TBF

Episodul #3

E

În acest episod îl am invitat pe bunul meu prieten, Ciprian Chelariu, fondatorul si CEO-ul companiei Izotec, unul dintre cei mai importanți producători de tâmplărie PVC din România.

Asculta episodul pe: Apple Podcasts, Spotify, Google Podcasts, Stitcher

Vom vorbi în principal despre cum ar fi bine să reacționăm ca antreprenori și lideri în situația creată de Covid 19. Vorbim despre cum luăm decizii atunci când nu avem predictibilitate în piață. Despre cum testezi și dacă îți permiți să faci greșeli ca lider într-o astfel de criză. Despre jocul antreprenorial și de ce mulți nu îl înțeleg. Despre cum menținem concentrarea oamenilor și cum evaluăm performanța într-o lume carantinată. Și mai ales despre cum reinventezi un business fără să arunci la gunoi ceea ce ai deja.

Îl cunosc pe Ciprian Chelariu de mulți ani și lucrăm foarte strâns de trei ani. A construit una dintre cele mai avansate tehnologic fabrici de tâmplărie PVC, care angajează peste 100 de oameni, chiar și în timp de criza, și este probabil singurul jucător din această piață care vrea să ducă această industrie în era modernă, ca procese de vânzări, de livrare și de producție. Ciprian mi-a câștigat tot respectul pentru că îi pasă foarte mult de industria și de oamenii lui și pentru determinarea pe care o are să treacă peste orice piedică să ajungă acolo unde și-a propus.

Link-uri

Izotec https://izotec.ro
Izoelite, cea mai buna fereastra din Romania https://izoelite.izotec.ro/
Fereastra Izoelite vs Fereastra Normala https://www.youtube.com/playlist?list=PLNu1MYZOggiobTxE0DOu0WN3nYDFL4yHr
Fereastra Izotec – How it’s made! https://www.youtube.com/watch?v=CO5r1wVURtA

transcript

Ciprian Chelariu (CC): (00:02:01) Antreprenorul  român are nevoie, această perioadă, să fie îndrumat, mai concret și mai clar. În mare parte, antreprenorii știu care sunt măsurile de bază într-o criză dar, iarăși, consider, și aicea spun din proprie inițiativă, că în 2008 am trecut printr-o criză doar economică și ordinea măsurilor și timing-ul, cum spun mulți, este extrem de important. Și aicea rugămintea mea pentru, pentru tine, în primul rând și pentru a mă clarifica eu, dar nu numai pentru mine, este să luăm o de la capătul firului și să trecem  pas cu pas, dacă  poți,  prin lucrurile care ar trebui să ne facă antreprenorii, prin ordinea măsurilor care trebuie să le luăm, apoi să ne vorbești de care sunt cele mai valoroase resurse, de ce consideri acest lucru și cum ar trebui să privim fiecare zi a noastră ca antreprenor, în momentul ăsta, ce ar trebui să facem în așa fel încât să avem mari șanse să o scoatem la capăt? 

RC: (00:03:37) Asta nu este o întrebare simplă, asta vine ca un curs, răspunsul la întrebarea asta! Important, în primul și primul rând, este să înțelegem contextul în care ne aflăm. Mulți încearcă să găsească asemănări între contextele de criză trecute sau pandemii trecute. Deocamdată nu avem un exemplu, nu avem neapărat la ce să putem raporta ca exemplu trecut din care, în momentul ăsta, să putem să învățăm. Era un lucru inevitabil de a se întâmpla și ar trebui să ne bucurăm că s-a întâmplat cu un virus care are o rată de mortalitate mică  și afectează grav doar un anumit tip de persoane, asta nu înseamnă ca ar trebui să-i desconsiderăm sau să-i lăsăm să moară, doar, ca și populație, ca și statistică, lucrurile nu sunt atât de grave pe cât ar fi putut să fie dacă aveam de-a face cu un virus care ar putea avea 20, 30, 40% rată de mortalitate. Este, probabil, cel mai bun antrenament pe care putem să-l avem, astfel încât statele să fie pregătite pentru astfel de lucruri, care, inevitabil, vor urma din ce în ce mai multe datorită creșterii populației, datorită faptului că reușim să ne menținem în viață mult mai mult timp decât înainte, deci vom avea o populație mult mai mare de bătrâni decât am avut înainte – și astea sunt lucruri care, cumva, le-am văzut beneficiile, sunt extraordinare dar, cumva, nu ne-am lovit foarte tare de dezavantajele acestor lucruri și de lucrurile pe care ar trebui să le punem în sisteme. Deci, primul și primul lucru, consider că ar fi bine să înțelegem contextul, să înțelegem că nu este un context asemănător cu altul. Văd oameni care compară contextul actual cu cel din 2007-2009. N-are nicio treabă, nu va avea nicio treabă. Nici pe departe nu s-au închis atâtea companii în 2007-2009, nici pe departe nu au fost dați atâția oameni afară, nici pe departe nu s-au oprit atât de multe industrii  pe loc, să nu mai poată să facă absolut nimic. Nu putem să comparăm una cu alta, la fel cum nu putem să comparăm și alte pandemii, cum a fost SARS-ul,  sau alți viruși  gen Corona, sau alte mutații ai acestui virus. Nu avem foarte multe lucruri prin care să comparăm, în consecință ne este foarte greu să prezicem unde vom fi, în cât timp se va termina, în cât timp vom putea să revenim la o așa-zisă normalitate, deși, degeaba tindem să se întoarcă cum a fost în trecut, pentru că, și atunci când va trece virusul, lumea va fi destul de diferită față de cum a fost. Asta nu înseamnă că nu va fi bine, doar spun că va fi diferită. Și, în contextul ăsta, primul și primul lucru pe care îl avem de făcut este să ne punem obiective, să continuăm să ne punem obiective dar să nu planificăm optimist. Avem nevoie să fim optimiști în stabilirea de obiective și avem nevoie să fim optimiști în acțiunea zilnică, dar nu fii optimist în planificare, pentru că este lucrul care te poate duce în cap. Planifici bazându-te pe presupuneri, care au un grad foarte scăzut de acuratețe. Că lucrurile se vor reveni la normal în două sau trei săptămâni sau într-o lună de zile, nimeni nu știe asta, nimeni nu poate să susțină asta, decât Donald Trump dar, din nou, ce spune Donald Trump puțin contează în lumea asta!  

CC: (00:07:57) Da, eu aș avea aicea, că am lăsat, cum spuneai că întrebarea mea nu era specifică, am lăsat un pic să stabilim, și din partea ta, contextul general  și acuma, știam că  vom ajunge să dezbatem lucrurile astea și aș vrea un pic aicea să fiu specific cu întrebările. 

RC: (00:08:16) Te rog!

CC: (00:08:17) Aicea, dacă ne ajuți tu vis-a-vis de această planificare, aicea știu că ai câteva concepte foarte faine de a împărți această planificare, oricum ea era împărțită, față de cum făceau marea majoritate a companiilor românești căi își planificau pe un an de zile, știu că cu tine  lucrul era pe trimestru această planificare. Cum ar trebui să privim această planificare, acuma, în perioada asta, pentru că ok, dacă nu clarificăm lucrul ăsta, iarăși antreprenorii  vor vedea, ok, hai să facem niște planuri iarăși pe trei, șase luni de zile, ținem cu dinții de ele și ce se va întâmpla, sau cum ar trebui să privim lucrurile astea? 

RC: (00:09:01) Asta e următoarea măsură. După cum știi, lucrurile, din care eu încerc să vorbesc, sunt cât mai mult să duc lucrurile în partea lor fundamentală. Pentru mine partea lor fundamentală – ceea ce înseamnă – înseamnă că  pot să iau părțile fundamentale ale business-urilor, ale lumii, și poți să reconstruiești de acolo ceea ce ai nevoie. Și, în contexte în care nu avem predictibilitate, avem nevoie să ne bazăm pe lucrurile fundamentale, pentru că nu ne mai putem baza pe comparații. Nu ne mai putem baza pe a copia de acolo și din partea ailaltă, pentru că  nimeni nu știe ce face. Și atunci, avem nevoie să ne bază pe lucrurile fundamentale, pe lucrurile universal valabile. Iar filozofia mea de a stabili obiective și de a planifica, înainte era: se planifica la fiecare trei luni de zile următorul trimestru, se stabilesc obiective, există o structură clară a acelor obiective – între trei și cinci acțiuni strategice, un număr critic, un KPI care este cel mai important pentru acel obiectiv, alte KPI-uri, încă două sau trei, pentru a măsura mijloacele pentru a ajunge la acel obiectiv. Fiecare obiectiv să aibe un responsabil  100% clar, chiar dacă acel responsabil conduce o echipă, nu contează, este o singură persoană care este responsabilă pentru atingerea obiectivului, are un termen clar și are o celebrare sau o…un premiu pentru atingerea acelui obiectiv. Și motivul, pentru care eu am spus trimestrial și nu anual, este pentru că dinamica  lucrurilor s-a schimbat față de acum 30-40 de ani. În momentul în care dinamica lucrurilor crește, planificarea, sau durata planificării, are nevoie să scadă. De ce? Pentru că lucrurile se schimbă mai des și atunci am nevoie să mă ajustez mai des. În consecință, dacă nu mai pot vedea clar ce se poate întâmpla pe un an de zile, am nevoie să planific pe trei luni de zile. Dacă te bazezi pe exact același fundament, într-o situație de genul ăsta ce s-a schimbat? S-a schimbat dinamica lucrurilor și s-a schimbat predictibilitatea. Putea să se schimbe din multe motive. În momentul ăsta s-a schimbat din cauza unui virus. Și, din nou, bazându-ne pe fundamente, atunci ce avem de făcut? Avem nevoie să micșorăm durata obiectivelor noastre. Nu avem nevoie să  renunțăm la obiective. Și ar fi bine să facem asta pentru că țintele, obiectivele ne oferă focus, ne oferă minții noastre o ancoră de care să se agațe, să nu fie cu totul în aer. În consecință, ar fi  foarte rău pentru orice companie, pentru orice organizație, pentru orice persoană să renunțe la obiective în perioada asta, Are nevoie de, au nevoie de obiective, însă au nevoie să fie pe o durată mult mai scurtă. Recomand ca următoarea perioadă să avem obiective săptămânale și, o oră – două la începutul săptămânii, cum era întâlnirea trimestrială pentru a planifica un trimestru – aia era de trei zile – acum avem nevoie de o oră, două, trei  la începutul fiecărei săptămâni, pentru a stabili obiective pentru săptămâna asta. Asta, pur și simplu, pentru a satisface noul context în care ne aflăm, un context mult prea impredictibil și un context cu o dinamică foarte mare. Ăsta este primul lucru pe care avem nevoie să îl ajustăm. Dacă înainte nu aveam obiective, ar fi bine, ar fi extraordinar să le avem acum, chiar dacă sunt  obiective săptămânale și le schimbăm de la săptămână la săptămână, pur și simplu pentru a putea să dăm o direcție echipei și a nu-i lăsa să trăiască în stresul ăsta remarcabil, adus de situația asta. Oamenii au nevoie de niște ancore, au nevoie de niște lucruri pe care să se focuseze, ca să poată să trăiască, totuși, în mod normal și să nu-i omoare stresul. În consecință, obiectivele sunt extrem de importante.

CC: (00:13:30) Ok. Aș avea aicea o mică, un mic aspect care îl simt eu și vis-a-vis de stabilirea acestor obiective. Consideri că în momentul ăsta antreprenorul, când se stabilesc aceste obiective, va trebui totuși să aibă un alt rol față de cel care îl avea până acuma, în care era, asculta foarte mult, media…? 

RC: (00:14:00) Da, bună, bună întrebare! Dacă înainte antreprenorul poate – depinde, că la noi în România rolul antreprenorului e înțeles foarte greșit și de cele mai multe ori antreprenorul la noi este freelancer, nu este antreprenor – însă, în contextul normal, în contextul  de antreprenor clasic, cum se întâmplă la noi, unde înainte, exact cum spui tu media discuțiile și încerca să ia de la fiecare, să ajungă împreună la o idee comună… astea sunt contexte în care liderul are nevoie să-și asume responsabilitatea. Și de multe ori nu te mai poți baza pe oameni care, pe care puteai să te bazezi înainte să ia deciziile corecte, pentru că, pur și simplu, sunt mult prea afectați de situația din jur, și creierul lor este într-un context de supraviețuire atât de puternic, încât deciziile pe care le ia nu sunt niște decizii care să ne ducă într-un context bun. Și atunci ai nevoie să-ți asumi responsabilitatea obiectivelor și să le stabilești, chiar dacă oamenii nu sunt nemul.. nu sunt foarte de acord cu ele, pe anumită perioadă, și să-ți asumi și efectele negative în caz că greșești. Pur și simplu, asta e ceea ce au nevoie oamenii de la tine: să vadă că poți să dai direcție într-un context de genul ca, dacă lumea nu mai e predictibilă, tu să fii. Să-și găsească ancora în tine iar apoi în obiectivele pe care tu le trasezi.

CC: (00:15:46) Și din ce mai se, trebuie să pornim aicea? Vom lua 100% toate asumările astea? Vor fi bune, vor fi corecte sau cum ar trebui să privim? Că și aicea, antreprenorul va privi fiecare asumare în ideea de în care: băi, e bine, nu-i bine, uite, sunt mulți care spun că e bine așa, spun că nu e bine așa… Adică cum trebuie să privim ca să ne împăcăm cu noi și să mergem mai departe pentru că, probabil, nu avem timp, adică acum trebuie luate … și o zi contează sau două zile pot face diferența între a supraviețui sau închide un business?

RC: (00:16:28) Înțeleg de unde vii. Ca și perspectivă pentru antreprenorul normal în, în perioada asta, dacă te aștepți să ai dreptate și dacă te aștepți să iei deciziile corecte constant, o să te duci în cap. Nu este un joc al corectitudinii aici, este un joc al testelor. Ce vreau să spun prin asta: cei care reușesc să testeze mai multe metode, vor fi cei care vor greși mai mult dar și cei care vor afla metodele care funcționează în perioada asta. Ăsta e un context bun să înțelegem puțin și ce înseamnă și leadership-ul. Mulți, mulți prea mulți oameni, mult prea mulți antreprenori, mult prea mulți manageri, își bazează leadership-ul pe abilitatea lor de a lua decizii corecte, sau pe abilitatea lor de a avea dreptate, de a fi cei care știu. Dacă pentru asta te urmăresc oamenii, atunci vei avea extrem de mari probleme în următoarea perioadă. Leadership bazat pe faptul că eu știu mai bine este un leadership total greșit. Oamenii  ar trebui să te urmărească pentru câteva lucruri: trebuie să te urmărească pentru viziune, faptul că tot ceea ce încerci, încerci pentru a accelera și pentru a reuși să ajungi într-un anumit punct în viziunea respectivă, un punct care este benefic pentru tine, este benefic pentru angajații tăi, este benefic pentru clienții tăi și este benefic pentru societate. În primul rând trebuie să te urmărească  pentru aia, în al doilea rând trebuie să te urmărească pentru consecvența ta în a reuși, în a realiza acea viziune, iar în al treilea rând trebuie să te urmărească pentru faptul că nu te dai bătut. Asta e ceea ce caută cu adevărat oamenii în lideri, nu faptul că au mereu dreptate. Cei mai mari lideri din lume au dat-o în bară cu anumite previziuni de nu se văd! Steve Jobs a prezis că  App Store-ul este o tâmpenie, că aplicațiile care se le facă de alți developeri, alte companii, pe care să poți să ți le instalezi pe calculatorul tău nu vor funcționa, va fi o tâmpenie. Acuma este cel mai mare business, și nu putem să ne vedem smartphone-ul fără, fără App Store. Însă, faptul că a prezis o tâmpenie, asta îl face un antreprenor prost, un lider prost? În niciun caz. În momentul în care a văzut oportunitatea, și a văzut că nu aia era decizia corectă a schimbat-o și a dus toți oamenii în direcția respectivă. Și, într-o situație în care predictibilitatea este atât de mică și lucrurile de care putem să ne agățăm pentru a vedea dacă previziunile noastre sunt corecte nu există, atunci avem nevoie să accelerăm testarea noilor metode, noilor lucruri pe care putem să le facem pentru a ne menține compania sau pentru inclusiv a ne crește compania. Și de multe ori deciziile respective nu vor fi populare, de multe ori deciziile respective nu putem să … să vedem dacă va ieși bine sau nu, dar, în loc să stăm în stresul ăsta și să încercăm să ne dăm seama care este decizia corectă, este mult mai bine să le realizăm în cel mai rapid mod, să le punem în față, să măsurăm feedback-ul. Dacă este o decizie bună, bine, se merge înainte, dacă nu, se aruncă la gunoi, creăm alta. Dacă nu ne adaptăm în felul asta și analizăm prea mult situația până când ajungem să luăm decizii, nu o să luăm deciziile corecte. Oricum, am o filozofie mai…puțin mai diferită decât ce încearcă să se facă în mod normal. Din perspectiva mea, este mult mai bine să iau o decizie proastă, repede, decât o decizie buna, încet. De ce? Pentru că o decizie proastă luată repede mă duce la următoarea decizie care poate să fie tot proastă dar, din nou, o iau repede, și viteza asta mă duce mult mai repede la decizia bună decât statul și așteptatul și gânditul și analizatul în exces, pentru a vedea care este, de fapt, decizia corectă. Și, asta devine și mai adevărat într-un context atât de tensionat și atât de stresant și atât de impredictibil. Deci, din perspectiva mea, ok, ne stabilim obiective și ar trebui să avem obiective săptămânale și să ni le asumăm ca antreprenori, chiar dacă sunt populare – din nou, nu uita ca nu de asta te urmează oamenii – dar avem nevoie să ne asumăm că majoritatea deciziilor pe care noi le vom lua în următoare perioadă vor fi greșite. Dar nu avem nevoie să luăm  prea multe decizii corecte pentru a ieși din nebunia asta și pentru a… chiar a reuși să creștem într-o situație de genul ăsta. Avem nevoie de una, două decizii corecte, dar s-ar putea să trebuiască să treci prin douăzeci greșite. Asumă-ți asta!   

CC: (00:22:17) Da, foarte bună perspectiva ta și mi-ai dat, așa, o claritate și o liniște în interior și acum văd lucrurile mult mai repede și mult mai relaxat, având aceste informații și cum ar trebui să privesc De fapt, ăsta este fundamentul crizei, din punctul meu de vedere, al antreprenorului, mi-ai oferit tot ce am nevoie pentru a continua să încerc să iau deciziile mereu, fără să trăiesc cu acea presiune că, vezi Doamne, am greșit și ce-o să zică lumea, și cum o să dorm eu noaptea liniștit cu atât de multe decizii greșite. 

RC: (00:23:09) Cred că, fundamental nu se înțelege jocul antreprenorial. Jocul antreprenorial nu este cel în care câștig constant. Ăsta este jocul…  instalat, cumva, în noi.. de societate, de nevoia societății de a se ține în siguranță și atunci avem nevoie să luăm constant decizii corecte pentru că așa ne simțim în siguranță. Însă jocul antreprenorial este foarte diferit. Jocul antreprenorial corect este cel în care sunt conștient de faptul că, de exemplu, o să încerc să pornesc zece companii, pe zece idei diferite, cu zece lideri diferiți, în contexte diferite, și tot ce am nevoie este ca una să-mi… să aibă succes remarcabil. Toate celelalte poate să fie pe pierdere. Și eu la final vor ieși câștigător. Ăsta este jocul antreprenorial. Jocul antreprenorial este câștig pierd, câștig pierd, câștig pierd, câștig, câștig, câștig, pierd dar când trag linie sunt mereu pe plus, când trag linie pe termen lung.

CC: (00:24:23) Deci, cu alte cuvinte, dacă cauți să fii mereu în câștig la final vei fi perdant

RC: (00:24:32) Sau vei câștiga extrem de puțin. Și normal că o să vină oameni cu exemple de la nu știu cine care a reușit aia, dar nu poți să faci reguli despre viață bazat pe excepții. Dar sunt câteva excepții care au avut norocul să fie și la momentul potrivit și în situația potrivită: în situația potrivită a pieței, în situația potrivită a lui, la vârsta potrivită, la absolut toate lucrurile s-au aranjat, în așa fel încât omul ăla să aibă un succes remarcabil din prima încercare. Dar nu știu de ce lăsăm asta să fie o regulă pentru toți ceilalți, pentru că așa ar trebui să fie. Este ca și cum am lua câștigătorul la loto ca regulă a succesului. Da, pentru unii s-au aranjat toate stelele în așa fel să câștige nu știu câte milioane de euro la loto. Dar problema este, ceea ce te face antreprenor, ceea ce îți poate da siguranță interioară de care ai nevoie pentru o viață bună,  nu este faptul că ai reușit să câștigi o dată, este faptul că ai abilitatea să recreezi acel câștig. Și fundamentul fundamentului este că ai nevoie să eșuezi de destul de multe ori ca să găsești ceea ce funcționează și de multe ori, de mult prea multe ori, ceea ce funcționează nu ai fi dat doi bani pe ea, înainte. Pentru că, pur și simplu, avem impresia, cumva, că lumea și succesele lumii sunt create din faptul că unii sunt atât de inteligenți, și știu atât de multe lucruri, încât pot să prezică exact ce se va întâmpla și oamenii aia câștigă. Și ăsta este cel mai mare bullshit al omenirii, pentru că majoritatea companiilor de succes, majoritatea invențiilor extraordinare, majoritatea lucrurilor care au schimbat lumea în bine s-au întâmplat dintr-o tâmpenie, dintr-o greșeală. Și avem nevoie să înțelegem asta și să înțelegem ce înseamnă leadership-ul, de fapt, pentru că de prea multe ori, noi, ne este frică să greșim pentru că vom fi părăsiți de ceilalți. Dar odată ce îți este frică să  greșești de fapt îți e frică să afli lucrurile care te vor duce la succes. Foarte mult sunt întrebat de antreprenori: dar ce fac dacă eu iau decizia asta și nu va merge bine, oamenii nu se vor răzvrăti? Nu mă vor arăta cu degetul că eu nu am luat decizia corectă? Și atunci, răspunsul meu de fiecare dată: dacă ăștia sunt oamenii care îi ai lângă tine și pentru asta stau lângă tine, ți-ai ales turma greșită rău de tot

CC: (00:27:17) Din punctul meu de vedere, este cea mai valoroasă discuție care am avut-o în ultima vreme și, mai ales de când a început toată nebunia asta, mi se pare, cel puțin pentru mine, extrem de valoroasă și un punct de vedere logic și care va oferi și îmi va oferi multă claritate și voi avea tot ce e nevoie să merg înainte în perioada asta. Mulțumesc.  

RC: (00:27:48) Mulțumesc și eu de întrebare și de context. Continuăm pe ipoteza lansată de tine: care sunt următorii pași după ce fac asta. În primul rând am nevoie să mențin focusul zilnic al oamenilor și asta, normal, o știi de la mine, tu o aplici de enorm de mult timp întâlnirea zilnică și ce înseamnă să faci o întâlnire zilnică corectă, cu manageri iar apoi managerii să facă cu oamenii lor, însă importanța întâlnirii zilnice crește și mai mult în perioade de incertitudine. O întâlnire zilnică care să reseteze focusul zilnic și să ne dea o țintă pentru ziua respectivă, nu doar că este necesară pentru business, este necesară pentru supraviețuirea mentală a oamenilor, altfel intră toți în panică. Cineva are nevoie să mențină acea direcție și ațineți-vă să tot mergeți în, mai ales în astfel de discuție, pentru că oamenii de fiecare vă vor trage în direcția de „uite cât de rău merge, uite cât ce s-a mai întâmplat, uite cât de nașpa a mai fost”. Și, eu nu spun că lucrurile alea nu sunt reale – sunt foarte reale, sunt foarte dureroase, sunt foarte adevărate – întrebarea mea este dacă mă ajută, dacă mă ajută în acest moment să stau să le descos. De prea multe ori confundăm faptul că dacă, știm de ce, atunci ne va fi mai bine. Și este un lucru foarte greșit înțeles. Nu am nevoie să știu de ce, eu am nevoie să mă ajute În ce sens? Spun asta puțin mai filozofic: dacă te ajută să trăiești o viață mai bună, să contribui mai mult la cei din jur, să lași ceva în urma ta, benefic pentru toată omenirea, dacă la asta te ajută să crezi că există un Dumnezeu, te rog eu mult, crede cât de tare poți tu în Dumnezeul ăla. Dacă te ajută să crezi că, dacă te ajută, însă, să contribui mai mult la omenire, să lași mai… un impact mai mare în spatele tău, un impact pozitiv și mai mare, faptul că tu consideri că nu e există Dumnezeu, pentru numele lui Dumnezeu, consideră asta! Prea mulți dintre noi ne-am blocat în faptul că, „da, dar, ceea eu cred este real sau nu” față de „da, dar, eu ceea ce cred mă ajută sau nu” – mă ajută să-mi ating scopul sau nu, mă ajută să-mi trăiesc viața, mă ajută să ajut pe ceilalți, sau nu. Asta ar trebui să fie întrebarea care ne obsedează, nu întrebarea dacă este adevărată sau nu, dacă este reală sau nu. De exemplu, nu am ales să cred în horoscop pentru că consider că nu e real. În continuare, dacă cineva îmi spune   că în horoscopul meu  îmi arată că îmi este extraordinar de bine azi, în ziua aia, cred în horoscop. Dacă mâine îmi arată că nu e tocmai bine, în ziua aia nu mai cred în horoscop. Cred în ceea ce mă ajută să duc o viață mai bună și să contribui mai mult la ceilalți. Nu cred în ceea ce este real sau nu, pentru că, oricum, 90% din lucrurile care noi le consideră reale sunt, de fapt, convenții. Toată matematica este convenție, dar totuși ne bazăm pe ea ca să procesăm realitatea. Inclusiv ceea ce noi vedem afară, când ne uităm cu proprii noștri ochi, este o percepție creată de propriul nostru creier. Nu este realitatea, nu vedem realitatea. Dacă am fi văzut realitatea, vedeam și pe corona virus pe jos, înainte să călcăm pe el. Ne bazăm mult prea mult pe realitate, în loc să ne bazăm pe ceea ce ne ajută. Avem nevoie de prea multe ori să știm de ce ceva funcționează, ca noi să-l punem în aplicare. De prea multe ori primesc întrebări de genul: dar de ce mă minte ăla? Te minte pentru că este un mincinos și oprește-te acolo, nu mai căuta explicații care nu te duc nicăieri. Este un mincinos, vrei să lucrezi cu mincinoși? Nu, atunci dă-l afară și oprește toată măgăria acolo! De ce unii sunt mereu pesimiști? Nu știu și nu interesează! Știu că este pesimist, pot să lucrez cu el, să am un context unde poate să performeze? Bine, dacă nu, să plece! Lasă pe alții să tot descoasă cauze care după aia descoasă următoarea cauză, și după aia descoasă următoarea cauză, și au uitat, de fapt, de unde plecaseră. Așa că nu te mai baza atât de mult pe ceea ce aveai impresia că e real, ci bazează-te pe ceea ce te ajută, ceea ce știi că te ajută să avansezi acolo unde vrei să avansezi,                                                                                                                   

  CC: (00:32:58) Acum, întrebare vis-a-vis de a urmări aceste obiective prin promisiunea zilei, prin ceea mai importantă activitate și …a zilei, măsurabilă. Cum vezi perspectiva de a judeca omul în această perioadă? Uman, datorită faptului că e o perioadă stresantă pentru toată lumea, ai tendința umană să treci cu vederea peste faptul că unii din oameni dau explicații la neîndeplinirea promisiunii. Cum ar trebui să privim faptul că cineva nu-și îndeplinește promisiunea zilei acum, față de acum o lună de zile? Adică, ar trebui să fim mai îngăduitori, ar trebui să fim mai severi, pentru că este o chestiune de supraviețuire, de viață și de moarte că, dacă toți nu vei îndeplini promisiunile, mă gândesc că e o perioadă scurtă până închidem businessul?

RC: (00:34:16) Of Doamne, scuzele, scuzele! În primul rând, să explic pentru toți ceilalți pe scurt ce înseamnă promisiunea zilei, pentru cei care nu folosesc sistemul meu de management sau ForteQ; promisiunea  zilei este prioritatea zero a unui angajat pentru ziua respectivă, se stabilește dimineața în întâlnirea zilnică și răspunde la întrebarea: care este cel mai important lucru pe care am de gând să-l realizez azi, pentru obiectivul echipei mele sau al companiei? Și această promisiune se stabilește în fiecare dimineață iar, apoi în următoarea dimineață, se verifică acea promisiune, dacă a fost realizată sau nu. Ca și răspuns la întrebarea ta, în primul rând consider că este mai sănătos, pentru toată lumea, să le fie mai multă frică de nerealizarea promisiunii decât să le fie frică de corona virus, pentru că, realizarea promisiunii stă în puterea ta, ceea ce se întâmplă cu corona virusul – nu!  Așa că, să le dăm oamenilor și o nouă teamă, o teamă mai sănătoasă decât cea din exterior, și asta ajută. Creierul nostru nu poate să se focuseze pe mai multe temeri în același timp, și mai bine se focusează pe o temere la care poate să-i controleze rezultatul, decât pe o temere la care nu poate să-i controleze rezultatul. Mai mult decât atât, trebuie să înțelegem cât de mari sunt efectele negative ale nerealizării promisiunilor în timpuri ca astea. Dacă, acum o lună sau două de zile, o persoană din echipă nu-si realiza promisiunea, maximum care se putea întâmpla era ok – neproductivitatea, se încetinea puțin sau se amânau câteva lucruri pentru câteva zile, în momentul ăsta nerealizarea unei promisiuni care, de care compania chiar depinde, poate să însemne că zece oameni, cincizeci de oameni, o sută de oameni nu mai au ce mânca peste două săptămâni. Așa că este treaba noastră, ca lideri, să observăm gravitate unei astfel de situații și să punem focusul acolo unde contează. Este foarte adevărat că nu aș pune în perioada asta promisiuni care nu sunt 100% în controlul oamenilor, eu aș pune promisiuni pe care oamenii pot să și le asume 100%, care stau 100% în puterea lor de a le rezolva, pur și simplu pentru a le da nevoia aia de control, că sunt în control pe viața lor, pe munca lor.

CC: (00:37:00) Te rog, poți să dai câteva exemple aicea de  promisiuni care sunt în controlul…? 

RC: (00:37:06) Pentru un vânzător, de exemplu, să-mi vinzi azi de €10.000 nu este în controlul meu, nu este în controlul lui, dar să contactezi patruzeci de clienți vechi și să-i întrebi de sănătate, apoi să-i întrebi de familie, apoi să-i întrebi de business, iar apoi să-l întrebi dacă are vreun proiect, sau dacă cunoaște pe cineva care are nevoie de produsele noastre în perioada asta, pentru a putea să ne susținem angajații, asta stă 100% în puterea lui. Rezultatul final, că va face 10.000, 20.000 sau €3000 vânzări, nu știm. Dar, să dea telefoanele respective, să urmeze structura, să urmeze procedura, să urmeze scriptul, este 100% în puterea lor. În consecință, aș ruga, cât mai mult, ca focusul să fie pe promisiuni care sunt 100% în puterea oamenilor. Oricum, așa ar trebui să fie, dar sunt contexte în care am angajați cu mai mult apetit pentru risc, care îmi pot permite să le să le dau promisiuni care nu sunt 100% în puterea lor și care și le asumă fericiți pentru că le place riscul și găsesc soluții și reușesc lucruri mai remarcabile, dar nu în contextul ăsta în care toată lumea pune presiune și există o incertitudine generală. Dacă mai adaug și incertitudinea asta, nu fac altceva decât să  fac rău. Însă la  fel de mult rău voi face dacă nu sunt al dracului de strict și de sever cu privire la realizarea promisiunilor,. Nu mai este doar despre ei acolo, nu mai este doar despre jobul lor acolo, este despre supraviețuirea unei companii care ține, în același timp, alți zeci sau alte sute de oameni să poată să trăiască o viață cât decât normală

CC: (00:38:53) Da, mulțumesc, mulțumesc! E clar, cred că putem înțelege, eu și colegii mei, exact ce avem de făcut și de ce-ul, pentru că e important și treaba asta, de ce acum îndeplinirea unei promisiuni este vitală, și ai dat minții unde să ne ducem că e posibil de nerespectarea unei promisiuni sau a două-trei promisiuni să impactăm real viața unor oameni, să fim nevoiți la un moment dat să renunțăm la ei, din faptul că noi nu ne-am, am fost neglijenți sau nu ne-am  implicat 100%  în activitatea firmei. Deci acum, mai mult ca niciodată, de fiecare din noi depind alți oameni cu familiile lor, în perioada asta, pentru că, dacă până acuma trăiam liniștiți, ok, pleacă de la, de-aicea, nu mi-am făcut treaba pleacă…îți găsește repede un job în altă parte. Acum trebuie să ajungem să înțelegem contextul în care, ok, dacă pleacă de aicea, nu știm în cât timp vor, va mai avea un job.                                                   

RC: (00:40:11) Exact. Ca perspectivă, de acum încolo, după ce faci toate lucrurile astea, după ce te-ai asigurat că ai obiective săptămânale, după ce te asiguri că faci întâlnirea respectivă zilnică și stabilești prioritatea zilei – există pe TBF.ro toate resursele pentru asta și de la ce softuri să folosești și un training special pe sisteme de management la distanță și cum ar trebui să faci toate aceste lucruri – dar, de aici încolo, lucrul pe care tu l-ai scos de la mine și probabil nu, nu-l adusesem până acum în conștient să-l spun, ca și tehnică pentru ceilalți a fost: pregătește-te să greșești, și fii ok să greșești, și caută să greșești cât mai mult în perioada asta, ca să afli până la urmă ce naiba funcționează și ce nu, într-o perioadă în care nimeni nu are repere. Dar pentru a face asta ai nevoie să adopți gândirea asta mai fundamentală decât de suprafață. Motivul pentru care îl respect enorm de mult pe Steve Jobs, pe…, și pe Jobs dar aicea vream să vorbesc de  Elon Musk, este pentru că modalitatea lui de gândire este bazată pe fundamente. El  nu s-a gândit „mamă, să fac rachete să ajung în spațiu, este o întreagă nebunie, nu știu de unde să pot să o apuc să pot să fac un astfel de lucru, totuși, neavând un buget atât de mare”. Mulți zic, că da, a avut o sută de milioane să investească. O sută de milioane înseamnă absolut nimic să creezi o companie care trimite rachete în spațiu! Este ca și cum aș avea eu zece lei să pornesc un e Commerce, deci nu, n-are nicio relevanță cantitatea de bani la care avea acces pentru a realiza ceea ce el voia să realizeze. La fel a fost și cu Tesla, la fel a fost cu multe alte proiecte pe care le-a realizat, dar modalitatea lui de gândire este una fundamentală. Iar rezultatul ăla mare și-l descompune în părți îl părțile lui fundamentale. O rachetă nu este neapărat o rachetă, o rachetă are nevoie de o modalitate de propulsie, are nevoie de o carcasă, are nevoie de un computer, are nevoie de aia, de-aia, de-aia. După ce le-a desfăcut în părțile lui fundamentale, a ajuns să vadă, ok, pot să rezolv cam toate problemele astea pentru nu sunt chiar atât de mari. Iar, mai mult decât atât, odată ce descompui un rezultat mare în părțile lui fundamentale poți să-l recompui în mai multe feluri. Ăsta e și motivul pentru care Tesla a fost prima companie care a putut să-și mute linia de producție de pe mașini pe ventilatoare mecanice în mai puțin de o săptămână, pentru că, din nou, a descompus lucrurile fundamentale pe care le avea și le-a recompus într-un alt fel.  Și asta încerc să împing cât mai mult antreprenorii în perioada asta, să  nu se mai gândească la business-ul lor: am business în tâmplărie PVC, sau am business care face salopete sau am un restaurant. Nu! Dacă am un business de tâmplărie PVC, de fapt ceea ce am, după ce le descompun la părțile lor fundamentale, am câteva hale, am anumite echipamente și tehnologii, am un număr de oameni care știu să vândă, am un număr de oameni care știu să urmărească proceduri, am un număr de oameni ca știu să facă design,  și așa mai departe. Acum, odată ce l-am descompus în părțile lor fundamentale, cum pot să le recompun înapoi în ceva de care lumea are nevoie în perioada asta? Și această gândire va fi din ce în ce mai necesară pentru a putea să ieșim cu bine din situația asta. Prea multe companii nu o să mai aibă un business în industria lor sau pe ce făceau înainte. Multe o să poată să mai aibă un business, pur și simplu poate au nevoie, poate, să schimbe procesele sau să găsească alte modalități de vânzare, să se mute de pe offline pe online, să găsească alte modalități de livrare și așa mai departe. Însă, enorm de multe nu vor avea ce să facă, și soluția nu este să închizi și să-mi las oamenii pe drumuri. Soluția este să descompun, și business-ul dar și abilitățile oamenilor, să nu mai mă uit la oamenii mei ca: omul meu de vânzări știe să vândă tâmplărie. Nu! Omul tău de vânzări știe să creeze o relație și să conducă un proces de vânzare până când închide vânzarea. Că vinde tâmplărie, că vinde cutii de chibrituri, puțin contează. Și am nevoie să descompun și skill-urile oamenilor mei și businessul, în bucățile lor fundamentale, ca apoi să pot să-l construiesc. Gândește-te la business-ul tău, gândiți-vă la business-urile voastre ca la un lego. Da, acuma legoul tău artă ca o mașină, dar mașina nu mai e valoroasă în momentul ăsta! Descompune-l la cele ai mici piese și fă o barcă, că s-ar putea ca barca să aibă nevoie să fie valoroasă în acest moment. Fă un ventilator, fă un spital!

CC: (00:45:30) Cu ghilimele de rigoare! 

RC: (00:45:31) Da 

CC: (00:45:34) Eu am  o întrebare specială pentru viitor și pentru a-mi rămâne mie în minte pentru anii ce vor urma. Noi cu siguranță vom rămâne să lucrăm împreună  și vom, probabil vom dezbate această, acest răspuns la întrebarea ta. Și pentru asta o vreau ca să o aducem pe tablă și în discuție. După această perioadă lumea clar se va schimba, mediul de business nu va mai fi același  – tot ceea ce gândim acuma se va schimba, într-o mai mică sau mai mare măsură, după această perioadă. Probabil vom vorbi de perioada „până în la această criză” și „după această criză”.  Care sunt aspectele pe care ai paria pe viitor, tu? Ce crezi că se redefini total și ce crezi că va dispărea, dacă…?

RC: (00:46:32) Pot să răspund și pe o chestie care sunt 100% sigur, pentru că, pur și simplu, este modul pe care mi-am privit business-ul și viața în ultimul, în ultimii ani și am privit lucrurile din exterior în ultimii ani. Din perspectiva mea, toate lucrurile tind spre o normalitate și mereu vor tinde spre normalitate. De exemplu, nu era normal ca oameni care pot să-și facă jobul de acasă să trebuiască să stea două ore pe zi în trafic, să mănânce la cantină și să cheltuie bani pe combustibil și alte nebunii. Asta nu este o normalitate! Am acceptat-o noi ca și normalitate dar nu este o normalitate. Și, bazat pe asta, filozofia mea de fiecare dată este, lucrurile de fiecare dată vor tinde spre normalitate, chiar dacă de multe ori aveai impresia că se îndepărtează de normalitate, dar pur și simplu asta e cumva legea universală a lucrurilor, prima oară are nevoie să se ducă într-o extremă ca se întoarcă înapoi, să se ducă spre ce ar trebui să fie normal. Și atunci, bazat pe asta, ce se va întâmpla? Nu se va întâmpla ceva nou, pur și simplu se vor accelera, se va, se va accelera mult mai mult adopția normalității și anume: oamenii vor lucra mult mai mult de acasă și vom avea acces la o piață mult mai bine, la o piață de recrutare mult mai mare, prin această abilitate. Ăsta este unul din lucrurile principale care se va, se va întâmpla. Mai mult,  adopția de roboți și alte automatizări în companie va crește foarte mare. Pentru că, din nou, o foarte mare parte din afacerile noastre ar fi fost într-o stare mult mai bună în acest moment dacă nu s-ar fi bazat atât de mult pe oameni și s-ar fi bazat mai mult pe procese automatizate și roboți. Așa că accelerarea către ceva care, oricum, a început să se întâmple de ceva timp, va fi mult mai mare. În momentul ăsta, ceea ce vrem să facem  și ceea ce… lucrul spre care lumea se va îndrepta este să scăpăm de dependența de om. Ăsta  poate fi văzut ca un lucru bun sau ca un lucru rău. Va fi un lucru rău pe termen scurt pentru că oamenii, mulți dintre ei, nu vor mai avea un job. Va fi un lucru extrem de bun pe termen lung, pentru că oamenii respectivi vor fi nevoiți să învețe skill-uri pe care roboții nu pot să le facă. Skill-uri care chiar aduc cu adevărat valoare. Din perspectiva mea, skill-ul de contabilitate este o tâmpenie, când absolut totul poate fi, dacă ar exista un sistem integrat, nu ar trebui să existe contabili, ar trebui ca toată lumea să aibă acces la informațiile lui contabile și definiții și statistici, la fel. Nu ar trebui să depun eu nici-o declarație niciodată dacă absolut toate datele mele contabile sunt, în timp real, legate cu cele ale statutului. Inclusiv statul va trece mult mai accelerat spre adopția sistemelor informatice pentru a face lucruri, decât în momentul ăsta, cum ne bazăm pe, cât mai avem acuma, patru milioane de bugetari… nu sunt sigur că asta era cifra, dar parcă așa îmi aduc aminte. Oameni care fac o muncă care, sincer, nu aduce valoare. Și aici nu vorbesc că oamenii aia nu sunt valoroși, nu vreau să-mi fie luate cuvintele în felul ăsta. Nu, oamenii sunt toți valoroși în contextul potrivit, dar majoritatea bugetarilor de stat fac o muncă care poate fi făcută mult mai bine, mult mai rapid, mult mai ușor, de un robot. Iar această adopție a automatizării prin software și prin robotică va duce ca prețurile, pentru astfel de automatizări, să scadă, pentru a fi adoptate de cât mai multe business-uri. În acest moment, de exemplu, avem software „as a service”, adică, poți să folosești cum folosești 40q, plătești un abonament  pe lună și ai acces la un software de management. Nu trebuie să-l cumperi, nu trebuie să-i cumperi o licență, plătești lunar pentru al folosi. Același model va fi adoptat din ce în ce mai mult, inclusiv pentru robotică, inclusiv pentru mașini, inclusiv pentru multe alte lucruri pentru că este mult mai eficient, toată lumea câștigă mai bine și mult mai multe companii ajung să aibă acces la astfel de lucruri. Dacă acuma o companie, să-și instaleze cinci roboți, are nevoie de sume exorbitante pentru a face asta, prin „robots as the service” – nu știm cum se va numi, sau dacă există deja, e posibil să existe deja – această barieră va scădea. Nu mai am nevoie să plătesc, cum plăteam înainte, pentru a instala un REP aveam nevoie de o 100-150.000 de euro să-l am. În acest moment cu câteva sute de euro pe lună pot să am acces la primele module și apoi să adaug și să adaug. Același lucru se va întâmpla și cu piața de robotică. Așa că acolo este o, va fi o schimbare enormă. Piața de VR, realitate virtuală și realitatea augmentată, va crește enorm de mult, pentru că vom începe din ce în ce mai puțin să ne deplasăm, însă partea de realitate virtuală, prin această tehnologie, vom putea să rezolvăm probleme ca și cum am fi acolo. Și, poate pentru unii spun: „ok, astea sunt science fiction, mai durează încă cincizeci de ani să se întâmple astea”, nu există un bullshit mai mare decât ăsta… Trainingul oamenilor se va muta aproape în totalitate, mai ales trainingul pe skill-uri, se va muta aproape în totalitate în VR, pentru că va fi mult mai simplu și mult mai ușor de controlat. În momentul ăsta, dacă eu deschid, de exemplu, un supermarket imens și eu nu pot să-mi pregătesc oamenii  pentru o explozie, cum ar fi de Black Friday, nu pot să le fac training pentru că nu pot  simulez o astfel de situație, însă în VR putem să trecem printr-o astfel de situație de cinci ori pe lună și să simulăm situația astfel încât se întâmplă în realitate oamenii să fie mult mai pregătiți. În felul ăsta se va democratiza și mai mult educația, în sensul că, până acum s-a democratizat educația – enorm de mulți oameni putem să învățăm extrem de ieftin și extrem de rapid skill-uri fără să mai mergem la vreo școală – dar încă nu putem să învățăm anumite skill-uri unde, pur și simplu, am nevoie să fiu în lumea reală pentru a  le exersa, cum ar fi mecanica, cum ar fi…- nu îmi vine altul acuma, am un lapsus! Dar cum să învăț partea de mecanică? Nu pot să o fac, pur și simplu, uitându-mă la video online, pentru că am nevoie să pun mâna să mut, să văd cum funcționează – însă partea de realitate virtuală va accelera enorm de mult…această parte. Adopția cardurilor și plata prin carduri va fi, va crește foarte mult. Încă în România la cumpărăturile online sunt undeva sub 30% plata prin card ceea ce este, odată că este o pierdere enormă de bani pentru că mai ai un intermediar care are nevoie să fie plătit pentru a procesa banii, deci asta se va răsfrânge asupra omului, asupra clientului care cumpără. Mai mult decât atât, nu ai banii în conturi, în timp real, pentru că de fiecare dată aștepți, poate șapte zile, paisprezece zile, depinde de contracte, depinde de cum funcționează, până îți intră banii în cont. Din nou, asta nu este o normalitate și va tinde spre o normalitate să poți să plătești direct online și oamenii vor face adopția asta, fie că vor, fie că nu, companiile vor pune aceste restricții mult mai mult. Ceea ce se va mai întâmpla, și industrii care vor crește, normal, este tot, absolut tot ceea ce ține de online, de a înlocui ceea ce se întâmplă în realitate prin online. Iar apoi văd o accelerare foarte mare a adoptării tehnologiei Blockchain, pe baza tehnologiei Blockchain se bazează criptomonedele Bitcoin, Ethereum și așa mai departe. Dar tehnologia Blockchain nu este, cum să zic, nu este făcută pentru criptomonede – criptomonedele au apărut ca o consecință a acestei tehnologii – iar principalul atu al tehnologiei  Blockchain este faptul că elimină intermediarii prin faptul că înlocuiește încrederea. În momentul ăsta avem nevoie de bănci nu pentru că ele sunt valoroase în sine, avem nevoie de ele pentru avea încredere să ne lăsăm banii acolo, pentru că altfel pot fi furați, pot fi măsluiți, pot să le scadă valoarea și așa mai departe. De asta avem nevoie de bănci. Dar Blockchain-ul poate să intermedieze toată povestea asta și oamenii să nu mai aibă nevoie de un intermediar. Iar cea mai mare cheltuială, în acest moment mondială, este intermediarul. Intermediarul, mai ales la noi în România, este și mai pregnantă problema asta: dacă în Europa se trece prin 2-3 intermediari până când se ajunge la clientul final, la noi în România sunt lanțuri de 8-9 intermediari până când se ajunge la clientul final. Toate astea înseamnă costuri mai mari, înseamnă timpi mai mari, înseamnă predictibilitate mai mică, înseamnă erori mai multe. Iar tehnologia Blockchain ar trebui să rezolve această problemă și atunci se va accelera, din ce în ce mai mult, adopția ei în cât mai multe business-uri. Sunt multe de vorbit pe asta, din păcate nu prea mai ai…avem timp dar ca și fundament, ce pot să-l las este: mereu gândiți-vă că lucrurile vor tinde spre o normalitate, nu spre ceea ce credem noi că este normalitate, sau spre percepția noastră de normalitate, pentru că noi percepem normalitatea prin …uitându-te… uitându-ne în spate. Dacă așa s-a făcut, atunci așa este normal, însă nu aia este normalitate. Normalitatea este să se consume cât mai puține resurse pentru a ajunge cât mai repede la un anumit rezultat. Aia este normalitatea și spre asta vom tinde oricând și asta e un fundament universal pentru lume. Așa că, orice companie, orice antreprenor, care va contribui la această accelerare, va avea multe de câștigat pe viitor. 

CC: (00:58:01) Uite, nu știu dacă mă înțelegi, discutăm de o oră aproape jumătate, în contextul în mare parte a virusului, dar mintea mea, la tot ceea ce mi-ai spus tu, a trecut să văd la ceea ce aș putea face, la plus, la a mă simți ok, că am lucruri concrete de făcut, sunt în control. Ok, e o provocare, știu ce am de făcut! O să mă gândesc cum  pot să replic ceea ce am trăit astăzi alături de tine acuma, să replic de cât mai multe ori  pe zi și împreună cu oamenii mei că, cu siguranță, ceea ce-am simțit eu acuma, nu e ceva ieșit din comun, ci o normalitate, dar e perspectiva  din care discuți despre corona virus, și nu să stai să aștepți  ca o năpastă să vină tot felul de vești și de rezultate negative, Da, e… dacă ar fi să-mi iau lecția este exact: „am discutat despre lucruri grave despre lucruri, provocări enorme dar cu ochii la viitor, cu ochii la lucrurile pozitive care le putem face, le pot face eu” și asta, iarăși, e un lucru extraordinar  pentru mine, în urma discuției de azi cu tine.

RC: (00:58:38) Mulțumesc că ai urmărit acest episod din TBF Show! Sper că am reușit să-ți aducem mai multă claritate într-o criză atât de impredictibilă cum este cea creată de corona virus. Vreau să-i mulțumesc, încă o dată, lui Ciprian Chelariu pentru prietenie și pentru îndârjirea de a schimba o industrie rămasă în vreme antice. Dacă vrei să fii anunțat, de fiecare dată când lansăm un episod din TBF Show, intră pe  TBF.ro și ai grijă să te abonezi. Până data viitoare, îți urez mult succes și normal, rămâi nerezonabil!                                                                                                 

                                                      .                                            

TBF
Copy link
Powered by Social Snap