TBF

Episodul #4

E

În acest episod o am invitată pe Diana Crișan, consultant de business și management, cea care a condus compania lui Lorand Soarez timp de 8 ani din postura de manager general și cea care a pus pe picioare proiectul Uprizers.

Asculta episodul pe: Apple Podcasts, Spotify, Google Podcasts, Stitcher

Vom vorbi despre concedieri în masă, despre prioritățile în concediere (pe cine păstrez în companie și pe cine nu), despre cea mai mare greșeală în recrutări și de ce antreprenorii au mari probleme în a găsi oamenii potriviți, despre responsabilitățile directorului de HR, despre programul antreprenorului și de ce functionăm mai bine pe zile tematice, despre cum arată un business pregătit pentru scalare și despre provocările afacerilor din educație.

Am colaborat strâns cu Diana timp de 1 an de zile în care am ajutat-o să pornească Uprizers și să facă tranziția de la un model învechit de business. Este una dintre puținele femei din industrie care poate să se impună într-o lume guvernată de ego și capete tari. Mai mult, este printre puținii oameni din industria de educație care se asigură că a aplicat în mai multe contexte o tehnică înainte să o predea mai departe. Diana mi-a câștigat respectul atunci când a avut puterea să își respecte valorile în momente în care cei mai puternici dintre noi ar fi cedat.

Transcript

(DC): (00:01:29) Am pregătit o serie de întrebări, atât pentru business-ul meu cât și pentru businessurile clienților mei. 

(DC): (00:02:07) Așa că prima întrebare este următoarea: știu că ești un om al eficienței și un promotor al luării deciziilor radicale, pentru a avea un business performant, chiar dacă asta înseamnă uneori să concediezi oameni din echipa ta și știu că de multe ori ți-ai sfătuit clienții să concedieze masiv când ai început să lucrezi cu ei. Așa că întrebarea mea ar fi: care sunt top trei aspecte pe care le-ai identifici când faci diagnosticul unei firme, care să te conducă spre o astfel de concluzie?

(RC): (00:02:34) Bună întrebare! Mi-aduc aminte că și ție ți-am dat același sfat la un moment dat.

(DC): (00:02:40). Da. Și eu am trecut prin asta, de asta și întreb! 

(RC): (00:02:45) Măi, din păcate ar fi, ar fi bine să am un răspuns de genul „te uiți acolo, te uiți acolo și te uiți acolo”. Însă, pentru mine, am încercat să creez un astfel de sistem care să fie gen perfect clar și ai lucrurile astea de verificat, dacă astea sunt așa, atunci trebuie dați afară, dacă nu sunt așa trebuie păstrați. Însă, experiența mi-a dat de multe ori  în cap când am luat deciziile așa și încercând să creez un astfel de sistem, pentru că  sunt industrii și industrii, sunt business-uri și business-uri, unele business-uri aduc valoare din te miri ce. Dacă nu înțelegi foarte bine de unde vine acel business, prin ce ce creează valoare, este foarte greu să spui ce oameni sunt irelevanți sau ce oameni sunt extremi de neproductivi. Dar, ca și răspuns, deși știu că nu este cel mai bun răspuns este pur și simplu experiența de a fi fost în 23 de industrii din sute de businessuri și putând foarte repede să compar. De exemplu, îmi aduc aminte la tine că, la un moment dat, era problema, am vorbit despre  KPI -uri și am cerut KPI-urile oamenilor de la vânzări sau de la Customer Service, nu mai știu, și când am văzut numărul de telefoane am zis „what the f*ck, ce se întâmplă acolo”?

(DC): (00:04:02) Da, da, da, la Customer Care

(RC): (00:04:04) Da. Știi, nu are cum oamenii ăștia, toți oameni ăștia poate, pot fi înlocuiți de unu. Și asta este pur și simplu din experiența știind ce face un om productiv pe un astfel de lucru. Dar îmi aduc aminte decizii proaste luate în contexte de genul ăsta, în care, la începutul experienței mele în care aveam mai mult ego decât experiență, îmi aduc aminte că m-am dus la o companie în care am văzut ca un vânzător  stătea o oră cu un prospect nou – o oră în telefon – și am zis „asta este cea mai mare idioțenie, hai să o micșorăm la maximum zece minute”, facem script, facem aia, facem aia, și am dus vânzările în cap. Pentru că, pur și simplu, industria respectivă se baza atât de mult pe relație, care nu pot să o grăbești, asta știm cu toții – nu poți să grăbești relația, trebuie să bagi timp, știi? De asta zic, nu cred că există, însă, ca să ei o decizie, de exemplu, dacă tu începi și lucrezi, să zicem, cu un business dintr-o industrie în care nu ai mai fost, primul și primul lucru caută statisticele de productivitate și performanță pe industria respectivă.

(DC): (00:05:18) Ok, deci neapărat statistici sau benchmark-uri de fiecare dată când începi să..

(RC): (00:05:23) Exact! Să ai un benchmark, să știi de unde pleci, cu ce compari, dar nu lua decizia pur pe benchmark. Când vezi că ceva diferă foarte mult de benchmark, vezi de ce diferă. Dacă chiar există valoare care este adusă prin acel timp în plus. De multe ori nu este, dar sunt contexte, cum ți l-am povestit eu pe al meu, unde era! 

(DC): (00:05:46)  OK, foarte interesant! Este primul reflex, într-adevăr, să  te duci și să vrei să optimizezi,  după cum vezi statisticile sau după cum ești obișnuit în mod normal. Dar, într-adevăr, detaliile s-ar putea să facă diferența majoră în fiecare business

(RC): (00:06:03) Asta e problema mea, sincer, cu mulți din oamenii care dau sfaturi de business în online și prin cursuri generale și de multe ori și consultanță. Motivul pentru care, de exemplu, pe tine te respect este că nu te duci să implementezi un lucru care nu l-ai implementat înainte, în câteva contexte, să vezi cum funcționează, chiar dacă l-ai luat de la cineva în care, să zicem, aveai încredere. Și, mi se pare că lucrul ăsta de etică lipsește în piață, pentru că văd enorm de mulți oameni care și-au creat un brand, și brandul vinde, pentru că brandul are încredere. Dar, dau sfaturi și zic „chestia asta funcționează peste tot”. Nu, nu funcționează peste tot! Sunt industrii în care le distrugi dacă îi pui  să facă aia și cred că este o problemă destul de mare de etică în  piață cu privire la lucrurile astea. Și, înainte de toate cred că oamenii ar trebui să se întrebe dacă  omul ăsta a mai aplicat lucrul ăsta, sau pur și simplu a citit despre el, i se pare doar logic. Că, și tu și eu, am văzut destule situații în care ce pare logic iese groaznic în piață.

(DC): (00:07:16) Da, foarte interesant, mulțumesc de răspuns! Îmi iau cu, nu funcționează peste tot și intră în detalii să vezi nuanțele care îți dictează ulterior acțiunile cele mai eficiente. Ok, super! A doua întrebare, dacă tot te-am întrebat, totuși, aș vrea să rămân în zona respectivă  cu momentul în care trebuie să concediezi masiv, care ar fi o procedură corectă   pe care ar trebui să o urmeze un manager sau un proprietar de business când trebuie să facă concediere în masă?  De ce ar trebui să țină cont? Pentru că, din păcate, multe firme ajung în situații de genul destul de des și nu au un proces clar. 

(RC): (00:07:52) Depinde de câteva chestii, o să dau câteva tipuri de proceduri pentru că depinde de situație. De exemplu, concediez pentru că  suntem în criză, să zicem, cum este criza cu corona virusul. Păi, nu concediez pentru eficientizare, nu concediez pentru, de cele mai multe ori nu ajung să concediez atunci pentru că oamenii nu își făceau bine treaba, ci concediez că nu am altă  șansă și trebuie să salvez mai puțini, trebuie să salvez câțiva, pur și simplu, concediind pe alții. Da? Însă, cu privire la criză, primul și primul lucru pe care îl fac este să concediez oamenii care știam de mai mult timp, dinainte să vină criza, că ar fi trebuit să-i dau afară   

(DC): (00:08:45) Cei pe care îi tot amânam, nu?

(RC): (00:08:47) Exact! Doi. Nu concediez până când nu vorbesc cu toți oamenii, să mă asigur că nu cumva vor  fiecare să renunțe câte un pic de la fiecare, ca să nu fim nevoiți să aruncăm oameni disponibilizați în piață, lucru care ne va face și mai greu să ieșim din groapă. Mi se pare că este responsabilitatea antreprenorului să o vadă așa și să nu se uite doar la, ok, dacă pot să fac puțin profit acum, pentru că chiar nu ajută. Iar apoi, când sunt nevoit să concediez, în primul și primul rând îi voi concedia oamenii care îmi este ușor să-i recrutez după din piață și ajung profitabili destul de repede. Nu vreau să concediez oamenii care îmi ia un an de zile să-i fac profitabili. Iar, ca și procedură, pur pentru criză, aici ai cea mai bună scuză. Adică nu-ți trebuie prea multă procedură. Aici este situația actuală, normal că încerci să-ți protejezi angajatul cât poți, să-l bagi în șomaj tehnic sau în… să te folosești de lege cât de mult poți pentru a avea și el o șansă. Dar motivul disponibilizării e clar, e simplu și, chiar dacă nu ne place să recunoaștem câteodată, pur și simplu, trebuie s-o facem, să-ți asumi responsabilitatea, și spune-o. Pentru concedieri în masă, însă, când lucrurile, să zicem, merg ok dar introduc, să zicem, un sistem în companie, vin cu un sistem de management, sau vin cu o linie de producție care-mi permite să creez aceeași valoare cu jumătate din oameni, acolo, ceea ce fac și este, de cele mai multe ori, strategia mea de a concedia fără să-mi bat capul, este, în primul rând clarific KPI-urile, clarific responsabilitățile și procedurile oamenilor. Iar apoi, introduc – în regulile respective, în regulile de respectarea KPI-urilor, de respectarea procedurilor, de respectarea proceselor – standarde sub care, dacă te afli, te concediezi singur.   

DC: (00:11:07) Ok, deci cumva consecințele dacă tu nu performezi.

RC: (00:11:11) Exact! Și-atunci, eu ceea ce fac, de fapt, nu mă duc și concediez oamenii ci ridic standardele, astfel încât să-mi rămână doar cei potriviți, și se concediază singuri. Mi se pare, într-un fel, mai etic, pentru că nu este alegerea mea. Este alegerea lor, prin faptul că știau consecințele de la început, și faptul că aleg să nu performeze sau să nu urmeze regulile, sau să nu își mențină KPI-urile în standardele potrivite, de fapt, aleg singuri consecința, nu mai trebuie s-o aleg eu pentru ei. Iar dacă, pur și simplu, să zicem că tot rămâi cu mai mulți oameni decât vrei, procedura pe care eu o urmez, de a concedia oamenii buni – pentru că  asta înseamnă că ajung să concediez oameni buni – este să mă asigur eu înainte de-a concedia că pot să-i omului ăluia maximum de la mine, astfel încât să poată să continue o muncă bună în altă parte. Și-atunci, poate că înregistrez un video pentru persoana respectivă sau un audio de recomandare.

DC: (00:12:23) Ca să poată să profite ulterior de, de acel video și să poată meargă într-un loc în care să performeze.

RC: (00:12:31) Exact! Și, inclusiv, să spun lucrul ăla, motivul pentru care omul ăsta pleacă de la mine – nu pleacă pentru că nu e bun, ci pleacă pentru că mi s-a schimbat strategia, ș.a.m.d. Dar vreau un antreprenor care să-i permită omului ăstuia să strălucească în continuare, pentru că este bun, pentru că face aia, aia, aia, aia … Cu un astfel de lucru, omul ăla are de 10 ori mai multe șanse în piață.

DC: (00:12:57) Și așa te asiguri că îți păstrezi și tu partea de „employer branding”și ai grijă și la relația dintre voi doi – el pleacă ambasador pentru tine, are beneficiu major și el, că se poate angaja cu recomandarea ta, și este omul lui, cumva.

 RC: (00:13:13) Exact! Dar, de fiecare dată, din nou, pentru mine, depinde foarte mult de ce te concediez, dacă te concediez că n-ai putut să îți faci jobul pentru care te-am angajat – n-am de gând nici să-ți dau recomandare, nici să fac lucrurile frumoase, pentru că eu, pur și simplu, consider că nu ar trebui să fie frumoase. N-ar trebui să fie nici trecute pe partea emoțională, să mă enervez pe tine sau să ne certăm, sau lucruri de genul ăsta, dar trebuie să fie rece, corect, direct și sincer: ăsta-i motivul pentru care pleci, ne-am dat mâna și la revedere. Dar, pentru cei care, cu care am funcționat bine, simt că am o datorie să continui lucrul.

DC: (00:14:00) Da, cred că transparența și – am trecut și eu prin mai multe concedieri și, din fericire și din păcate pentru momentul respectiv, a fost greu, inclusiv printr-o concediere în masă – cred că este esențial pentru noi, care trecem prin parcursul ăsta, să fim sinceri, transparenți și cât se poate de obiectivi, dar să le spunem exact care este realitatea și să nu omitem detalii care contează și pentru ei și pentru noi, doar pentru că dă bine.

 RC: (00:14:30) Exact! Dar mai mult decât atât, cred că e important și să înțelegem pe ce trebuie noi să ne asumăm responsabilitatea și pe trebuie ei să-și asume responsabilitatea. Responsabilitatea mea n-a fost și nu va niciodată să te apăr de adevăr, sau să te fac să te simți bine. Eu nu mi-am văzut niciodată responsabilitatea în felul ăsta. Responsabilitatea mea este ca, dacă tu vrei, dacă tu performezi, să-ți ofer tot suportul, tot contextul și toate provocările necesare, astfel încât să atingi un potențial remarcabil. Dar nu este responsabilitatea mea, ca după ce eu mi-am urmat procedura mea de etică, să mă asigur că tu te simți bine. De-acolo este pur responsabilitatea ta și n-ar trebui să nu dorm pentru asta 

DC: (00:15:20) Hi, hi, interesant că tu vrei să simtă oamenii împliniți și motivați prin performanță și prin zona de relații. Adică acolo ti-e focusul, din câte înțeleg eu.

RC: (00:15:33) Sunt antisocial, la ce te-așteptai? 

DC: (00:15:37) Da corect! Răzvan, apropo de oameni și dacă tot vorbim de performanță, legat de angajare, și întreb asta pentru că, din rolul meu de manager, am recrutat peste optzeci de oameni, în cei opt ani, și uneori am recrutat o persoană  potrivită, care a performat, dar, în alte situații, a fost eroare mare, și-am pierdut timp, bani și energie. Cum putem să facem să nu mai recrutăm oameni neperformanți? 

 RC: (00:16:05) Sunt câteva lucruri din perspectiva mea: unu, nu mai recruta posturi, recrutează rezultate. Asta e, probabil, cea mai mare greșeală pe care o văd realizată. Oamenii spun „am nevoie de director de marketing”, sau „am nevoie de director de vânzări” , sau „am nevoie de HR” sau ”am nevoie de vânzător” – și faptul că își definesc omul pe care-l recrutează prin post, ajung să facă enorm de multe greșeli și să aducă foarte multă confuzie pentru cei care ar aplica pentru acel post, pentru că, nu știu de fapt la ce să se aștepte și ei pe ce trebuie să performeze. Și atunci, în primul și în primul rând, definesc ceea ce vreau să recrutez prin rezultatul pe care îl vreau de la acea persoană. Nu vreau un director de vânzări, vreau un om care să-mi creeze o echipă de-o sută de vânzători națională împărțită pe șapte zone și care să îmi aducă x vânzări, sau să facă x vizite sau să aibă un impact la x prospecți. Și atunci când pun lucrurile așa, un director de vânzări care, poate a condus o echipă de 30 de oameni, dar a condus o echipă de treizeci de vânzători de la birou, care nu erau pe zone naționale, care nu are experiență în a conduce ASM-uri sau Area Sales Manager, sau lucruri de genul ăsta, oamenii ăia zic „nu mă interesează povestea asta”, iar unul care are experiență pe asta, sau își dorește să performeze în asta, sau știe că este bun în asta, i se pare extraordinară oportunitatea. Ăsta e primul și primul pas. Doi, dacă este să vorbim de recrutarea de lideri, încheie, înainte de toate, un contract de consultanță cu persoana respectivă. Ia câteva ore de consultanță pe lună, pentru o perioadă. Asta rezolvă multe lucruri: unu, ajungi să creezi o relație cu omul ăla pentru că, atunci când îi propui să vină la tine în companie, va fi mult mai motivat să vină, decât dacă te duci direct la el și spui „uite, asta e oferta mea, as vrea să pleci de la compania aia care te respectă și te plătește bine, să vii la o companie nouă”. Ăsta e un lucru important dar, doi, vezi dacă click-uiți, dacă…  

DC: (00:18:25) Dacă lucrați bine împreună!

RC: (00:18:26) Exact, dacă lucrați bine împreună! Iar al treilea lucru, perioada de probă este sfântă…

DC: (00:18:32) Indiferent de nivel?

RC: (00:18:33) Indiferent de nivel! Perioada de probă este sfântă și trebuie să rămână sfântă, numai că, după ce te asiguri că asta se întâmplă, ai grijă la ce urmărești în perioada de probă. Pe mine, lucrul care distruge cel mai mult antreprenorii, este faptul că de fiecare dată recrutează oameni care trebuie manageriați și asta, de fapt  le blochează creșterea de fiecare dată. Pentru că toți oamenii pe care îi recrutează depind de ei, într-un fel sau în altul. Și atunci, ei nu pot să acționeze autonom și cu adevărat să-ți ia o parte mare din business de pe cap, ca tu să te focusezi pe lucrurile pe care ar trebui să te focusezi ca și antreprenor. Și-atunci eu când recrutez lideri, de fapt, în primele 3 luni, pe mine mă interesează să văd independența, să văd că aduce rezultate fără să mă bage pe mine în „loop”.

DC: (00:19:29) Deci, nu-l bagi într-un proces de inducție complex?           

RC: (00:19:32) Pe lider – niciodată, angajații da, dar liderii niciodată. Din perspectiva mea, un lider bun își face singur procesul de inducție.

DC: (00:19:40) Ok, super!

RC: (00:19:41) Eu n-aș avea niciodată nevoie să-mi facă nimeni inducția, dacă m-aș hotărî mâine să mă angajez undeva, cum nici ție n-ar avea nevoie să-ți facă nimeni inducția dacă te hotărăști să te angajezi undeva. Te duci, întrebi, afli, citești, și-într-o lună cunoști tot!    

DC: (00:19:58) Chiar e foarte fain, apropo de ce zici, că poți să-i testezi abilitățile, unui lider, sau unui manager, foarte bine în felul acesta. Cumva are tiparele în prima perioadă, și cum se descurcă singur, se va întâmpla ulterior în echipa lui și cum își va gestiona rezultatele și obiectivele. Foarte interesant!

RC: (00:20:17) Mie mi se pare extraordinar cum oamenii angajează lideri și după aia, peste două săptămâni, se duc și îi întreabă: „ok, vrei să te ajut cu aia, ai aflat de aia? De ce încă nu ai făcut aia?” Deci, numai dacă am nevoie să te întreb lucrul ăsta – ar fi trebuit să spun, „gata perioada de probă s-a terminat, du-te acasă”! 

DC: (00:20:39) Păi, să avem grijă de ei, măi Răzvan, nu?

RC: (00:20:41) Păi da, pentru că noi ne luăm copii, nu ne luăm lideri!  

DC: (00:20:46) Da, da, foarte bună asta, mersi mult. Și, în tot acest proces de recrutare, care ar trebui să fie rolul managerului general și care ar trebui să fie rolul omului de HR? Unde intervine managerul businessului în proces și unde nu?

RC: (00:21:00) Eu am o perspectivă destul de diferită care e rolul omului de HR și care e rolul liderului în recrutări. Consider că valoarea cea mai mare al liderului principal al companiei, fie că e antreprenorul, fie că i-a lăsat CEO-ul să fie liderul principal  al companiei, este ca el să recruteze liderii de sub el. Nu ar trebui să o facă nimeni în locul lui, nu ar trebui să delege vreodată lucrul ăsta, nu ar trebui să ceară părerea altora când vine vorba de asta.

DC: (00:21.43) Indiferent de care e nivelul businessului, chiar dacă e crescut, în continuare face asta?

RC: (00:21:47) Da. Mie îmi place mai mult să…și lucrul care… de unde mi-am luat multe din lecțiile pe care le-am încercat în companiile mele și apoi în alte companii a fost, pur și simplu, să mă uit cum fac cei pe care îi respect în realitate, nu cum se spune în cărți că e frumos să faci. Și, dacă stai și te uiți la Steve Jobs, dacă stai și te uiți  Elon Musk, dacă te uiți la Warren Buffett, dacă  te uiți la Bill Gates, toți au avut caracteristica asta, ei și-au recrutat liderii și au continuat să recruteze liderii 

DC: (00:22:23) Chiar dacă au ajuns la sute sau la mii de angajați!

RC: (00:22:25) Da.   

DC: (00:22:27) Foarte fain! 

RC: (00:22:28) Consider că este extrem de important, pentru că liderul  vrea să stabilească o cultură, bazată pe niște valori bazată pe niște comportamente, bazată pe o viziune. Oricât de mult ar încerca altcineva să înțeleagă care e intenția liderului, nimeni nu o va înțelege ca liderul în sine. Are distincții, atât de subtile, la ce vrea, care nu pot fi explicate în cuvinte, câteodată nici el nu știe să le explice, doar le simte 

DC: (00:22:59) Dar le poate transmite prin comportament, atitudine și vibe-ul pe care le are în discuțiile cu ei.

RC: (00:23:04) Exact! Și atunci omul ăla simte că ceva nu este în regulă cu o anumită persoană, care, să zicem, pe hârtie e perfectă. Și nimeni altcineva din companie nu și-ar da seama, nu ar simți problema de acolo. Și de asta consider, dacă vrea să fie ceva bazat pe niște valori, bazat pe o viziune, bazat pe anumite comportamente, ar fi bine ca liderul să-și aleagă liderii pentru că după aia ei dictează ce naiba se întâmplă mai jos. Când vorbim de angajările în masă, pe roluri normale, acolo, pur și simplu, sunt două soluții. Una, depinde cât de mare este compania. Dacă compania este destul de mare, liderii trebuie să se comporte la fel ca liderul principal, adică, să zicem că aș fi recrutat un lider pe TBF Systems sau un lider pe TBF Financial, normal că cea ce spun liderilor respectivi este: în primul și primul rând, aveți grijă ca voi să vă recrutați liderii voștri. Dar asta depinde cât de mare este structura, dacă e o companie mică, nu mai este atât de relevant. Dar, cu cât compania crește vreau ca fiecare lider să-și recruteze proprii lideri, nu să-i recrutez eu pentru ei, sau HR-ul. HR-ul intervine în recrutări când vine vorba de recrutări de masă, când vine vorba de a recruta constant oameni care, să zicem, au un ciclu scurt, sunt industrii cum este cea de food, unde oamenii au o tranziție de… la fiecare patru luni în medie pleacă. Ai nevoie să recrutezi constant, mulți, să-i trainuești și așa mai departe. Acolo, normal, ar putea să preia HR, dar HR-ul ar trebui să se folosească mai mult de brandul personal antreprenorului, de brandul personal al liderilor pentru a construi strategia respectivă de recrutare, să nu mai recruteze prin anunțuri normale și, cum se face recrutarea în mare parte. Dar HR-u are o responsabilitate, din perspectiva mea, foarte mare.  HR-ul ar trebui să fie singurul lider care nu e de partea liderilor

DC: (00:25:23) Cum vine asta?  

RC: (00:25:25) De exemplu, cum faci managementul schimbării, să zicem, vrei să aduci o schimbare care știi că oamenii se vor revolta pe baza schimbării respective. Liderii vor transmite acea schimbare și vor sta neclintiți cu privire la acea schimbare, în funcție de tehnica pe care o folosești și așa mai departe. Însă HR-ul este singurul care nu ar trebui să facă asta și ar trebui să fie cel care este, încă, prietenul oamenilor. Dar prietenul ăla bun, nu prietenul ăla care, în momentul care simți nevoia să iei niște droguri, ți le dă el, ci prietenul ăla care te ascultă că ai vrea să iei niște droguri, că ai vrea să revii la alcool, că ai vrea să mănânci mai mult decât ar trebui, dar nu te împinge să faci comportamentul, acel comportament distructiv. Doar este acolo pentru tine, să te asculte și să te înțeleagă cu adevărat. Pentru că, dacă HR-ul ia partea liderilor, oamenii se vor simți singuri și se revoltă. 

DC: (00:26:29) Cumva, zic eu, un echilibru între partea de „challenge”, pe care o oferă liderul în momentul respectiv, și cineva care le dă suport, și ei să simtă și una și cealaltă, să înțeleg?

RC: (00:26:40) Da, pe principiul lui Demartini, da! 

DC: (00:26:46) Da, corect! OK, deci el, HR-ul, e prietenul care ascultă! Și nu e liderul cel care ascultă? 

RC: (00:26:56) Liderul poate să asculte dar el tot trebuie să pună el, să tragă linie. Pe când HR-ul nu trebuie. HR-ul poate să asculte, să fie în continuare de partea lor. Dar, liderul nu ar trebuie să asculte de zece ori, HR-ul ar trebui să asculte de zece ori. Adică, eu dacă transmit o schimbare, să zicem, în echipa mea și oamenii nu sunt de acord cu ea, nu am nicio problemă să-mi vină și să spună după: uite, am problemă cu asta, am o problemă cu asta, am o problemă cu asta, și am răbdare să explic de ce și de ce consider că ar trebui să facem așa, o dată. Dar n-am de gând să fac din asta un comportament de întâlnire o dată la două zile în care să tot explic, să tot reexplic și să tot să-ți reafirm ție încrederea necesară. Dat HR-ul poate să facă asta. Pentru că, dacă eu mă bag într-un astfel de comportament, de fapt ceea ce transmit este: nici eu nu sunt atât de sigur pe decizia asta, care vreau să o iau. 

DC: (00:27:54) Asta-i faină, pentru că, de multe ori combinăm rolurile acestea între HR și management și lider și nu știm care, cine, ce trebuie să facă, da acum îmi e mai clar și cred că și celor care ascultă.  

RC: (00:28:07) Da, așa ar trebui să fie și normal HR-ul ar trebui să investească în oameni, în oameni cu adevărat. Normal, și în trainingul skill-urilor necesare pentru a-și face jobul. Dar asta e ca și cum sunt într-o relație și spun: atâta timp cât fac sex cu tine nu-ți mai trebuie nimic. Nu, e doar o parte din relație. Și același lucru este și în relația cu HR-ul și oamenii. Normal, îți dau traininguri și mă asigur să-ți cresc skill-urile pentru care ești plătit, dar am nevoie să mă asigur să-ți crești calitatea vieții. Pentru că, dacă îți crești calitatea vieții, productivitatea ta și rezultatele care mi le aduci, sunt mult mai mari pentru mine. Și atunci, am nevoie să investesc în tine ca om, pentru lucrul ăsta. Și, din păcate, în România, HR-ii se ocupă de contractele de muncă, da?

DC: (00:29:05) Da, din păcate de cele mai multe ori cam da, și e nevoie, e nevoie să ne antrenăm în acele abilități de a asculta și de a suport oamenilor, pentru că, așa cum ziceai și tu, e nevoie de nuanța asta ca liderul să poată să-și asume partea de focus pe rezultate și pe performanță

RC: (00:29:25) Acuma, gândește-te, ce ar fi să recrutezi pe post un HR și să spun: căutăm manager de HR și bla-bla-bla, prostiile care se spun în anunțuri – ce tip de oameni atragi?  Sau, să recrutezi om pe rezultat, unde explici că, de fapt, ăsta vrei să fie rezultatul lui – ce tip de oameni atragi acolo? Asta e diferența între a recruta pe post și a recruta rezultate. 

DC: (00:29:53) Corect. Deci pornim de la rezultat de fiecare dată când vrem să recrutăm o persoană

RC: (00:29:59) Da. Scopul  este de fiecare dată este să recrutăm oameni  care ne pot livra un  rezultat fără noi  

DC: (00:30:05) Bun, foarte bună asta! Foarte, foarte bună asta, mulțumesc mult! Următoarea întrebare este legată de unul din cele mai des obiceiuri ale antreprenorilor, care stopează și chiar distrug business-ul lor, din păcate. În ultimii ani am intrat în contact cu sute de antreprenori și, majoritatea, intră în capcana aceasta și anume: nu se pot abține și se bagă peste oamenii lor din echipă. Îi salvează când ceva nu merge bine, schimbă deciziile experților din echipă în funcție de ce idee le-a mai venit aseară, le schimbă prioritățile și multe altele. Cum pot să-i ajut să elimine acest obicei?

RC: (00:30:44) Sunt câteva lucruri, dar unul dintre ele este să-și înțeleagă rolul de antreprenor, prin ce aduc valoare. Unul din motivele pentru care fac prostia asta este că nu înțeleg, cu adevărat, prin ce aduc ei valoare în compania lor. Și atunci ei consideră, fie că e conștient, fie că este inconștient, faptul că, modalitatea prin care ei aduc valoare, este prin a-și ajuta oamenii să-și facă treaba pentru care au fost angajați, sau prin a rezolva probleme, sau prin a veni cu soluția salvatoare. Le place foarte mult să fie eroi!

DC: (00:31:20)  Cred că e rolul preferat pe care îl au fiecare dintre antreprenori, abia așteaptă să intre să salveze ceva!

RC: (00:31:26) Eu nu i-aș numi antreprenori dar da!  

DC: (00:30:30) Ok, ok, altă perspectivă! 

RC: (00:30:34) Pentru că antreprenorii adevărați, ei nu aduc valoare prin ei înșiși, ei aduc valoare pur și simplu prin găsi omul potrivit pentru rezultatul potrivit, și a le da viziunea, și a se da, dracu!, la o parte. Unu, este să înțeleagă că nu asta e modalitatea prin care ei aduc valoare. Modalitatea principală prin care ei aduc valoare este prin a recruta oamenii potriviți pentru rezultatul potrivit. Și ăsta este un job în sine, greu, pe termen lung și foarte costisitor. Să recrutezi lideri remarcabili nu este o vânzare – știi perspectiva mea, că recrutarea nu este altceva decât  vânzare. Vânzarea asta către lideri extraordinari, nu este o vânzare de  ciclu scurt, nu încep să vând acum și termin într-o lună, în treizeci de zile. Poate să-mi ia doi ani de zile să vând un job către un lider extraordinar. Dar, odată ce el mi-a venit în companie, pur și simplu, partea aia, de care el este responsabil, bubuie. Și, trebuie să înțeleagă cât de înalte trebuie să-i fie standardele și cât de mult trebuie să lucreze pe lucrul acesta pentru a ajunge acolo. Și, doi, el trebuie să fie expert în „Ce”? Dacă trebuie să fie expert în „Cine”, când vine vorba de lideri, dar mai ales trebuie să fie expert în „Ce”. „Ce”-ul definește viziunea, ce rezultate ar trebui să vrem în compania respectivă .

DC: (00:33:08) Și nu cum! 

RC: (00:33:09) Nu cum. „Cum”-ul vine cu omul pe care l-ai recrutat, de aia îl recrutezi, îl recrutezi pentru „cum” 

DC: (00:33:16)  Da, măi Răzvan, dar dacă se întâmplă chestia asta ei nu se mai pot bucura de rezultatele lor, pentru că nu ei a avut ideea!

RC: (00:33:24) Nu se pot bucura de rezultatele omului respectiv, nu se pot ocupa de rezultatele unui alt lider, dar de ceea ce se bucură este de combinația acelor rezultate. Pentru că aia a făcut-o el posibil. Valoarea lor nu stă în faptul că liderul X și-a… a trebuit să-și asume și a ar fi fost extraordinar să realizeze rezultatul x, y, z. Ci valoarea lor stă în faptul că au ales cinci rezultate cu cinci oameni extraordinari, care, atunci când au fost puse împreună, unu plus unu plus unu plus unu plus unu nu au dat cinci ci au dat  treizeci. Și asta oamenii vor vedea și el va vedea, în contextul respectiv. Iar modalitatea lui de a inova – nu inovezi prin  cum, inovezi prin acele „ce”-uri, când te uiți la business-ul tău și spui: dacă ar mai exista aici un rezultat, dacă, să zicem, am o companie care vinde utilaje, da?, și am un lider foarte bun pe partea de vânzări, am un lider extraordinar pe partea de achiziții, am un lider extraordinar pe partea de service și așa mai departe, și am un lider extraordinar pe partea de  marketing și atunci cumva sistemul meu de business este complet, liderul de marketing produce leaduri, ăsta e rezultatul lui, liderul de vânzări  închide acele leaduri, liderul de achiziții mă ajută să am o marjă foarte bună și să nu am probleme apoi de produse proaste achiziționate sau termene depășite, și liderul de service se asigură că toți oamenii sunt mulțumiți când își primesc produsul, să spunem. Iau toate astea și zic: băi, dar, dacă aș mai adăuga eu un lider aici, care să-i pun rezultatul, să-mi creeze un fel de „Top Gear”, dar cu utilaje grele, un fel de emisiune în care oamenii distrug alte mașini și escaladează munți și fac tot felul de tâmpenii cu utilaje grele, pentru că dacă asta devine foarte virală și ajunge să aibă audiență  mare, nimeni nu mai poate să concureze  cu mine ca și brand de a vinde utilaje grele. Când iei acest lider, care normal că nu poate să fie liderul de marketing, care știe să-ți aducă  leaduri, sau liderul de vânzări, care știe să-ți închidă vânzări, pentru că liderul de ăsta are nevoie de cu totul alte skill-uri, cu totul alte talente, cu totul altă viziune. S-ar putea să recrutezi lider-ul ăsta de la o televiziune, care făcea înainte nu știu ce tip de emisiuni, dar este foarte pasionat de mașini.

DC: (00:36:21) Are alte abilități 

RC: (00:36:22) Exact! Numai că atunci când îl adaug pe ăsta la mix, nebunia care ăsta o creează… Creează o plăcere atât de mare de a lucra în compania respectivă când oamenii se uită la videourile create de propria lor companie și prospecții care ajung să vină în marketing și vânzări și apoi în achiziții și așa mai departe, sunt mult mai cool decât erau înainte pentru că au fost impactați de un astfel de rezultat, încât rezultatul companiei este magnificat – nu știu dacă ăsta e un cuvânt românesc…

DC: (00:36:58) Am înțeles și magnificat! 

RC: (00:37:01) Așa, este crescut foarte mult de adăugarea unui astfel de lider responsabil de un astfel de rezultat. Dar pentru asta am nevoie să mă educ constant pe „Ce”-uri nu pe „Cum”-uri. Dar am nevoie să știu ce se poate, ce ar fi bine să cer.

DC: (00:37:19) Și cum te antrenezi în a face asta cât mai des, în a da focus pe „Ce” și a-ți menține focusul acolo?

RC: (00:37:27) E pur și simplu vorba de cum îți planifici tu ziua sau săptămâna. Eu consider că antreprenorii de fiecare dată vor funcționa mult mai bine pe zile tematice decât pe a face trei tipuri de lucruri sau cinci tipuri de lucruri, sau, Doamne ferește!, treizeci de tipuri de lucruri într-o zi. Și acele zile tematice, poți să ai două pe săptămână de recrutări, două pe săptămână de a găsi noi modalități, strategii și acele „Ce”-uri, pentru a te educa, pentru a citi, pentru a testa, pentru a întreba experți, pentru a lua consultanți, pentru a vizita să vezi ce se poate și toate nebuniile de acolo care îți creează o imagine de ansamblu, care niciunul dintre liderii tăi nu poate să o aibă. Iar, după ce ai acele două zile de recrutări, două zile de găsit, de ce”-uri, de rezultate, poți să ai o zi de „buffer”, de „miscellaneous”, de a face alte lucruri. Bagă-te în viața oamenilor, dacă chiar ai atât de mare nevoie, dar fă-o o zi pe săptămână.

DC: (00:38:45) Foarte interesant contextul ăsta că, îți oferă totuși și nevoia, doza aia pe care tu simți să o iei, să intri poate în micro și să mai iei „touch” -ul mai vii cu o idee sau altceva, dar îți menține focusul, focusul majoritar dintr-o săptămână ceea ce este foarte important pentru tine în zona de recrutări și zona de „Ce”!  

RC: (00:39:04) Exact. Ai nevoie de pur și simplu să spui contexte clare, în care să spui ce ai voie să faci, ce n-ai voie să faci  astfel încât să te duci înspre direcția potrivită. Oamenii sunt mereu mirați când mă întreabă pe mine: auzi, dar poate TBF Systems să ia un proiect dacă, că aș avea și eu nevoie de nu știu ce? Eu de unde să știu, frate, lucrul ăsta? Habar n-am, n-am nici cea mai vagă idee dacă poate sau nu poate. Nu eu conduc business-ul respectiv, nu ar trebui să știu eu lucrul ăsta, și nu eu ar trebui să fiu cel care ia decizia

DC: (00:36:46) Ok, și dacă tot vorbim de obiceiuri care te ajută să crești business-ul, vreau să vreau să te întreb ceva legat de scalare. Toți antreprenorii vor să-și scaleze business-ul, indiferent de nivelul la care se află, nu se mulțumesc cu o creștere organică, care de obicei vine cu, așa, procente mai micuțe, vor creșteri masive. Așa că întrebarea mea pentru tine este: Cum arată un business pregătit să intre în procesul de scalare?

RC: (00:40:09) Un business pregătit de… să intre în procesul de scalare nu depinde de niciun om. Adică toți oamenii sunt schimbabili. Poate să depindă de câțiva lideri dar nu de mulți. Și important este să înțelegem că să creștem o companie imensă noi nu avem nevoie de prea mulți lideri remarcabili. Avem nevoie de trei, patru, cinci lideri remarcabili. Dar avem nevoie de o armată de oameni predictibil și consecvenți și care să urmărească procedurile și sistemul, ca să putem să scalăm.     

DC: (00:40:44) Asta e chiar contraintuitiv pentru majoritatea antreprenorilor care vor scalare, pentru că ei se gândesc că au nevoie de mulți lideri care să-i susțină obiectivul și să-l ajute și nu neapărat de oameni procedurali, predictibili cum le ziceai și tu înainte   

RC: (00:41:01) Nu poți să scalezi cu talente pentru că talentele sunt limitate și, de cele mai multe ori, au nevoie de libertate, doar de o direcție. Ai nevoie să scalezi cu majoritatea oamenilor. Majoritatea oamenilor nu sunt foarte talentați. Nu sunt nici procedurali, nici foarte consecvenți dar într-un sistem poți să-i faci să fie. Și atunci, prima regulă este: ai lucrul ăsta, adică poți oricând să schimbi orice persoană și lucrurile continuă să funcționeze? Și, de fapt, de unde vine abilitatea asta? Vine din sistem. Vine din a avea sistemul de procese, proceduri clar, vine din a avea rolurile clare, din roluri intrând fișa de responsabilități, care trebuie conțină procedurile de care e responsabil, KPI-urile, care-i măsoară performanța și standardele în care trebuie să se mențină. În momentul în care ai toate astea, și mai mult decât atât, nu doar le ai, adică le ai scrise undeva, ci sunt implementate. Ce înseamnă să fi implementat? Înseamnă că se aplică premiile și consecințele necesare pentru urmărirea și neurmărirea acestor lucruri. Atunci o companie este pregătită să scaleze. Pentru că altfel, o dată, se îndreaptă cu pași repezi către faliment. Dar, de fapt, primul lucru înainte de faliment, ceea ce vor face este că vor scala cu oameni nenecesari. Pentru că atunci când nu ai sistem ai nevoie de oameni care să compenseze sistemul, ai nevoie de mult mai mulți să acopere. Atunci când ai nevoie de mulți mai mulți oameni cheltuielile îți cresc, dar nu neapărat, problema nu e neapărat cheltuiala în sine cu omul, este cheltuiala de management și cheltuiala cu erorile, pentru că nu ai sistem să-ți asigure că lucrurile merg în anumit fel. Și atunci ai cheltuieli foarte mari de management pentru că cineva trebuie să facă treaba sistemului și apoi cheltuieli foarte mari cu  erorile. Și astea două, cheltuielile de management și cheltuielile cu erorile sunt cele care te bagă în groapă încercând să scalezi. Dar, bun, acuma mulți dintre, mulți dintre antreprenori, scuză-mă puțin, mulți dintre antreprenori ai impresia că vor să scaleze, adică au o companie de douăzeci de oameni și vor una de cinzeci. Aia nu-i scalare. Aia e… „hai să mai angajăm niște oameni”!

DC: (00:43:41) Da, da, foarte bună asta, nuanța asta cu cheltuielile mari devin o problemă pentru că ocupă foarte mult zona de management și nu, managerii nu au timp de ceea ce ar trebui ei să facă și să acopere greșelile, erorile din business. Și rămâne locul lor și responsabilitatea lor liberă cumva. Nu mai aduce nimeni rezultatele de dezvoltare de business. Și atunci cum te aștepți să se dezvolte business-ul dacă  tu stai toată ziua să repari erori pentru cu tu nu ai un sistem performant în spate? 

RC: (00:44:13) Exact! 

DC: (00:44:15) Ultima întrebare este pentru toată industria de educație și în special pentru contextul actual de criză cu virusul care îl […] în acest moment. Se discută mult în perioada aceasta care sunt cele mai bune acțiuni strategice pentru un business în educație, în momentul acesta de șoc, în care se află oamenii. Să dai servicii gratuite, să faci reduceri masive, să-ți menții prețurile. Unii spun că nu este etic să vindem în această perioadă, că ar trebui să ne ajutăm reciproc. Alții spun că e obligatoriu să faci reduceri pentru că altfel nu ai cum să supraviețuiești. Care este părerea ta? 

RC: (00:44:51) Dacă poți să-mi clarifici puțin la ce te referi prin businessul în educație.

DC: (00:44:57) Aici mă refer la toată zona asta de consultanță, coaching, toate domeniile posibile pentru că este oportunitate foarte mare de a face business în aceste domenii și de a ajuta oamenii din jur, plus că este cerere foarte mare din partea oamenilor pentru că au intrat în situații din care nu mai știu cum să iasă. Și nu știu oamenii ce să facă, să dea servicii gratuite, să reducem din prețuri, pentru că este acuma un trend în care se dau lucruri gratuite peste tot.

RC: (00:45:30) Din ce am observat eu, se dau lucruri gratuite ca să poți să vinzi imediat după. În primul rând industria asta este foarte ciudată pentru că, în mod normal aș zice: nu ar trebui să dai lucruri gratuite, ar trebui să vinzi în continuare pentru a putea să susții cât mai mulți angajați pentru a nu contribui la groapa economică în care ne adâncim  constant. Dar industria asta este plină de freelanceri, nu este plină de businessuri. Sunt destul de puține business-uri în industria asta. Sunt mulți freelanceri sau business-ulețe cu zece, douăzeci de angajați. În consecință, pentru freelanceri, dacă nu ai un brand este ceea mai mare prostie să nu vinzi și să dai gratuit. Majoritatea consideră că ar trebui exact pe dos. Nu ai un brand, dai gratuit ca să poți să-ți faci brand.  Dar nu e așa, pentru că dacă n-ai un brand și dai gratuit, nimeni nu valorizează ce spui. Dacă ai un brand și  dai gratuit, oamenii valorizează și zic: să-mi bag picioarele, în  loc să-mi ceară câteva mii sau câteva zeci de mii de euro cât cele el în mod normal, sau ea în mod normal, mi-a dat chestia asta gratuit – apreciez! Dar, în partea cealaltă oamenii o să  creadă că, pur și simplu, li se cuvine și, de fapt, în ce au, și-au construit singuri oamenii, în bucata asta, este de fapt și-au antrenat audiența și, de fapt audiențele celorlalți, ca majoritatea antreprenorilor și oamenilor de business să considere că li se cuvine să primească consultanță și coaching gratuit în perioada asta.

DC: (00:47:20) Cred că ai dat planurile multor consultanți peste cap, să zicem. Dar foarte interesant, pentru că, cred în varianta în care îi brand  oamenii au cu se să compare în mintea lor. Îmi dai serviciul ăsta sau produsul ăsta gratuit și îl compar cu serviciile și produsele tale pe care mi le dădeai înainte, care este suma respectivă. Versus, dacă nu am brand, oamenii nu au cu ce să compare și este irelevant.

RC: (00:47:46) Exact! Dacă oamenii nu te cunosc pentru asta, nu ai un brand în industrie, nu ai ajutat destul de multe business-uri, nu au avut  destul de multe rezultate remarcabile, să faci asta, exact ce ai spus tu, oamenii, pur și simplu, să ajungă să considere că li se cuvine. Și nu e neapărat, să zicem, asta marea problemă, dacă tu, să zicem, o faci cu sufletul curat și zici: băi, eu pur și simplu vreau să ajut, chiar dacă nu vă permiteți. Problema este că nu ajuți pentru că oamenii ajung să fie ajutați în momentul în care valorizează ceea ce tu le dai.

DC: (00:48:20) Și se duc și aplică   

RC: (00:48:21)  Exact! Am văzut atât de multe postări pe LinkedIn care au ajuns prin feed-ul ăla – cu oameni care oferă genul ăsta de lucruri și care ziceau: „dacă aveți nevoie de asta comentați”, sau ceva de genul, și aveau zero comentarii – enorm de multe. Nu e ok să o faci așa. N-a fost niciodată ok să o faci așa. Este la fel ca, problema cu a porni un start-up și logica îți spune că, primul pe care îl faci când pornești un start-up, vinzi un produs ieftin pentru ca apoi să crești prețurile. De ce vinzi un produs ieftin? Pentru că ești mic și oamenii  nu te cunosc, nu vor să plătească mult. E exact pe dos față ce ar trebui să faci. Când ești mic, vinde extrem de personalizat și scump ca să ai marjă mare, ca să îți permiți să ai de unde să crești. Și cu crești mai mult cu atât poți să treci de la foarte Premium, la Premium, la medium și apoi la low cost dacă e nevoie

DC: (00:49:21) Ok, deci începi cu, dacă ești mic și nu ai brand, și în România cred că sunt foarte multe cazuri, cred că majoritatea sunt așa, sunt puțini din educație care au pe bune un brand și oamenii îi cunosc, au interacționat cu ei de mai multe ori și au văzut rezultate sau au implementat.

RC: (00:49:38) Eu îi urăsc cu pasiune pe majoritatea și motivul, îți spun de ce. Pentru că n-ar trebui să fie acolo. N-ar trebui să fie acolo pentru că ei nu vorbesc din experiență. Ei vorbesc din cărți, din… au fost la un training unde au învățat ceva și poate să vină să-mi spună oricine: dar să știi că eu am citit  sute de cărți sau am citit mii de cărți, și eu am citit trei mii de cărți și tot aș spune despre mine ca aș fi praf dacă n-aș fi trecut prin atât de multe business-uri și atât de multe lucruri. Oamenii ăștia, în primul și primul rând, ar trebui să se ducă în tranșee, după aia să ofere consultanță

DC: (00:50:25) Să se pună într-un context în care să simtă despre ce este  vorba

RC: (00:50:29) Exact! Să vadă că, cum sună în cărți nu se aplică neapărat în realitate, că ai nevoie de destul de multă expertiză, de multe ori, să înțelegi subtilitățile dintr-o carte scrisă de un om genial. Pentru că, citim aceeași carte, și unul înțelege niște idioțenii și celălalt face miliarde

DC: (00:50:51) Corect! Fiecare interpretează în felul lui.

RC: (00:50:54) Exact! Și oamenii sar la partea asta de consultanță pentru că li se pare un business ușor. Eu nu am considerat niciodată că am un business de consultanță, motiv pentru care mențin consultanța,  am alte business-uri pe lângă asta, și nu mi-am dorit niciodată să fac un business de consultanță, dar motivul pentru care mențin consultanța, nu pot să fac, pur și simplu, business-urile mele în atât de multe industrii. Dar am nevoie de experiența de acolo. Și atunci, consultanța e o modalitate prin care să văd ce funcționează, ce nu funcționează, cum se pot combina industriile și nebunii de genul ăsta. Însă, cred că fiecare  consultant ar trebui să, în primul rând să fi fost în tranșee, și după să ajungă în situația aia în care să-i ajute pe alții și să dea informații la alții. Mai mult decât atât, cred că ar trebui să existe mereu un disclaimer, un disclaimer care să spună: băi, uite, eu am fost în industria asta, industria asta și industria asta. Când îți dau sfatul ăsta, știu că funcționează acolo, acolo și acolo.

DC: (00:52:11) Nu știu dacă funcționează la tine

RC: (00:52:13) Exact! Pentru că că atât de mulți oameni care ajung după, în contact cu mine, care, pur și simplu, alții le-au distrus business-urile prin sfaturi care… măi, erau foarte bune într-o industrie, dar în industria asta distruge tot. Am văzut discount-uri date, apropo de strategii de discount-uri, în industrii în care dacă le dai nu mai  nicio cale   de întoarcere. Și după, au ajuns să trebuiască sa își dea afară jumătate din forța de muncă, pentru că și-au învățat clienții să cumpere pe un anumit price point de unde n-au mai reușit să iasă. Din cauza unui rahat de discount.

DC: (00:53:03) Răzvan, atunci cum  faci tu ca și proprietar de business, când îți cauți informații în educa…, în zona asta de educație și cauți perspective diferite și soluții, cum faci să validezi că se potrivește pentru industria ta ideea? 

RC: (00:53:52) Unu, cel mai simplu este să vezi experiența omului din industria respectivă. Asta ajută mult. Doi, lucrul prin care eu verific când, Doamne ferește! să spun că le știu pe toate, nici pe departe nu sunt, dar, atunci când iau informații noi, care nu am un reper dar mi se par bune, mi se par interesante, cred că ar putea să facă o diferență, iau tehnica lui Musk, pe… și anume le reduc la părțile lor fundamentale: băi, lucrurile alea care sunt universal valabile în business și în comportamentul  consumatorului și în lucrurile care nu se schimbă cu crize, cu nimic, le respectă? Pentru că, îți dau exemplu, apropo de chestia cu discounturile, de a da discounturi, pentru că este criză, oamenii, primul lucru la care sar este ok, dacă micșorăm prețurile, oamenii vor cumpăra.      

DC: (00:54:20) Da, primul reflex 

RC: (00:54:22) Da, fundamental nu se respectă, pentru că, de fapt, problema creată de criză nu este faptul că oamenilor li se pare prea scump, ci ceea ce a creat criza asta pentru noi a fost o schimbare totală a nevoilor oamenilor. Și atunci, eu ceea ce fac este să dau discount pe un produs care nu respectă nicio nevoie actuală.   

DC: (00:54:52) Doar acolo faci discounturi.

RC: (00:54:53) Nu, tocmai. Că degeaba îl fac, că nimeni nu-l cumpără că nu există nevoia. E ca și cum aș încerca să vând, să vând, să dau cu discount bocanci îmblăniți în deșert…

DC: (00:55:06) De asta zici că e irelevant? Am înțeles acum.

RC: (00:55:09) Da! Pe de cealaltă parte, dacă dau discounturi, de exemplu, este mai ușor în loc să dau discount, mai ales la produsele „core” ale companiilor, pentru că acolo e cea mai mare problemă. Pentru că pe produsele „core”, odată ce ai dat discount și ai obișnuit oamenii o perioadă cu discountul, e destul de greu să te întorci.

DC: (00:55:32) Și, din păcate, foarte mulți pun discounturi din reflex, și celălalt vecin a pus discount, fără să-și calculeze profitabilitatea și să vadă dacă încă sunt acolo sau nu.

RC: (00:55:40) Exact! Dar mai sănătos, decât să dau discount în situații de genul ăsta, este să creez un nou produs, sau o iterație a vechiului meu produs, astfel încât să pot să închid produsul ăla, când lucrurile se termină și să rămân cu produsul meu de „core”. Sunt soluții mai bune. Dar problema cu, de exemplu, mi-am dat seama de la început că – apropo de consultanții care tot dădeau pe LinkedIn și pe alte rețele sociale – am știut de la început că oamenii nu vor completa acolo. Și motivul pentru care nu vor completa este pentru că oamenii aia vindeau consultanță. Nimeni nu vrea să cumpere consultanță. Oamenii vor soluții  la niște probleme pe care le au. Din nou, nu pot să vând la orice discount pot eu să dau, nici  gratuit nu o să-mi ia nimeni bocanci îmblăniți în deșert. Aceeași poveste se întâmplă aici. Au impresia că oamenii caută consultanță. Nu caută consultanță, caută soluții!  

DC: (00:56:43) A înnebunit social media-ul de ședințe gratuite de coaching și de consultanță, dar buna parte din oameni, unu – habar nu au ce înseamnă aceste ședințe și ce ar putea să facă cu ele, și doi – exact ce ziceai tu – nu vorbești pe nevoile omului, nu, nici măcar nu te aude, trece pe lângă el

RC: (00:57:02) Exact! Ce, eu acuma, când îmi arde firma și nu am cu ce să-mi plătesc oamenii, trebuie să-i dau afară, tu crezi că am nevoie de consultanță?

DC: (00:57:09) Exact, exact, corect!  

RC: (00:57:11) Dar, dacă acolo scria: hai să ne auzim jumătate de oră pentru a afla asta, asta, asta și îți voi da soluția necesară prin care poți să te finanțezi de la bănci, fără garanții și nu știu ce, ăla nu mai putea să mai respire timp de o săptămână, pentru că aia e o soluție de care oamenii aveau nevoie.   

DC: (00:57:34) Așa este, așa este! Sper din suflet să ne aducem cât mai des aminte că noi nu vindem ședințe de consultanță și de coaching și nici servicii, pachete și așa mai departe, și vindem soluții pentru problemele și nevoile clienților noștri. 

RC: (00:57:53) Mulțumesc că ai urmărit acest episod din TBF Show. Sper că am reușit să-ți aducem mai multă claritate cu privire la concedieri, recrutări, HR și antreprenoriat. Vreau să-i mulțumesc încă o dată Dianei, pentru prietenie și pentru exemplul pe care îl dă, într-o lume guvernată de ego mai mult decât experiență. Dacă vrei să fii anunțat de fiecare dată când lansăm un episod din TBF Show, intră pe TBF.ro și ai grijă să te abonezi. Până data viitoare, îți urez mult succes și normal, rămâi nerezonabil!           

TBF
Copy link
Powered by Social Snap