere de feedback.

(MI)(00:26:33) Dă un exemplu, te rog. 

(RC)(00:26:34) Adică vine un manager la tine și zice “Uite, am problema asta, aș avea nevoie de feedback-ul tău, oare să fac așa sau oare să fac așa? Și ăsta ți se pare un comportament bun, nu? Că băi, îți cere feedback despre cum ar fi cel mai bine să rezolve o problemă de care el era responsabil, corect? Dar de fapt omul ce ți-a spus acolo este “Asumă-ți tu responsabilitatea pe decizie pentru că vreau să mă descarc de responsabilitatea asta”.

(MI)(00:27:01) Și delegă în sus. 

(RC)(00:27:02) Exact, și delegă în sus. Și tu ce faci în momentul ăla? Tu te încarci cu problema, ca să poți să dai un feedback trebuie să te încarci cu problema, nu poți pur și simplu să treacă pe lângă tine. Te încarci cu problema, începi să gândești soluții, creierul începe și se gândește la tot felul de cazuri, oare soluția asta îmi impactează aia, îmi impactează cealaltă, și deja ți-a ocupat o parte foarte mare din creier, din energie, din ce făceai atunci. Și cred că este unul din simptomele care îți spun dacă antreprenorul a delegat și a clarificat bine cum lucrează cu liderii, și dacă este pe stil antreprenorial sau nu. Ăsta e unul din lucruri, cunosc toate problemele companiei, sau cunosc probleme pe care ei n-ar trebui să le cunoască. Și ăsta nu este, a propos pentru toți antreprenorii, ăsta nu este un lucru bun, dacă tu cunoști toate problemele din operațional, niciodată nu se vor termina problemele din operațional. Oricât de bine ai face procese, oricât de bine ai automatiza, oricât, orice sistem de management ai alege, nu se vor termina vreodată problemele. De asta foarte mulți antreprenori, mai ales care au plecat puțin mai târziu și au început direct în era asta digitală merg pe fantasma că vor reuși să facă procese și să automatizeze și să dreagă și să facă, astfel încât business-ul ăla să meargă de la sine. Hai să-ți spun un lucru, nu există business-ul ăla. Nu va exista niciodată. Business-urile care merg de la sine s-au inventat de mult, și anume lideri buni, responsabili buni. Dar nu se poate atinge business-ul ăla automatizat prin procese total automatizate sau nebunii de genul ăsta. Se atinge prin lideri potriviți, prin lideri buni. Normal că procesele și sistemele au sensul lor și au beneficiile lor remarcabile să crească productivitatea și să îți permită să scalezi mai repede și așa mai departe, foarte adevărat. Dar trebuie să existe persoana care să poată să primească problemele și să poată să le delege mai departe și să le oprească să vină spre tine. Dacă privești business-ul ca o fortăreață, să zicem că în fortăreața respectivă ai 5 porți, pe unde pot să intre problemele. Ei bine, ai nevoie de un gardian la fiecare poartă, pentru că altfel intră problemele ca în… n-au nicio treabă să ajungă la tine. Și vezi tu, gardienii respectivi, dacă nu își asumă cu adevărat responsabilitatea porții, atunci ce fac? Vine unul, se plânge tare la el de cât de greu îi e, și zice bun, hai că asta-i o problemă care trebuie să treacă mai departe, hai intră. Și după aia hai, intră și tu, hai, intră și tu. Dar el nu își imaginează că mai ai încă 4 porți în care gardienii ăia fac același lucru. Hai, intră și tu, hai, că și tu ai nevoie să primești un feedback, și tot așa. Și de fapt nu mai ajunge nimeni să conducă business-ul. Asta e perspectiva. Dar ăsta e unul din simptome, ajung problemele la antreprenori. Al doilea simptom este că prima întrebare pe care antreprenorul o are în cap atunci când are o idee sau trebuie să rezolve o problemă este “Cum?” și nu este “Cine?”. Observ foarte ușor asta. De exemplu să zicem că eu stau de vorbă cu un antreprenor și îmi explică situația business-ului. Și îi zic băi, tu ce ai nevoie în partea operațională, ai nevoie de un software de management de procese, un BPM, astfel încât să facă comunicarea standardizată, oamenii să nu mai comunice prin email și Slack și WhatsApp și toate prostiile, ci comunicările repetitive să se facă prin formulare și să poată să se urmărească procesul. Asta e ce ai nevoie ca să poți să scalezi partea aia. Și să zicem eu dau soluția asta, da? Acum, prima întrebare a antreprenorului este “Cum? Cum fac eu asta?” Și începe să se gândească ce am eu de învățat, și cât îmi va lua să îl implementez, și toate nebuniile, și începe și spune întrebări și detalii și detalii și cum se mapează un proces și cum se gândește în procese și cum se face un formular și toată povestea, sau prima lui întrebare este “Ok dar cine poate să-mi facă asta? Cine poate să-mi implementeze un BPM, un software de management de procese, la mine în companie?” Și întrebarea de la el ar fi ceva de genul: “Există o companie care să poată să facă asta? Pot să-mi trimit un om la training că apoi să vină să îmi implementeze chestia asta?” Astea ar fi întrebările de antreprenor. Dar în 90 și mama lor la sută, nu astea sunt întrebările. Ci sunt întrebări de freelancer. Întrebările de freelancer sunt așa: cum? ce am nevoie să învăț? și apoi cum fac eu să fiu eroul în toată povestea asta și să implementez bucata asta? Și ăsta este un alt simptom pe care îl observ imediat în companii: care este prima întrebare pe care oamenii și-o adresează: este “cine?” sau este “cum?” și ideea este că, antreprenor fiind, un business ajunge să fie foarte complex. Ai marketing-ul care să nu mai vorbim, marketingul are n-șpe mi de ramuri și n-șpe mii de lucruri pe care ar trebui să le înveți ca să poți să știi să faci marketing așa cum trebuie. Ai vânzările, ai producția, ai logistica, ai achizițiile, ai financiarul, ai juridicul, ai, în fine, producția, să nu vorbim, poate să scaleze de la o chestie mică la ceva imens. Nu ai cum să manageriezi lucrurile respective dacă prima ta întrebare este mereu “Cum?” Poți să manageriezi lucrurile respective și poți să scalezi dacă prima ta întrebare este “Cine?” Cine poate să îmi livreze rezultatul respectiv? Și atunci când nu știi, te apuci și cauți. Dar nu este modalitatea antreprenorilor. Și de multe ori îi vezi în chestii de genul urmăresc un curs, sau citesc o carte, care este bună, și scot de acolo 3-4 idei bune, dar doar ei rămân responsabili să le implementeze. În loc să citești o carte bună și să scoți două idei și primele tale întrebări ar trebui să fie “Cine ar putea să implementeze asta? Cine ar putea să implementeze asta?” Și după ce ți-ai răspuns, iei cartea și le-o dai. Uite aici, uite obiectivul, implementează. Nu ai omul, întâi recrutezi omul. Cum recrutezi omul? Întâi stabilești obiectivele de care ar trebui să fie responsabil, după care le faci publice împreună cu viziunea companiei și atragi oamenii potriviți pentru obiectivul potrivit, nu te duci să recrutezi posturi, adică să recrutezi manageri de marketing. Pentru că tu vrei cu totul altceva. Na, simptomele clare pe care le vezi la companii pur și simplu îi vezi, cresc cu 5-10% pe an, sau rămân, stagnează ani de zile în același loc, de fiecare dată unul din lucrurile pe care le vezi interesante la companiile care nu sunt conduse așa, ei de fiecare dată inovează într-un singur loc o dată. Pentru că, ca antreprenor, de cele mai multe ori poți să te focusezi cam pe un singur lucru o dată pentru a scoate ceva remarcabil. Și atunci anul ăsta se focalizează pe marketing, vezi acolo inovație și că se întâmplă lucruri și că lucrurile funcționează, după aia se focalizează pe producție. Niciodată nu vezi două, trei, patru focare de inovație sau de îmbunătățire radicală. Și de cele mai multe ori ciclul în care merg este așa: mie îmi place să explic asta, gândește-te că business-ul tău ar fi o țară, și scopul tău este să cucerești teritorii, alte țări. Îți focalizezi armata să cucerești următorul teritoriu care să zicem următorul teritoriu ar fi un obiectiv ca să ajungi să ai 10.000 de clienți pe an. Și ai cucerit teritoriul ăla. Dar ce fac majoritatea antreprenorilor după, este își mută toată armata pe un alt teritoriu. Și când ți-ai luat toată armata și o muți pe un alt teritoriu, fără să lași o parte din armată să protejeze teritoriul ăla, fără să lași un general care să conducă armata respectivă, să protejeze teritoriul, tu ce faci? Pleci, cucerești un alt teritoriu, dar până când ai terminat de cucerit teritoriul ăla, cel pe care îl cucerisei înainte l-ai pierdut deja.

 (MI)(00:35:45) De aici, respectiv de la faptul că își mută armata dintr-o parte în alta, ai și o volatilitate mare în business, și mentală și emoțională în același timp, pentru că ai senzația că trebuie să stingi incendii și alergi dintr-o parte în cealaltă, corect?

(RC)(00:36:02) Exact, de cele mai multe ori încearcă să cucerească un singur teritoriu dar în același timp au alte 3-4 teritorii care sunt toate în flăcări, și de care doar ei sunt responsabili, pentru că asta e problema mea. Cum să zic, focuri apar peste tot. Gândește-te că ai 5 țări sub acoperirea ta, o să apară incendii în toate alea 5 țări. E normal să apară incendii. E normal să fie cutremure, e normal să, nu știu, să se întâmple lucruri de genul ăsta. Dar atunci când se întâmplă ai generalul sau președintele țării respective să se ocupe de aia? Sau problemele ajung înapoi la tine și tu încerci să fugi dintr-o țară să stingi un incendiu, alergi în cealaltă țară și tot așa? 

(MI)(00:36:48) Foarte fain. Mi-a plăcut foarte mult distincția pe care ai făcut-o, și anume faptul că nu poți să automatizezi un business decât dacă crești ca lider și devii liderul acela care poate să aleagă care e comportamentul cel mai eficient pe care să-l folosesc acum, pe care să-l aplic acum, și dacă e să fac o recapitulare a simptomelor este că ai probleme ca antreprenor, ajung problemele la tine ca antreprenor, un simptom, al doilea este că prima întrebare pe care ți-o pui este “Cum?” nu “Cine?” și prin asta practic ești în poziția de erou care salvează lucrurile și ești în tiparul acela care te ține sub o formă sau alta prizonier în propriul tău business, și al treilea sau altele pe care le-ai menționat au fost creșteri mici de 5-10%, inovație într-un singur loc, stagnare în business și așa mai departe. Foarte fain, merci. 

(RC)(00:37:47) Și dacă te-ai duce în viața personală, le-ai vedea și mai bine.

(MI)(00:37:51) La fel. Asta e foarte fain, așa-i. Dacă e să luăm în oglindă, poți să dai un exemplu de un simptom pe care îl are acel antreprenor care își conduce business-ul prin obiective și prin alți oameni care își asumă responsabilitatea, poți să dai un simptom, ce vezi în relație cu ei? 

(RC)(00:38:12) Păi în relație cu ei dacă îi întrebi ceva despre business mai detaliat, ei nu au răspunsul. Zic “ok, trebuie să-l chem pe liderul ăla să-ți dea răspunsul. Ei sunt foarte clari pe unde se află față de obiectivele pe termen lung și pe strategie și ce tip de lideri are în companie, dar detaliile, dacă întrebi un detaliu din marketing de genul “de câte ori se postează pe Facebook?” Habar n-are, nu știe, și atunci îți cheamă responsabilul. Mai mult decât atât, atunci când există o problemă, îi vezi cum rezolvă acea problemă. Există o problemă să zicem în producție, și-au dat seama de problemă, prima lor întrebare este “Ok, ce obiectiv trebuie eu să pun ca problema asta să se rezolve?” Și stabilesc măsurătorile, stabilesc obiectivul și măsurătorile prin care se rezolvă, ar trebui să se rezolve acea problemă, iar apoi delegă. Dacă pot să delege către omul pe care-l au deja, foarte bine. Dacă nu, recrutează altă persoană sau recrutează încă o persoană, fac un nou rol și delegă problema. Dar prima oară stabilesc un obiectiv măsurabil, astfel încât să aibă control pe problemă prin măsurarea ei, dar în același timp să nu mai ajungă problema la ei prin delegarea ei. 

(MI)(00:39:44) Și în felul acesta, ei au o libertate să se concentreze pe viziunea mare, pe strategie, ce fac ei după ce rezolvă o asemenea problemă în felul în care ai spus-o?

(RC)(00:39:56) Măi, un antreprenor își petrece timpul cam așa: 30-50% va fi pe recrutări, în funcție de locul în care este. Dacă ești abia la început, să conduci oamenii în stil antreprenorial, îți vei petrece mai mult timp pe recrutări. Recrutările de lideri durează. Recrutările de lideri nu se fac de pe o lună pe alta. Durează de multe ori 6 luni, un an, un an și ceva până când ajung, o dată, să găsesc omul potrivit, și doi, să-l conving să vină la mine în companie, pentru că am nevoie să îl conving. Liderii buni nu au nevoie de joburi, nu își postează CV-ul pe ejobs, nu fac lucruri de genul ăsta. Sunt buni, sunt căutați, companiile care îi au nu vor să-i piardă, și atunci este cu adevărat head hunting, nu sunt postări de joburi, nu sunt anunțuri de joburi. Și atunci pentru că durează atât de mult să găsești oamenii potriviți, apoi să-i convingi, să le câștigi credibilitatea și să-i convingi să vină la ține, să-i testezi, atunci o mare parte din timpul lor este petrecut pe asta. A doua parte din timpul lor este petrecut pe strategie. Și când zic strategie, pentru că foarte mulți complică cuvântul ăsta de cum să facă o strategie, strategia lu’ dracu, strategia lu’ lacu, strategia nu e construită decât din obiective clare pe fiecare punct critic din companie. Dar acolo există o artă, în a stabili obiective măsurabile și care să clarifice și în același timp să împingă omul să facă lucrurile după viziunea companiei, nu să deraieze. Iar a treia parte, care este extrem de importantă, este partea de învățare. Nu poți să stabilești obiective bune sau să știi ce să ceri cu adevărat și ce ai avea nevoie ca compania ta să scaleze dacă nu înveți, dacă nu studiezi ce se poate face. Și asta este o mare parte din timp, pentru că ca să poți să știi ce să ceri în marketing trebuie să înveți. Ca să poți să știi ce să ceri în producție trebuie să înveți. Ca să poți să știi ce să ceri în orice altceva trebuie să înțelegi acel lucru. Dar este un nivel diferit de înțelegere. Pentru că un expert studiază un anumit lucru ca să știe cum să-l facă. Antreprenorul studiază un anumit lucru ca să îl înțeleagă fundamental ca să știe ce să ceară. Și atunci ai nevoie să studiezi și din perspectiva mea sunt trei modalități de studiu. Una din modalități este cea normală: cărți, traininguri, unde primești informație. A doua modalitate este networking, consultanți, să înveți direct de la oameni, de la experți, iar a treia sunt propriile tale experiențe, să trăiești. De multe ori nu poți să-ți dai seama la ce te-ar ajuta pe tine în business să înveți să tragi cu arcul, sau să înveți să conduci o barcă, să navighezi o barcă, nu știu cum îi zice. Sau să înveți să pilotezi un avion, sau să faci nu știu ce aventură. Dacă este să te uiți direct la ea, zici ok, nu mă poate ajuta cu nimic în business. Dar de cele mai multe ori lecțiile pe care le înveți din experiențe sunt extrem de profunde și îți flexibilizează mintea să poată să găsească soluții. Și ar trebui ca astea trei să fie mereu disponibile, să citești 30 de minute pe fiecare zi, să îți iei informație, să ai zilnic sau dacă nu, o dată pe săptămână, mai multe întâlniri cu experți, cu oameni care au reușit în diferite domenii, și să înveți direct de la ei. Și trei, du-te să ai experiențe. Ai nevoie de experiențe. Du-te și trăiește 6 luni în altă țară. Chestia aia te schimbă radical.

(MI)(00:44:07) Excelent. Ca să recapitulez, ai spus așa, ca și simptome și ca și ce ar trebui să facă liderii, este să se concentreze pe recrutări de lideri, să fie maeștri în arta stabilirii obiectivelor măsurabile, și să învețe. Și ai dat cele trei forme de învățare, cărți și cursuri, networking, adică să înveți de la experți și alte persoane care au reușit, și experiențe. Acum, dacă ești de acord, aș vrea să vorbim despre legile universale și te-aș întreba pe tine care din legi te-a impactat cel mai mult și de ce. Știi tu că le-am povestit, e vorba despre legea dualității și a polarității, în care spunem că întregul este format din opuse complementare, legea escalării euristice care spune că impunerea ordinii generează haos, și cu cât vrei mai mult un lucru cu atât îl îndepărtezi mai mult de tine, legea transparenței și reflexiei, că ce vezi în ceilalți ai și tu în tine, fie că-i pozitiv sau negativ, și legea sincronicității, că în orice moment ai și suport și challenge, indiferent în ce formă se manifestă acestea. 

(RC)(00:45:20) Probabil că prima m-a impactat cel mai mult, pentru că cumva am conștientizat-o cel mai devreme. La un moment dat am trecut prin niște depresii groaznice și anxietate și simțeam că nu mai pot să mai ies de acolo. Și am încercat tot felul de lucruri, inclusiv să merg în China și să învăț anumite tehnici de meditație și multe bullshit-uri care nu s-au dovedit a fi cu adevărat ce aș fi sperat să fie. Însă în perioada aia am studiat Dao. Nu pot să-i spun religie, nu mai știu cum îi zice, filosofia taoistă. Și acolo am intrat prima oară în contact cu lucrul ăsta, și anume că fiecare lucru este și bun și rău în același timp. Și îți dă o altă perspectivă asupra lucrurilor, pentru că vine pandemia, cauți calea luminoasă, cauți partea bună din ea. Pentru că cu siguranță este, este o lege universală, trebuie să existe. Bun, dar întrebarea este unde este și cât de disciplinat ești în căutarea ei? Sau cât de ușor te lași pradă părerii sociale că totul este rău? Și lucrul ăsta m-a urmărit și mă urmărește constant, la fel la lucrurile bune. Atunci când se întâmplă lucruri extraordinar de bune este sănătos să cauți cu ce vine la pachet. Și cumva m-a scos din fantezia aia că va fi vreodată perfect, pentru că trăiam cu fantezia aia, că atunci când voi construi business-ul ăla, sau atunci când voi avea suma aia de bani, sau atunci când voi trăi în locul ăla, sau atunci când se va întâmpla X, Y, Z, atunci va fi totul perfect. Și e un lucru greu de acceptat că niciodată nu va fi, mereu vei avea la fel de mult bine pe cât vei avea rău. Pentru că îți vine să, chiar și când vorbeam noi, ziceam asta, îți dă senzația că ok, dacă mereu va fi așa, atunci what’s the point? Dar o dată ce ajungi să accepți, și este dureros s-o accepți, pentru că inclusiv de exemplu religia în care suntem noi crescuți are dualitatea asta. Dar în același timp are promisiunea că vei ajunge la un moment dat într-un loc în care nu va mai fi dualitatea asta. Și cumva te împinge să nu o accepți.

(MI)(00:48:03) Mhm. Și să vrei one sided, doar o parte din realitate. 

(RC)(00:48:07) Exact. Și nu știu cum dracului se întâmplă, poate tu poți să explici mult mai bine, dar cum dracului se întâmplă că atunci când vrei să fie doar într-un anumit fel, vrei să fie doar bine, cum religia noastră este să ajungi în rai, până la urmă ăsta-i raiul, da, este doar bine, nevoia asta îți creează de fapt mult mai mult stress și o viață mult mai puțin împlinită decât acceptarea faptului că este normal și de fiecare dată va fi și bine și rău, ideea este să… e cum e vorba aia, știi, ideea nu e să nu mai vrei să plouă ci să înveți să dansezi în ploaie. Dar e… poate tu poți să explici cu cuvinte mai clare decât mine, este un lucru greu de acceptat, dar în același timp te ajută să te detașezi de extrem de multe lucruri. 

(MI)(00:49:05) Da. Aș vrea să punctez 4 minciuni cu care noi suntem hrăniți și suntem educați în ele. Una este la nivel fizic, sănătate fără boală. Nu există așa ceva. În corpul nostru au loc procese de compunere și descompunere în mod constant. Nu există sănătate fără boală. A doua minciună este că există fericire fără tristețe. Să fii atașat de ideea asta, să cauți doar fericirea, duce la depresie. Al treilea lucru, a treia minciună este pace fără război, nu există așa ceva, și a patra minciună este rai fără iad, exact ce spuseseși mai devreme. One sided, doar o parte din lucruri să le luăm. Acum, la nivel de orice sistem există echilibru. Dacă eu ca persoană sunt un sistem, cu cât mai mult vreau fericire, cu atât mai mult, ca să existe un echilibru, a nevoie de tristețe. Asta înseamnă că cu cât mai mult sunt atașată de ideea de fericire și de doar pozitiv fără negativ, cu atât mai mare depresie îmi creez. Pentru că vreau un lucru foarte mult, ca atare creez opusul în existența mea ca să fie un echilibru. Și dacă mergem înapoi la cum poți să depășești nivelul acesta este să vezi că există pozitivul și negativul în viața ta și să vezi că acel mix de pozitiv și negativ de fapt îți servește perfect în misiunea ta. Și dacă facem legătura cu ce am discutat mai devreme cu leadership-ul și cu extremele de leadership, dacă vezi că, cum ai spus tu, să ai o grădiniță și să ai grijă și să le pupi rănile, și să ai grijă de ei să-i protejezi, are pozitiv și negativ în egală măsură. Dacă vezi că cealaltă extremă, să fii tiran, are pozitiv și negativ în egală măsură, practic văzând lucrurile acestea în același timp, ești centrat și faci saltul la nivelul următor, exact cum spuseseși la început. 

 (RC)(00:51:08) Mhm. Da. De exemplu eu am trimis foarte mulți antreprenori, i-am trimis înspre tine pur și simplu pentru a se echilibra. Că de fiecare dată îi vezi ori că văd lucrurile doar în alb, optimism din ăla idiot, sincer, ori văd lucrurile doar în negru, și e la fel de distructiv, sincer, cu a vedea… De asta oamenii celebrează optimismul. Nu, optimismul e fantezie totală dacă ești doar optimist. Și de asta îi trimit spre tine. Din păcate de multe ori ce fac este după ce își rezolvă ei sau găsesc uneltele prin care să se echilibreze ei pe ei, vor să ia asta și să o ducă în extrema aia de hai să-mi ajut copiii. Și acum hai să folosesc toate tehnicile astea de integrare, de valori, de așa mai departe, în a-mi conduce toată compania. Și este la fel, trec într-o extremă. Cred că dacă liderii sunt echilibrați și trec prin lucrurile respective iar apoi lucrează cu lideri la fel de echilibrați, restul se așează sub ei. Dar dacă iei asta și o duci în ai 50 de angajați și încerci tu să faci minuni acolo, și complică lucrurile atât de mult, n-o să mai meargă bine. Îți dau ca exemplu, am fost întrebat destul de des ok, ce tehnici folosești în recrutări, știi? Și pentru că na, mulți știu că ok, am trecut și prin NLP, și prin analiză tranzacțională, și prin reprofile, și prin o grămadă de alte metode, inclusiv metoda ta care mi se pare genială pentru antreprenori și pentru a-i scoate din carapacea aia pentru a putea să fie cu adevărat ce ar putea să fie, se așteaptă la o combinație de tehnici și de draci și de laci pe care o folosesc în recrutări. Și sincer nu folosesc niciuna din ele, pentru că ce mă interesează este atâta timp cât eu sunt echilibrat, asta e foarte important, ca eu să fiu echilibrat, atâta timp cât eu sunt echilibrat, tehnica mea de interviu este așa: uite setul ăsta de obiective măsurabile, ia-mă pas cu pas și arată-mi cum o să le realizezi. Iar apoi vreau să mă asigur că omul ăsta nu este un nesimțit. Și acolo se termină tehnicile mele de recrutare. 

(MI)(00:53:52) Simplu, nu? Dacă ești echilibrat lucrurile devin mult mai simple.

(RC)(00:53:56) Exact. Dar dacă eu nu sunt acolo, vreau să complic, vreau controlul total pe o grămadă de bullshituri, să știu dacă este aliniat, dacă are tiparele necesare ca să performeze pe jobul ăsta, dacă are X, dacă are Z, dacă… nu. Și apoi te las, te măsor, iar dacă văd, imediat ce am văzut că nu este ceea ce trebuie, ok, pleci, vine altcineva. Și de asta ajung mai repede la rezultate și la liderii ăia potriviți decât alții. Nu complic lucrurile acolo unde nu trebuie, dar dacă nu ești tu echilibrat ca antreprenor, n-o să-ți iasă. Pur și simplu e ca în negocieri. Nu poți să negociezi când tu ești într-o parte sau în alta. 

(MI)(00:54:45) Da. Încă o întrebare. Ce se întâmplă dacă de exemplu legea dualității și polarității e încălcată în zona de business? Poți să te gândești la un exemplu și să zici ce se întâmplă, care-s consecințele dacă-i legea încălcată?

(RC)(00:55:02) Se întâmplă multe, e chestia pe care tu ți-ar lua ceva timp să mă înveți asta, și anume urcatul oamenilor pe piedestale.

(MI)(00:55:12) Mhm. Când vezi doar pozitivele la ei. 

(RC)(00:55:15) Exact. Și antreprenorii au tendința să facă asta. Recrutează un om, un lider care…. văd doar ce e bun în el, și îl urcă pe un piedestal. Și când văd asta știu ce urmează, pur și simplu. Și știu că o să ajungă la o dezamăgire maximă. Ăsta e, după mine, unul dintre cele mai grave lucruri care se întâmplă, iau oamenii și îi urcă pe un piedestal, sau îi bagă în groapă de nu se văd, sunt cei mai proști oameni. Pentru că nu pot să vadă lucrurile echilibrat, și atunci, o dată ce înveți s-o faci cu tine, ajungi și o faci cu ceilalți. Și atunci când recrutez o persoană și mi se pare potrivită pentru job, rămâne la nivelul ăla, este potrivită pentru job, dar nu este trimisul lui Dumnezeu pe pământ. Are beneficii și are dezavantaje. Are puncte forte, are puncte slabe. Și atunci când mă văd că încep să mă îndrăgostesc de omul ăla, încep și fac exact ce m-ai învățat tu, fac lista de dezavantaje, de lucruri la care omul ăsta nu este nemaipomenit. Și asta nu ca să-i dau lui în cap, ci ca să mă echilibrez pe mine în modalitatea în care-l văd pentru că dacă nu-l văd într-un mod echilibrat, ajung să-l conduc prost. Și când eu îl conduc prost, omul ajunge să fie prost. E simplu. 

(MI)(00:56:37) Exact. Pentru că dacă îl ai pe un piedestal, tinzi să fii vulnerabil, să faci concesii pentru el, că doar e pe un piedestal și nu vrei să-l pierzi, și dacă e într-o groapă și te uiți în jos la el, tinzi să fii mai dur sau să-l pedepsești mai mult decât e cazul, pentru că nu ești tu în punctul de echilibru ca percepție în relație cu el. Foarte adevărat.

(RC)(00:56:56) Și să nu-i vezi valoarea. E ca în cupluri, cuplurile care se despart și după aia ajung să vadă cât de bine era înainte, știi? La început ți-ai băgat partenerul într-o groapă în care ți se pare că este diavolul…

(MI)(00:57:11) Mhm. 

(RC)(00:57:12) Și după ce s-a terminat, tu, după ce te detașezi, începi să vezi la fel de multe puncte bune pe cât erau înainte. Și treci în cealaltă extremă, uiți punctele rele și vezi doar punctele bune, și tot așa, e dansul ăsta care nu ajută deloc. Și nu știu, poate tu poți să zici aici. Oamenii parcă au nevoia să se îndrăgostească, ori de un om, ori de un produs, ori de un serviciu, ori de… pur și simplu parcă caută lucrul ăsta, știi? Caută omul perfect, caută produsul perfect, caută tehnica perfectă. Și asta-i bagă în groapă din ce în ce mai tare. Vor omul perfect parcă dacă le spun ok, dar omul ăsta nu poate să fie perfect, te rog vezi la fel de multe dezavantaje pentru el, ca să poți să te echilibrezi și simți în ei că nu vor să facă asta.

(MI)(00:58:06) Așa e, așa e.

(RC)(00:58:08) Dacă poți să explici tu mai multe aici. Și cât de benefic este să poți să te echilibrezi tu față de oamenii tăi ca să poți să-i conduci. 

(MI)(00:58:16) Sigur. Aș vrea, dacă îmi permiți, înainte, să spun o poveste faină cu un client adevărat care a spus “Wow, am găsit persoana potrivită, și a aplicat pentru assistant manager, dar a fost antreprenor, și e capabilă de mai mult, pot să o fac director”. La fazele astea în mintea mea îmi dau ochii peste cap și mă gândesc când urmează opusul. Și zic “Dragă clientă, te rog, hai să vedem ce apreciezi la persoana asta, că-i independentă, că se descurcă singură? Zic bine, unde are opusul această persoană?” “Nu are, nu l-am văzut, nu-l are.” Zic “nu există, că dacă ai văzut o parte înseamnă că ai văzut și cealaltă parte”. “Nu-l are și pace”. Ok, exact ce ziceai tu, că a vrut să se îndrăgostească de persoană și n-a vrut să se dezdrăgostească de persoana respectivă. Și era doar o chestiune de timp legat de ce urmează să se întâmple cu persoana respectivă. Vorbesc peste 2 săptămâni cu clienta și zic “A, ce ai făcut cu angajata cutare, angajata-minune?” “A, zice, am dat-o afară. Nu era bună”. Și exact așa se întâmplă, că mai devreme sau mai târziu ajungi să îl pui în groapă și să scapi de el dacă nu îl echilibrezi. Problema este că dacă acționezi dintr-un punct care nu-i de echilibru, ți se repetă problema din nou și din nou și din nou până ajungi să o stăpânești și să o echilibrezi și să depășești nivelul acela. Acum, revenind la întrebarea ta, că de ce avem nevoie să ne îndrăgostim, este că mișcarea în sine este condiționată de doi factori pe care îi știi foarte bine. Mă îndepărtez de sau mă apropii de. Mă apropii de plăcere și mă îndepărtez de durere. Dacă noi am fi permanent într-un echilibru perfect, nu am avea nevoie de niciun fel de mișcare, și viața în sine nu ar fi posibilă. Pentru că partea asta de mă îndepărtez de negativ și caut pozitivul, caut plăcerea, este valabilă de la nivel de celulă. O celulă știe care îi sunt substanțele care îi fac bine, și le primește și le elimină pe cele care nu-i fac bine, și care sunt waste, deșeuri. Și avem nevoie de polaritatea asta ca să creem ceva. Și fără această polaritate lucrurile nu sunt posibile, nici să atingi un obiectiv. Ideea e că dacă ești îndrăgostit de un obiectiv, de o metodă dacă vrei, acolo se produce transformarea despre care vorbeam inițial, când un mijloc devine un scop. Dacă eu sunt îndrăgostită de o metodă sau de un angajat, în loc ca angajatul respectiv să fie un mijloc sau metoda respectivă să fie un mijloc, ea devine 100% scop, dacă-i văd doar pozitivele. Și în momentul ăla, lucrul respectiv devine gravitațional, intră dintr-o zonă de “sunt inspirat să fac un lucru” la “trebuie să fac un lucru în felul acesta”. Are sens? 

(RC)(01:01:10) Asta explică enorm de multe lucruri, pentru că era unul din lucrurile pentru care dădeam cu antreprenorii de pământ. Cu privire la faptul că își modificau business-ul să meargă astfel încât să acomodeze o anumită persoană.

(MI)(01:01:25) Exact. 

(RC)(01:01:26) Și nu înțelegeam de ce. Că spuneam “omul trebuie să servească business-ul, nu invers. Nu business-ul trebuie să servească omul când vine vorba de angajați. Am nevoie să-mi clarific business-ul atât de bine prin obiective clare, astfel încât apoi să vină oamenii potriviți care să servească business-ul, să servească acele obiective. Și mă întâlnesc foarte des cu situația asta, cu situația de au o anumită persoană care tot schimbă modelul business-ului și structurile în care se funcționează, ca să acomodeze persoana asta, și, da, e un simptom al îndrăgostelii, că până la urmă atunci când ești îndrăgostit schimbi totul în jurul tău ca să acomodezi persoana respectivă, că ești îndrăgostit de ea. 

(MI)(01:02:09) Pentru că în spate există teama de a o pierde. Că nu ți-e teamă să pierzi ceva ce disprețuiești, ceva ce judeci negativ.

 (RC)(01:02:17) Mhm. Da. Ar fi o, cum să zic, mă știi bine, nu sunt foarte bun prieten cu 90% din tehnicile de dezvoltare personală, mi se par un bullshit și nu fac altceva decât să îți dea explicații la problemele pe care le ai, dar nu se întâmplă nimic apoi. Pur și simplu îți dau o explicație, ai un sentiment de bine că apar endorfinele de fiecare dată când îți explici un rahat de-al tău, și după care rămâi la fel. Însă a lucra și când am lucrat cu tine pe lucrurile astea și pe echilibrare și pe legile universale, nu sunt niște tehnici care apoi, nu sunt ca niște topoare, știi, nu primești un topor și ok acum pot să merg prin junglă. Ci devii tu cea mai bună persoană care să poată să atragă oamenii potriviți și să conducă oamenii potriviți. Și sincer este mai puternic decât să trimit un om la cursuri de leadership, să trimit un om la MBA-uri, să trimit un om la cursuri de business. Pentru că e plină lumea de antreprenori cu MBA-uri. Este plină lumea de antreprenori care au fost la n-șpe mii de cursuri de business și care continuă să aibă un business de rahat și o viață de rahat. Și nu își dau seama de cât de puține tehnici au nevoie în business ca antreprenori. Dar ai nevoie să lucrezi mult mai mult cu tine, ca tu să poți să fii echilibrat, ca atunci când aplici acele tehnici, când stabilești obiectivele, când intervievezi o persoană, când încerci să convingi o persoană să se alăture companiei tale, tu să fii în echilibrul ăla. De cele mai multe ori folosind tehnicile de la tine au ajuns antreprenori să recruteze o persoană care pur și simplu nu voia să fie recrutată. Și asta pentru că pur și simplu s-au dezîndrăgostit de ea. 

(MI)(01:04:28) Exact, exact. Foarte tare. Hai să ducem legea dualității și a polarității, dacă vrei, pe tiparul de a fi erou. 

(RC)(01:04:39) Mhm. 

(MI)(01:04:40) Care ar fi, de exemplu, întrebările pe care să și le pună cineva care se recunoaște în tiparul de a fi erou, adică salvează el lucrurile, rezolvă el problemele, care ar fi întrebările pe care ar putea să și le pună ca să se echilibreze? Câteva idei. 

(RC)(01:04:55) Eu pot să-ți spun cum am trecut eu de faza de erou, că doamne ajută, am fost erou, am fost eroul principal în toate. Pur și simplu mi-am dat seama, ok, după ce m-am echilibrat, și am văzut, ok, sunt beneficii în a fi erou pentru că primești recunoștința oamenilor, oamenii te pun pe un piedestal, ești văzut într-un anumit fel, iar apoi am văzut dezavantajele în a fi erou, și anume nu ai niciodată timp pentru tine, toate lucrurile depind de tine și blochezi creșterea. O dată ce am realizat că blochez creșterea, pentru mine a fost destul de simplu să fac click-ul și să vreau să ies de acolo. Pentru că creșterea pentru mine e în valori, e între primele valori. Iar după a fost ok dar dacă există astea în a fi erou trebuie să existe aceleași beneficii și dezavantaje și în a nu fi erou. Și a fost pur și simplu o căutare despre a găsi cum pot să am aceleași beneficii, aceleași lucruri care îmi plăceau foarte mult în a fi erou, cum pot să le am în a nu mai fi ăla? Și atunci aveam, primul lucru era, în călătoria mea de a fi erou era băi, eu sunt cel care făcea lucrurile să se întâmple, eu veneam cu ideile geniale. Cum am același lucru atunci când nu mai sunt eu ăla care vin cu ideile geniale? Și mi-am dat seama că valoarea pe care eu o aduc de fapt este claritatea în viziune, și asta se lucrează prin obiective, pentru că și viziunea din nou o complică ăștia de o ia mama dracu, dar viziunea nu este altceva decât un set de 3-5 obiective pe 10-20-30-40 de ani, pe cât vrei să-ți faci viziunea, asta-i tot, n-ar trebui să fie mai complicat de atât. Cât de bine pot eu să-mi fac viziunea, iar apoi ce oameni pot să pun eu împreună astfel încât să se realizeze lucrul ăsta remarcabil. Și atunci partea de împlinire vine din a face puzzle-ul perfect. Pentru că niciunul dintre ei nu poate s-o facă de unul singur. Și atunci responsabilitatea mea este să fac puzzle-ul perfect. Dacă fac puzzle-ul perfect, lucrurile funcționează. Dar atunci când eu nu fac puzzle-ul perfect, am la fel de multe probleme pe câte aveam și când eram erou. Pur și simplu mi-am clarificat rolul, știi, adică ok, nu pot să fiu erou dar totuși cum pot să am aceeași senzație că eu fac lucrurile să se întâmple, că eu construiesc acel lucru? Și n-a fost altceva decât o schimbare de unealtă. Am schimbat uneltele din a veni eu cu tot felul de nebunii, în a face acest puzzle să funcționeze. Și la început cumva ai impresia că nu e prea mult de lucru dar este la fel de mult de lucru. 

(MI)(01:07:50) E, și ce-i foarte fain este că dacă tu nu vedeai și dezavantaje în egală măsură pentru a fi erou, nu puteai să lași rolul ăla. Nu vorbesc de tine, Răzvan Căzănescu, de oricine. Nu poți să lași, ăsta-i momentul în care mijlocul devine scop. Dar pentru că ai văzut dezavantajele la a fi erou și ai văzut și cealaltă parte, beneficii și dezavantaje pentru cealaltă postură pe care poți să ți-o asumi, ăla-i momentul în care de fapt nu ești atașat de niciuna din cele două alternative și poți să alegi. Și atunci într-adevăr rolul, funcția, e un mijloc, și rămâne ca mijloc. De aia poți să alegi. Când devine scop în sine în fapt nu mai ai posibilitatea să alegi legat de el. Foarte mișto. 

(RC)(01:08:38) Da. Acum noi o facem să sune simplu. Nu este o călătorie simplă și este mult mai ușor să fii ghidat în ea decât să încerci să o faci de unul singur. Adică cum să zic, nu încerca să fii erou în a schimba să fii erou.

(MI)(01:08:57) Faină asta. 

(RC)(01:08)58) Când oamenii își dau seama că am o problemă cu să fii erou, stai să vezi cum mă schimb eu. Păi e același comportament. E fix același lucru, stai că sunt eu erou și-ți arăt eu cum mă schimb. E mai ușor să fii ghidat, e mai rapid să fii ghidat în povestea asta, nu-ți ia atât de mulți ani să-ți dai seama de lucruri. Asta înseamnă că nu mai sunt erou niciodată? Bullshit. Nu. Numai că acum aleg să fiu erou acolo unde chiar simt că contează pentru mine. Nu aleg să fiu erou acolo unde blochez creșterea.

(MI)(01:09:39) Foarte fain că zici asta, pentru că, a propos de prima discuție și de faptul că se identifică cu business-ul, de aia nu lasă rolul de a fi erou, pentru că văd numai beneficii la asta, și opusul, respectiv să delegi, ar fi dezastruos pentru minte. Și există teama asta de las ceva sigur din mână pentru ceva pe care nu reușesc să îl controlez. Dar e doar mind trick, nu e realitatea. Realitatea e că orice are plus și minus în mod egal, beneficii și dezavantaje în mod egal. 

(RC)(01:10:15) Cumva nevoia asta de a fi erou este și unul din lucrurile pe care l-am văzut o problemă mare, cel puțin la mine mi-a afectat foarte mult relația, o perioadă. Pentru că eu trebuia să fiu inclusiv eroul relației, ceea ce e un bullshit. Ceea ce e nașpa, în multe cazuri, nu înseamnă că peste tot. Dacă o atacă pe nevastă-ta un câine ar fi bine să fii erou. În foarte multe cazuri strică nevoia asta de eroism din noi, în sensul că îți vezi soția să zicem (sau soțul) supărată, nervoasă, ai nevoie tu să fii erou să te duci să-i rezolvi problemele. Dar nu vrea asta nici soția nici soțul. Și ajungi să distrugi multe lucruri pentru că pui presiune, să se schimbe, să-i arăți tu soluțiile, să-i arăți că trebuie să fie invers, că trebuie să fie nu știu cum, și de fapt nu faci altceva decât să transmiți că nu e ok cum se simte. Dar în același timp sunt destule contexte în care, din nou, dacă o atacă un câine, ar fi bine să îți iei ouăle la pachet și să faci ce trebuie.

(MI)(01:11:26) Mmm. Corect. Super. Bun, mai am încă o speță legat de legea dualității și polarității, și tot legat de contextul acesta de a fi erou. La nivel de orice sistem, legea dualității și polarității există. Asta înseamnă că în orice sistem, dacă există o trăsătură, va exista opusul ei egal. Și dacă luăm rolul acesta de a fi erou într-un business, asta înseamnă că există o persoană în business care de multe ori e antreprenorul, care face foarte multe, se sacrifică, sare, salvează situația. În contrabalans, în echilibru, există cealaltă parte. Cu cât mai mult sare antreprenorul cu atât mai mult alții nu fac. Care-i observația ta legat de asta? Poți să dai eventual un exemplu din ce ai văzut tu?

(RC)(01:12:11) De asta își handicapează oamenii, pentru că de asta nu au lideri buni. Și asta dau din nou în cursurile de dezvoltare personală și în alea de business, pentru că au creat, sincer, au creat impresia asta că noi creștem lideri. Noi nu îi creștem. Liderii cresc singuri. Noi creăm un context. Ce înseamnă asta? Asta înseamnă să aibă o direcție și resursele necesare. De acolo, poate să iasă un lider sau nu. Dar ceea ce fac majoritatea, și asta fac și cu copiii lor, ceea ce este și mai groaznic, îi ajută să-și rezolve toate problemele, îi țin de mână, sperând că vor ajunge la un moment dat oamenii ăia să fie lideri, sau copiii ăia să fie niște adulți independenți. Ceea ce nu se întâmplă, pentru că nu ajungi un adult independent cu cineva care te ține de mână, ajungi un adult independent prin independență, prin a fi independent. Nevoia asta de a fi eroul tuturor de fapt handicapează oamenii. Cel mai bun răspuns pe care poate să-l dea un antreprenor liderilor lui este “Nu știu cum se rezolvă asta, dar am încredere în tine că tu poți să o faci”.

(MI)(01:13:28) Mhm. Și asta-i foarte fain, pentru că în felul ăsta de fapt dai suport și challenge în egală măsură. Nu știu, nu îți rezolv eu problema, e un challenge, ia-l și du-l, și am încredere în tine că poți să-l faci și îți dau resursele să poți să îl rezolvi, e suportul. Și ăsta este contextul în care de fapt apare cea mai mare creștere, când ai suport și challenge în egală măsură. Și tot legea dualității.

 (RC)(01:13:52) Da, exact cum spuneai tu, asta trebuie să renunți la ideea de a fi erou, pentru că nu poți să construieșți, să crești lideri, din nou nu îi crești tu, trebuie să creezi contextul, și de asta spun că chestia asta de a crește lideri este mai mult despre ce să nu faci decât despre ce să faci. De asta sunt oameni care sunt antreprenori care sunt de 100 de ori mai puțin pregătiți și mai inteligenți decât alții dar care cresc manageri și lideri. Pentru că oamenii ăia cumva vin și zic “Eu habar n-am cum să fac aici. Trebuie să faci.” Dar un antreprenor care a studiat mult, care s-a băgat în toate domeniile, care le știe el pe toate, are tendința să vină și să zică “Stai că te ajut eu aici”. De asta zic că de multe ori ai mai mult succes ca antreprenor dacă ești prost. 

(MI)(01:14:49) Putem să reformulăm și în acord cu legea dualității și polarității, că trebuie să fii și deștept și prost în egală măsură, dar trebuie să știi când să alegi pe care. 

(RC)(01:15:00) Trebuie să fii deștept atunci când îi alegi. Dar după aia ar trebui să fii prost.

(MI)(01:15:04) Mhm. 

(RC)(01:15:05) Adică atunci când îi alegi, fii deștept. Fă lucrurile așa cum ar trebui, ai grijă că recrutezi oameni care să fie responsabili de obiective, nu recrutezi posturi. Ai grijă să intervievezi oamenii respectivi pe ce urmează să facă, nu pe experiența lor, pentru că ăsta-i unul din lucrurile care mă scot din minți la interviuri. Băi, dacă nu-i întreabă povești și cum ai făcut aia, și când ai avut o problemă grea, și cum ai rezolvat-o, și ce ți-ai dori pentru următorii 5 ani, și vai de capul și de zilele mele. Nimic despre ce ar trebui să facă oamenii ăștia în continuare. Rămâi în context, rămâi în contextul de măi, astea sunt de realizat. Explică-mi tu mie, pentru că tu trebuie să fii expertul, cum vei ajunge să le realizezi, ce vei avea de gând să faci, da? Și dacă eu am neclarități te voi întreba. Acolo ar trebui să fii deștept, dar după ce ai ales să recrutezi, fii prost în sensul că tu n-ai soluții pentru el. Nu ai. Și nici nu ai de unde să le scoți. Ai un buget pentru el, de învățare, da. Dar acum din nou apare problema aia, “Și cum, nu facem noi coaching la oameni? Nu îi motivăm constant?” Asta cu motivarea mă scoate din minți. Dacă eu îmi petrec toată ziua să îmi motivez oamenii când dracu mai fac lucrurile pe care ar trebui să le fac? Oamenii buni se motivează singuri, a propos de asta.

(MI)(01:16:36) Da, și dacă iei ce spuneai tu, cu grădinița, de dinainte, a-ți petrece timpul motivându-i este tot în paradigma aia de hai să am grijă de ei și hai să fac o familie. Nu e în paradigma de armată și nici măcar în paradigma de mijloc între cele două extreme. 

(RC)(01:16:54) Da, tu ești responsabil de motivația lor.

(MI)(01:16:57) Și de fericirea lor, și de toate cele.

(RC)(01:17:00) Exact. A propos de asta, cu ce recomand să înlocuiești coaching-ul în companie, este cu mastermind-urile. 

(MI)(01:17:08) Mhm. 

(RC)(01:17:09) Coaching-ul de multe ori nu este ceva, cel puțin în companii, când un antreprenor face coaching cu un manager de-al lui, nu este o relație de la egal la egal, ci vine discipolul la mentor, asta e relația. Și nu vrei asta. 

(MI)(01:17:25) Da. Și de fapt menții aceeași structură de sus în jos, eu vin la tine să-mi rezolvi problemele. 

(RC)(01:17:30) Exact. Înlocuiește asta cu structura de mastermind, unde ai 3, 4, 5 oameni, 6 maxim, într-un grup, și la fiecare întâlnire se discută anumite teme, se alege o temă. Vorbim de leadership, și fiecare își spune părerea, și cum vede lucrurile, și așa mai departe. Puteți să faceți mastermind-uri de exemplu bazate pe cărți, și anume citim luna asta, toți citim cartea asta, sau fiecare citește câte o carte și apoi sharuiește cu ceilalți idei din fiecare și răspunde la întrebări. Asta creează nivelul ăla de egalitate în care putem să învățăm cu adevărat unii de la alții dar nu ne furăm responsabilitatea unul altuia. 

(MI)(01:18:13) Da. Super. Aici aș vrea o precizare, nu că nu ești de acord ca angajații din management să nu facă coaching, ci să nu facă coaching cu antreprenorul, sau managerul lor direct, pentru că schimbă natura relației.

(RC)(01:18:28) Exact. Dar dacă cum să zic, să facă el, un manager dintr-o companie să facă coaching ca el să poată să crească, să poată să ajungă la un anumit nivel, asta ajută foarte mult. Dar este diferit pentru că atunci când omul, să zicem am un manager de marketing, da, și vine la tine, și face coaching cu tine, relația mea cu el rămâne la fel, dar relația voastră este de egalitate. Tu ești un coach care ești plătit să îl ajuți pe el. Și el vine acolo deschis să primească soluții. Pe când în partea cealaltă este tati cu copilul, asta e problema, asta încercam să zic, să înlocuiești ca antreprenor cu managerii, să înlocuiești coaching-ul cu mastermind-urile. 

(MI)(01:19:18) Mhm. excelent. Care e primul pas pentru un antreprenor ca să înceapă să aplice legea polarității și a dualității, să o ducă în concret? 

(RC)(01:19:29) Să lucreze cu ea. Primul pas, și asta ar trebui să fie de fiecare dată la lideri: fă-o pe tine întâi. Nu poți să-i înveți pe alții ceea ce tu nu ești. Și de prea multe ori am văzut antreprenori și manageri care au fost la un curs care i-a entuziasmat mai tare decât ar fi trebuit, și după aia s-au dus cu îndrăgosteala aia față de tehnică sau față de trainer sau față de autor, s-au dus cu îndrăgosteala aia în companie și au încercat să ia tehnica aia și să zică că e ciocanul universal și toată lumea ar trebui să știe și de mâine toate lucrurile se schimbă și totul va fi bine. 

N-ar trebui să faci asta niciodată. Începi cu tine, schimbă-te pe tine pentru că oricum se vor vedea rezultatele. O să vadă orice antreprenor, în momentul în care s-a echilibrat pe el, relațiile o să îi devină mai bune. N-o să mai fie atât de enervat de propriii lui oameni, o să vadă mult mai clar ce om ar trebui să rămână în companie, și ce om n-ar trebui să rămână în companie, pentru că de multe ori nici măcar nu fac alegerile astea conștient. De genul, oamenii ăștia chiar trebuie să rămână în companie. Nu, merg cu valul. Dacă tot e aici hai să încercăm să facem din el țânțar armăsar. Și ajungi să vezi, pentru că motivul pentru care oamenii nu văd, pentru care antreprenorii nu văd, este pentru că ei nu sunt echilibrați în relația cu fiecare om pe care îl conduc. Și n-ar trebui să facă asta dacă are 30 de angajați, dacă sunt antreprenori mici cu 30 de angajați. Vă rog, din tot sufletul, nu vă echilibrați cu toți oamenii din compania voastră. Că nu trebuie cu toți. Cu oamenii cu care lucrați direct, cu liderii voștri. Nu vă echilibrați cu toți angajații, că n-o să ajungeți voi să lucrați cu toți angajații. Aveți grijă să vă echilibrați cu liderii pentru că dacă liderii sunt potriviți, ei transmit mai departe ce și cum și așa mai departe, și dacă liderii sunt potriviți o să accepte feedback-ul oamenilor lor și îl vor duce mai departe dacă e nevoie. Dar de multe ori am avut și noi de exemplu discuția asta. Ai o echipă de vânzători, să zicem de 4 vânzători, și ai unul star, care face mai mult decât toți ceilalți la un loc.

(MI)(01:21:56) Mhm. 

(RC)(01:21:57) Și iei starul ăla și-l scoți din echipă. De cele mai multe ori, chiar pot să zic de fiecare dată, ceilalți care înainte sub-performau, își cresc performanța automat, vor echilibra situația. Dar primii pași, sincer, să lucreze cu ei. Să lucreze cu un coach, să lucreze cu tine sau cu, nu știu în România dacă mai sunt alții care știu cu adevărat tehnica și chiar o respectă, nu vin cu bullshit-uri de la ei. După ce au făcut asta pot să meargă mai departe, dar, înainte, să se schimbe pe ei. 

(MI)(01:22:37) Super. Merci mult, și cumva tot la aceeași concluzie ajungem, pe care ai mai zis-o mai devreme, că poți să-ți crești business-ul dacă crești ca lider, și poți să ți-l automatizezi doar dacă crești ca lider, și să ajungi să ai un business sănătos dacă crești tu ca lider. Legat de lucru și de echilibrare, am întâlnit percepția că dacă te echilibrezi nu mai faci nimic, pentru că ești într-un echilibru perfect și nu mai miști de acolo. Care crezi că e contraargumentul cel mai bun la percepția asta, că gata, s-a echilibrat, asta înseamnă că nu aleg. Nu-i adevărat. Care-i cel mai bun contraargument la asta? 

(RC)(01:23:22) O dată, că se consideră că echilibrul este ceva static, asta e o idioțenie, nu este ceva static.

(MI)(01:23:28) Așa-i. 

 (RC)(01:23:29) Echilibrul este dinamic, în sensul că merg într-o parte, după aia merg în partea cealaltă ca să echilibrez, și tot așa. Nu știu, dacă e să ne uităm la a păstra echilibrul în greutatea ta, nu înseamnă că nu te îngrași niciodată și nu slăbești niciodată, nu ăla e echilibrul. Echilibrul este mă îngraș puțin, slăbesc puțin, mă îngraș puțin, slăbesc puțin. De fapt asta faci toată ziua, mănânci, te îngrași puțin, după aia slăbești puțin. Asta faci toată ziua. Problema este când ajungem și te îngrași, te îngrași, te îngrași, te îngrași, și nu mai ai partea cealaltă a monezii. Și mai e o percepție și anume că echilibrul e plictisitor. Din nou, dacă privești echilibrul ca fiind ceva static, echilibrul poate să fie plictisitor. Dar îți dau un alt exemplu de echilibru care nu este plictisitor. Merg în vacanță și să zicem într-o zi merg pe ditamai muntele și am o experiență remarcabilă și văd și experimentez și așa mai departe, iar a doua zi mă odihnesc. Am și partea de excitement, dar apoi am și partea de recuperare astfel încât să nu vin din concediu mai praf decât am plecat. Și cred că asta e ceea ce trebuie să se înțeleagă, să se înțeleagă faptul că echilibrul, o dată, nu este ceva static, ci abilitatea de a reveni, dar ai nevoie de abilitatea de a te readuce pe tine înapoi în echilibru. Pentru că nicio relație nu va fi mereu în echilibru. O aduci tu constant în echilibru. Asta nu înseamnă că dacă tu ești în echilibru niciun om nu te enervează. Bullshit, ajunge și te enervează, dar după chestia aia te aduci înapoi în echilibru astfel încât să poți să mergi mai departe în cel mai bun mod, în loc să te enerveze și după aia să escaladeze și să escaladeze și să distrugi tot ce-i acolo. Asta înseamnă echilibru, dar de multe ori noi nu putem să privim echilibrul ca fiind ceva dinamic. De exemplu modalitatea mea de a avea echilibru în muncă nu este prin a lucra zi de zi 6-8 ore. Ci este prin a lucra 2 zile full non stop, 12-14 ore, după care a avea o zi liberă în care nu muncesc deloc. Tot echilibru este, asta înseamnă că ar trebui să ai cu oamenii tăi o zi în care vă certați ca chiorii și o zi în care vă pupați. Sunt contexte și contexte. 

(MI)(01:26:11) Da. Da, e foarte fain ce ai spus, că de fapt… și conștientizarea mea legat de echilibru că nu e o chestiune statică, a fost când am făcut o postură de yoga în care a trebuit să stau într-un picior. Când stai într-un picior îți dai seama nu că nu te miști deloc, ci că permanent te reajustezi către un echilibru. Și că de fapt echilibrul e mișcarea aia fină în care te dezechilibrezi, te reechilibrezi în permanență. Și dacă e să ducem în business lucrul ăsta, aici o să te rog să completezi și din experiența ta, ești în business, ai o echipă de 5 oameni, la nivelul la care ai 5 oameni ai o serie de suport și challange, o serie de challenge-uri, anumite lucruri te enervează. Când treci la 20 de oameni, adică poți să treci la 20 de oameni doar dacă ți-ai făcut echilibrul la 5 oameni, corect? Dacă tot ai haos la 5 oameni, n-o să ajungi la 20 de oameni sau 50 de oameni.

(RC)(01:27:10) Mhm. 

(MI)(01:27:11) Când ajungi la 20 de oameni, o să ai un alt set de plusuri și minusuri, și o să ai altă serie de dezechilibre, dar care dacă le integrezi și numai dacă le integrezi poți să ajungi la 100 de oameni. Care n-o să fie perfecți și fără mișcare, fără acțiune, o să fie și acolo o altă serie de suport și challenge, dar în fiecare salt dinăsta pe care îl faci, există momente în care zici “pffff…I did it! Am echilibru!” Dar sunt momente, nu sunt luni, săptămâni, ani, în care zici: “Oh, gata, nu mai am nimic de făcut, totu-i un echilibru perfect.” Așa se vede și de la tine?

(RC)(01:27:46) Așa, da, așa se întâmplă, pur și simplu așa se întâmplă și cu… dacă e să te uiți la un business mai macro, îți dai seama că modalitatea prin care el crește este haos și stabilizare, haos, stabilizare. Adică creșterea nu poți s-o creezi decât în haos. Inovația se întâmplă în haos, nu se întâmplă… nu e predictibilă, nu se întâmplă într-un loc de echilibru. Trebuie să fie haos, să nu se mai țină cont de reguli, se fac multe schimbări și atunci aia creează haos. Iar apoi ai nevoie să stabilizezi asta, să o duci la un nivel predictibil pentru că dacă continui cu haosul, vor fi atât de multe pierderi încât creșterea aia pe care tu ai creat-o, de fapt te va duce în cap. După ce ai stabilizat-o ai nevoie din nou să creezi haos, și așa mai departe. Dacă te uiți la un business macro, așa se întâmplă. Problema este că unii ori doar stabilizează, ori doar creează haos, de aia nu cresc.

(MC)(01:28:49) Mhm. Și amândouă te țin pe loc de fapt. Dacă le ai sau, sau. Mhm. 

(RC)(01:28:54) Exact. Deci știi, și oamenii se tot îndrăgostesc de unii sau de alții. Deci cumva, într-un fel, stau în echilibru, dar stau într-un echilibru dureros. În sensul că prima oară se îndrăgostesc de unul că le promite că le va crește compania și le face pe dracu în patru, știi, și se îndrăgostesc de persoana respectivă, fac împreună, e adevărat, crește compania, și după care trece povestea de dragoste și ajung să-l urască pe ăsta pentru că au n-șpe mii de probleme. Și când nu mai pot, îl dau pe ăsta afară și se îndrăgostesc de unul care nu face altceva decât să stabilizeze. Și după ceva timp, îl urăsc și pe ăsta pentru că nu mai au creștere.

(MI)(01:29:37) Exact. Foarte fain asta. Și, Răzvan, tu cum faci dacă se îndrăgostește cineva de tine în business și zice wow, ce consultant tare, ce idei geniale are, cum faci să nu ajungi în cealaltă extremă? 

(RC)(01:29:51) Eu acum pentru că am avut momente acum mulți ani în care îmi plăcea asta, era un lucru… eram erou, acum pur și simplu mă asigur de la început că nu devin indispensabil în business-ul ăla. O dată, lucrurile nu se întâmplă prin mine, ci lucrurile se rectifică când e nevoie, prin mine. Adică dau un context și apoi mă dau total la o parte din business, după care revin și mai pun încă o dată contextul, știi, de care e nevoie în perioada aia în business-ul respectiv. Și atunci oamenii nu au contextul în care să rămână dependenți de mine, pentru că mă dau imediat la o parte și își recâștigă puterea. Dar dacă eu aș rămâne acolo, și am făcut greșeala asta acum mulți ani în multe business-uri, dacă eu rămân acolo, oamenii ajung să fie dependenți de mine, și să se blocheze din nou în creștere. Asta e soluția mea, de aia nu mă plac foarte mulți. 

(MI)(01:30:57) Adevărul e că uneori le mai challenge-uiești, le mai pui sub semnul întrebării credințele, și bine faci, pentru că într-un fel aduci haosul ăla sănătos prin întrebări de genul ăsta, prin niște scurtcircuite mentale. Și cred că fiecare are de câștigat din asta, măcar își pune sub semnul întrebării credințele pe care le are legat de business, legat de viață, legat de felul în care funcționează lucrurile. Și doare, știi? La fel fac și eu, și a fost și un moment în care m-ai întrebat dacă am fost bătută vreodată, îți mai amintești? 

(RC)(01:31:27) Exact. Da, da. 

(MI)(01:31:30) Pentru că sunt acele întrebări dureroase, care undeva în adâncul sufletului tău, când ești întrebat, știi că e ceva corect în ce te întreabă celălalt, dar există o bună parte din tine care nu vrea să recunoască și nu vrea să accepte paradigma asta, și pentru mine diferența majoră au făcut-o aceste legi universale, și teoria valorilor, pentru că a fost un sistem prin care am înțeles cum este lumea ea, nu cum ar trebui să fie. Pentru că partea asta de cum ar trebui să fie o avem din educație, băieții nu plâng niciodată, fetițele trebuie să fie tot timpul cochete, și nu-i voie, nu e bine să furi, nu furi nimica. Nu pe naiba! Furi o mulțime de idei de la unii-alții. Păi așa e. Dar pentru că suntem educați așa, noi credem că așa ar trebui să fie viața. Dar realitatea arată că nu e așa. Exact ce ziceai mai devreme, haosul și ordinea sunt amândouă necesare, și sunt amândouă parte din viață. Să-ți imaginezi o viață doar în ordine sau doar în haos, nu există așa ceva. 

(RC)(01:32:39) Da. Și este unul dintre cele mai grele lucruri de acceptat, dar ce pot să promit este că o dată ce le accepți, nu vei fi extrem de fericit, nu vei fi extrem de trist, dar vei putea să duci și să aduci o valoare mult mai mare, dar cu mult mai puțin stress dinăla negativ. Pentru că stress oricum vei avea, dar nu este stress-ul ăla în care simți că nu mai poți, că nu e despre tine, că îți vine să lași totul, că… Pur și simplu te schimbi. Și unul din lucrurile pe care le-am văzut este că poți cu adevărat, după business, după ce ți-ai terminat treaba în business, să fii om, să fii soț, să fii tată, să fii grădinar, ce dracului vrei tu să fii. Mai poți să fii și alea. Pe când din păcate oamenii acum au ajuns să… antreprenorii au ajuns să fie un lucru. Și atât. Și toate celelalte lucruri să zică că nu sunt pentru ei, sau le consumă timp, sau le… Să știi că și să speli vasele o dată te poate învăța niște lucruri. Ai nevoie de un echilibru acolo. Sper ca antreprenorii să înțeleagă asta, pentru că totul pleacă de la ei, un business nu va putea niciodată să crească mai mult decât cresc ei. Și să înțeleagă faptul că e în puterea lor să crească lideri remarcabili, nu prin a-i ține de mână ci așa cum se cresc liderii. Dar este în puterea lor să crească lideri remarcabili care la rândul lor vor crește oameni de calitate. Și oamenii ăia de calitate construiesc o țară. O țară care nu votează niște dobitoci, o țară care respectă regulile atunci când ar trebui să le respecte, o țară care zâmbește mai mult decât este stresată toată ziua. Ăsta este unul din lucrurile pe care le simt de fiecare dată când mă întorc în România. Aici lumea este relaxată. Poți să mergi pe stradă fără să auzi claxoane, intri într-un magazin, într-un restaurant, oamenii zâmbesc, își petrec timp cu tine, se focalizează pe tine. Când mă întorc în România, simt presiunea aia în care pur și simplu oamenii sunt mereu stresați orice ar face. Și dacă conduc, și dacă dau o comandă de mâncare, tot stresați sunt.

(MI)(01:35:27) Da. Asta e și percepția mea. Și eu am fost șocată după ce ne-am mutat în Spania că n-am auzit un claxon timp de un an de zile, și pe urmă primul pe care l-am auzit a fost o mașină străină, a fost super funny lucrul ăsta. Serios. Neașteptat, a fost o mașină cu număr de Germania, dar s-a întâmplat. Foarte mult mi-a plăcut, Răzvan. Ca și concluzie a discuției noastre, că cel mai bun lucru pe care poți să-l faci este să crești tu ca lider pentru că în felul acesta poți să-i crești și pe ceilalți ca lideri. Și mi-a plăcut foarte mult când te-am întrebat “Tu cum faci?” de fapt ai demonstrat că faci acele lucruri pe care le ceri celorlalți, celor cu care lucrezi, și mi-a plăcut enorm de mult alinierea asta. Și de asemenea mi-a plăcut și viziunea mai mare pe care am văzut-o printre rânduri în timp ce povesteai, și anume că poți să schimbi o țară dacă schimbi stilul de leadership al antreprenorilor, și dacă antreprenorii fac ceea ce sunt meniți să facă, de fapt are un impact mult mai mare la nivel de națiune, și că putem să stăm drepți și să ne comparăm cu alte țări care poate sunt mai mari decât noi sau o duc mai bine decât noi, dar asta este o modalitate concretă pe care tu ai pus degetul clar că uite, așa se poate ajunge acolo. Și sunt super recunoscătoare pentru asta pentru că, într-un fel sau altul, și eu simt că contribui la asta. Și mă ajută să mă conectez, viziunea ta, cu misiunea mea. Merci mult. 

(RC)(01:37:01) Mulțumesc că ai urmărit acest episod din TBF Show. Vreau să-i mulțumesc Monicăi pentru participare, pentru prietenie și pentru practicalitatea de care dă dovadă într-o industrie afundată în ezoterism și bullshit-uri. Dacă vrei să fii anunțat de fiecare dată când lansăm un nou episod din TBF Show, intră pe tbf.ro și ai grijă să te abonezi. Până data viitoare, îți urez mult succes, și normal, rămâi nerezonabil! 

TBF
Copy link
Powered by Social Snap