TBF

Episodul #6

E

În acest episod îl am ca invitat pe Ionuț Răscanu, un antreprenor în industria de sisteme de securitate, rețelistică și service de calculatoare.

Asculta episodul pe: Apple Podcasts, Spotify, Google Podcasts, Stitcher

Acest episod este diferit față de cele pe care le-ai ascultat până acum pentru că este cu un antreprenor care are o afacere mică, cu 3 angajați, și mai mult… este cu un antreprenor pe care nu l-am cunoscut în prealabil.

În consecință, vei avea ocazia să îmi vezi procesul de gândire cu privire la startup-uri și greșelile pe care le observ în gandirea micilor întreprinzători. Vom vorbi de la recrutări de persoane fără experiență în afaceri mici, la nișarea afacerii și modelul de pricing, la stabilirea obiectivelor într-un start-up și cum să te focusezi atunci când jonglezi cu multe obiective, la stabilirea benchmark-urilor (punctelor de referință) pentru alegerea țintelor, la externalizarea serviciilor de marketing și către cine, până la rolul procedurilor în start-up și cum le realizăm.

Deși nu l-am cunoscut pe Ionuț sau afacerea lui în prealabil, cred că acest episod poate să îți aducă multă claritate pe multitudinea de mituri și informație falsă care circulă în mediul virtual.

Link:
https://top-security.ro/

transcript

IR: (00:01:54) Este potrivit în perioada aceasta să facem angajări?

RC: (00:01:58) Depinde de business. Normal, sunt business-uri care, în acest moment, bubuie și i-au prins, probabil, în cel mai bun moment să bubuie, pentru că sunt foarte mulți oameni fără loc de muncă și este foarte ușor să recrutezi în perioada asta. Așa că, da, cu siguranță, dacă este un business într-o industrie care, în acest moment, crește, sau într-o industrie care are un imbold foarte mare de la criza creată de acest virus, atunci, cu siguranță, este momentul potrivit. Mai ales e momentul să recrutezi lideri care ar fi fost greu să-i prinzi, să zicem, acum trei luni de zile. Nu, nu ar fi venit la o companie mai mică.

IR: (00:02:49) Da, m-am gândit inclusiv la varianta de a putea recruta în sensul în care  – a lua tineri care vor să învețe și, cumva, fiind o perioadă mai slăbuță din punct de vedere al activității, ar fi o perioadă bună, în loc să stea acasă, să vină să învețe și în momentul când reîncepe activitatea, deja persoana respectivă să fie pregătită și să poată să înceapă să aducă valoare, cumva, de la începutul activității.  

RC: (00:03:23) Permite-mi să clarific puțin lucrurile aici. Unu, cea mai mare greșeală pe care o fac start-up-urile –  și situația ta, chiar dacă este, ai pornit campania asta de mai mult timp, încă ești la nivel de start-up – cea mai mare greșeală pe care o fac start-up-urile este că angajează oameni care au nevoie să-i învețe. Ar trebui făcut exact pe dos: tu, la nivel de start-up, nu-ți permiți să stai și să-înveți oamenii să-și facă treaba, pentru că ai enorm de multe lucruri de făcut, ai enorm de multe roluri de jucat. E normal, la nivel de start-up, ca fondatorul, de exemplu, să joace, probabil, toate rolurile din companie și, dacă vrei să crești accelerat într-un start-up, ceea ce vrei să faci este să-ți vezi, ok, care sunt punctele critice în businessul meu? Un punct critic poate să fie adusul de lead-uri, un alt punct critic poate să fie livratul produsului sau serviciului, un alt punct critic poate să fie revânzarea către clienții existenți la alte servicii  sau, sau produse. Și ideea, de obicei sunt două, maximum trei puncte critice când te uiți la un start-up. Probabil ai un punct critic tehnic, un punct critic de vânzare, și în funcție de specializarea business-ului, poți să mai ai unul. Ideea este să-ți găsești, tu să fii lider pe unul dintre ele, și să-ți găsești unul sau doi lideri care nu au nevoie de ajutorul tău, n-au nevoie să fie învățați să conducă restul. Chiar dacă nu au angajați și la început, sau nu au echipă și la început fac ei, dar nu vrei să te pui în situația  ca start-up, încât, pe lângă condusul companiei și rolurile pe care le ai de jucat să mai trebuiască să mai și crești oamenii. Și start-up-urile vin și spun la lucrul ăsta: ”păi dar, stai puțin că eu nu-mi permit să fac asta acum, să angajez oameni foarte buni sau foarte specializați sau lideri… Pentru că sunt la început și nu am bani”. Dar, ai altceva: ai acțiuni. Și te folosești de acțiunile companiei să atragi acei lideri și de contracte pe b- bine făcute. De exemplu, îți dau 10 % din companie pentru a-mi livra rezultatul ăsta în următorii trei sau în următorii patru ani, dar, în același timp, eu, pe următorii cinci ani sau la sfârșitul celor 3 – 5 ani, depinde pe cât vrem să, vreau să lucrăm, să am posibilitatea să cumpăr de la tine acțiunile pe care ți le-am dat, sau o parte din acele acțiuni, la un preț prestabilit de acum. Și este ca și cum, ok, compania ta, să zicem valorează €50.000 în acest moment, dar în trei ani de zile de scalare și făcut lucrurile așa cum trebuie, poate ajunge la o valoare de 2 milioane. În momentul ăla, ăia 10%, care la început erau €5.000, valorează €200.000. Dar tu cumperi cu €200.000, care nu-i ai acum, o companie de €2.000.000.Și asta ar trebui să fie gândirea în start-up, nu să angajăm oameni și nu să recrutăm oameni care au nevoie să fie manageriați și care au nevoie să fie învățați. Asta e greșeala cea mai des întâlnită, când mă uit la, la start-up-uri, unii consideră că n-au destui bani atunci trebuie să lucrezi cu oameni care nu cunosc foarte bine lucrurile ca eu să-i învăț, dar asta îți pune o piedică foarte mare în dezvoltare.       

IR: (00:07:11) Deci tu spui că, ar fi, oameni care ar fi interesați de o colaborare de genul acesta chiar dacă firma este mică și nu, nu are un rulaj destul de mare, 10% e, tu spui că ar fi  ok să, să investească și să contribuie, da?  

RC: (00:07:33) Da, da!  Sunt și, mai ales, de exemplu, într-o criză de genul ăsta, sunt care poate și-au pierdut locul de muncă dar au bani puși deoparte, pot să se susțină câteva luni de zile sau poate chiar mai mult de unii singuri și atunci este o investiție buna pentru ei ca și, ca și  timp în perioada asta. Mai mult decât atât, avem impresia cumva că, dacă omul ăla ar fi atât de bun și-ar crea propria lui companie. Și de asta noi nu recrutăm genul ăla de oameni când suntem mici, dar adevărul nu este deloc așa. Ai nevoie să fii destul de diferit ca om și ca structură, pentru a-ti porni propria companie. Majoritatea experților, majoritatea oamenilor extraordinari ca și expertiză, nu au această nevoie în ei, nu simt nevoia să facă ceva de unii singuri, vor să facă parte din ceva și să lase expertiza lor să arate cât de buni sunt și să se evalueze succesul lor după expertiza pe care o au. În consecință, sunt câteva presupuneri destul de greșite că oamenii nu vor să facă asta, sau că este greu să găsești oameni din perspectiva asta.

IR: (00:08:49) Da, cumva ai anticipat următoarea întrebare, legat de unde găsim oamenii ăștia? Pentru că e important să știm care sunt semnele, după ce ne luăm ca să găsim oamenii ăștia? Că, bineînțeles că sunt mulți care se laudă că vor, că fac, dar important este să găsim și oamenii buni, care stăpânesc bine zona asta.   

RC: (00:09:14) Sunt câteva lucruri importante în toată povestea asta. Unul este nu recruta roluri, nu recruta joburi, posturi, recrutează rezultate. În sensul că definește foarte bine rezultatul pe care îl vrei pe termen scurt și pe termen lung, să zicem în trei ani, cinci ani, de la acea persoană. Și lasă rezultatul să atragă persoanele respective. Fie că îi faci publicitate pe LinkedIn, fie că contactezi tu oameni din LinkedIn, care consideri că ar fi potriviți pentru asta, fie că ai un blog unde postezi asta, fie că participi la un podcast unde spui că genul ăsta de om, cauți o persoană care să poată să își asume rezultatul ăsta. Trebuie să te uiți la recrutări ca la o vânzare, iar vânzarea nu este altceva decât ceea ce vreau să vând, este oportunitatea de a fi responsabil de un rezultat, de un rezultat  destul de mare astfel încât tu să câștigi, normal, pe termen, pe termen lung să câștigi mai mult ai putea să câștigi în altă parte, și oportunitatea de a face parte din ceva care are un potențial foarte mare de creștere.  Asta  e ceea ce vând. Apoi cum vând – important este, din nou, ne uităm în strategiile de vânzări. Atunci când fac o vânzare nu, la primul telefon în care am luat contact cu cineva, încerc să închid vânzarea. Este o prostie, mai ales dacă nu este un serviciu sau un produs de nevoi imediate și ieftin. De exemplu, la pâine da, pot să-ți vând direct dacă ai nevoie de pâine, pentru că e un produs  ieftin și de nevoie imediată, dar pentru majoritatea serviciilor și produselor nu pot să  nu poți să închizi vânzarea imediat și nici nu ar trebui să încerci. Aceeași lecție o iei și o duci în recrutări și spui: înainte să te recrutez, ca și angajat sau partener în companie, ceea ce fac este să te recrutez ca și consultant. Și poate îți ofer un procent mic din companie pentru a-mi da consultanță x ore pe săptămână, pe lună, și normal pe o perioadă de test. Adică, dacă și el este dispus să-și ia riscul pentru două săptămâni, o lună de zile să-ți dea consultanță aia gratuit, pe riscul respectiv. Dacă tu ești mulțumit, dacă el e mulțumit de colaborarea cu tine, atunci se poate crea un contract de consultanță mai mare. De acolo ajung să trec, să-i zic: ok, vino cu totul la mine în companie. Acea consultanță, fie că o plătesc, fie că nu o plătesc, îmi permite să verific odată dacă există chimia necesară între noi, dacă ne putem înțelege, dacă tu ai expertiza necesară să reușești ceea ce ar trebui să reușești și așa mai departe. De multe ori start-up-urile sunt, vor funcționa mai bine și vor performa mai bine dacă au un om extraordinar, un lider extraordinar care lucrează  o oră sau două, pentru ei pe zi iar restul nu lucrează pentru ei decât să aibă oameni care au nevoie să fie învățați și trainuiți până când vor ajunge să, să profite.  

IR: (00:12:34) Da, exact de chestia asta ne-am lovit și noi, de partea că procesul de învățare este un proces destul de mare și este posibil să ajungi într-o, într-o  bucla în care nu ieși, adică iei un om, îl înveți, se apucă să lucreze și după aia pleacă. Și atunci, procesul ăsta nu e un proces sănătos. Cumva am înțeles din ce mi-ai explicat că ar trebui, cumva, să facem colaborare, practic, cu oameni care știu exact ce au de făcut. Da, ăsta este într-adevăr un proces, un altfel de proces, o altfel de abordare.

RC: (00:13:18)  Nu la nivelul ăsta, niciodată să nu faci asta ca start-up, când ești la nivel mic, la fel cum nu recomand niciodată, în start-up, să pornești prin a vinde ieftin, pentru că iarăși îți blochezi creșterea extrem, extrem de mult, pentru că logica te împinge să zici: sunt mic, nu am brand, nu sunt cunoscut și atunci hai să vând ieftin ca să pot să-mi fac un brand, să pot să ajung cunoscut și apoi să o să pot să-mi cresc prețurile și să vând produse sau servicii mai scumpe. Dar este total greșit să faci lucrurile în felul ăsta, pentru că asta înseamnă că vei lucra mereu cu o marje mici și ceea ce înseamnă că va fi, creșterea va fi aproape imposibilă sau va dura extrem de mult timp. Ceea ce vrei să faci, ca start-up, este să-ți alegi, este să livrezi un serviciu sau un produs extrem de personalizat, pentru un public țintă foarte nișat, astfel încât să ceri mulți bani pe el și să ai marje mari. După care, cu cât crești, având marje mari asta îți permite să crești, îți permite să angajezi, îți permite să investești în tehnologie sau în funcție de domeniul de activitate, atunci poți să treci de la Premium sau Luxury la Medium, după care continui să vinzi și, odată ce echipa îți crește, poți să ajungi și la ideea de Low cost, dar niciodată nu ar trebui un start-up să înceapă pe Low cost pentru că valoarea pe care tu poți să o aduci cea mai mare prin start-up este faptul că nu sunteți  închegați, nu sunteți blocați într-o anumită  modalitate de a face lucrurile, sunteți foarte flexibili. Și asta îți permite să creezi un produs mult mai personalizat pentru un public țintă care este de zece ori mai valoros decât  un produs sau serviciu  standard oferit de o companie mai mare. Și asta e valoarea, de fapt, a start-up-ului și unde poate inova, și de ce ar trebui să înceapă așa. 

IR: (00:15:16) Da, în completare, noi, ca idee, ne situăm pe piața de la noi din oraș pe, cu niște prețuri destul de, de mari. Asta a fost și gândirea noastră. Știu că tendința este să zici că da, sunt la început și să las prețul mic, dar noi am avut o altă gândire, am avut gândirea de a nu strica prețul pieței pentru că noi ne înțelegem foarte bine cu, să zic așa, concurența, cu colaboratorii noștri. Avem o relație bună și cumva am hotărât împreună: ok, ieși și tu pe piață dar hai sa ținem prețul sus, pentru că, dacă stricăm piața, lumea are impresia că… Adică se devalorizează valoarea pe care, pe care noi o aducem, dând prețul mai jos. Da! Asta a fost cumva gândirea de, de am ținut prețul sus. Și faptul că nu avem pus la punct un plan de marketing, promovări online,  în mediul online, nu avem lucrurile astea bine stabilite, totuși, am reușit să ne menținem pe linia de plutire, să scoatem salariile, să fie totul ok, să avem și bani de investiții. Când zic investiții zic scule, infrastructură, mașini și chestii de genul ăsta. Dar, cumva, am conștientizat că, ca să putem trece la un alt nivel deja trebuie să intrăm în profunzime, la partea de marketing, de promovare online, pentru că, vrem nu vrem, asta e o parte, o latură  foarte importantă de promovare. Auzim pe internet, peste tot, de această promovare, de strategii de marketing de … ceea ce ne-am, cu ce ne-am confruntat noi ca o problemă este că foarte mulți sau marea majoritate a antreprenorilor sau speaker-ilor care vorbesc  de domeniul ăsta, în domeniul ăsta, nu dau pași concreți, adică ei spun doar fundamente: uite, ar trebui să faci așa dar nu spune cum. 

RC: (00:17:37) Nu, alea nu sunt fundamente, alea sunt lucruri generale. Hai să nu confundăm fundamentele cu lucrurile generale. Și un motiv pentru care nu spun este că nu știu. Și ei și-au luat informațiile din niște cărți și apoi vorbesc din acele cărți

IR: (00:17.52) Am înțeles, am înțeles.  Da, noi suntem la… într-o etapă în care am început să punem pe hârtie, să tatonăm piața, să căutăm oameni care să facă partea asta de marketing și partea de promovare online la un nivel mai înalt.

RC: (00:18:16) Hai să o luăm altfel. Spune și oamenilor să știe exact   ce vinzi, deci care e produsul sau serviciul care îl vinzi?

IR: (00:18:23) Noi vindem sisteme de supraveghere video, vindem sisteme de alarmă. Practic, acuma e discutabilă treaba, pentru că noi nu vindem practic sisteme de supraveghere video, noi vindem siguranță. Omul cumpără siguranță, asta cumpără, de fapt.

RC: (00:18:38) Da, bun. Către cine vindeți?  

IR: (00:18:41) Da, e o întrebare… către clienți vindem, cei care au nevoie

RC: (00:18:45) Nu! Asta e o greșeală care te duce să faci un marketing slab și un marketing general, care îți mărește enorm de mult costul achiziției de client, fără să-ți dai seama. Către cine vinzi? Vinzi către business-uri care au nevoie de asta pentru că vor să țină sub control anumite probleme? Vinzi către rezidențial, către partea rezidențială unde oamenii, să zicem, lucrează amândoi la birouri și nu stă nimeni acasă  timp de zece ore pe zi, sau au un job care le…, sau un tip de viață unde sunt plecați în concedii mai mult de șase săptămâni pe an? Către cine vând? Pentru că beneficiile prin care eu vând sunt foarte diferite, în funcție de persoana sau entitatea către care eu vând. Dacă tu vinzi către o companie, care vrea să se asigure că oamenii nu îl fură, oamenii lui nu îl fură, nu neapărat alții, da?, atunci beneficiile, caracteristicile, motivul pentru care cumperi, tipul de tehnologie care ești dispus să-l folosești, sunt foarte diferite față de o familie care vrea să-și pună sistem de siguranță pentru că este plecată prea mult timp de acasă. Și atunci, problemele pe care eu le rezolv sunt foarte diferite. E destul de greșit să spun că eu vând siguranță, știu că asta învață toți marii așa-ziși „guru” din marketing, că eu vând aia, eu vând cealaltă dar este atât de nespecific. Siguranța înseamnă enorm de mult de multe de lucruri. Unul care vinde colțare de cauciuc pentru mobilă și ală tot siguranță vinde. Și atunci ideea este că, cea mai mare greșeală în marketing este că oamenii nu vând pe beneficii specifice. Motivul pentru care nu vând pe beneficii specifice este că publicul lor țintă este atât de larg, sau atât de vag, încât nu poți să aduci specificitate în acele beneficii.

IR: (00:20:55) Da. 

RC: (00:20:57) Îți dau un exemplu: eu locuiesc în Spania, am casa pe vârful unui deal și nu am pe nimeni pe o rază de un kilometru, da? Dacă ai vinde sisteme de siguranță către case izolate, da?, atunci specificul meu, pe ce beneficii am eu este unu, dacă știi despre mine ca și public țintă că, să zicem, plec cam două luni pe ani în vacanțe și alte două luni sunt în călătorii de business, atunci patru luni pe an nu este nimeni acasă, da? Vii și-mi vinzi exact pe nevoia asta a mea pe faptul că, casa îmi stă singură timp de patru luni pe an. Asta înseamnă că: sunt mult mai motivat să-mi dai o modalitate de live streaming, adică să pot să-mi accesez direct de pe telefon, să văd fiecare situație de la mine; sunt mult mai motivat să mai adaugi la asta și sistem de verificare a scurgerilor de apă, a scurgerilor de gaz, a faptului dacă energia electrică îmi este sus mereu – poți să-mi vinzi și un generator pe lucrul ăsta. Sunt atât de multe lucruri pe care poți să mi le vinzi pentru a-mi rezolva nevoia asta și pot să înțeleg foarte bine beneficiile pentru că vii și îmi spui: „măi, îți recomand  să-ți iei generator pentru că tu ești plecat cel mai mult, trei săptămâni legate. În alea trei săptămâni poate să se oprească de la stat, poate să fie un scurt pe circuit, poate să bla-bla-bla .. și degeaba ai sistemul de siguranță dacă nu ai electricitate pentru el și nu o să poți să faci nimic în momentul respectiv”. Dar, vezi cât de specific ajunge să fie limbajul, în momentul în care ești foarte clar care îți este publicul țintă, și asta ar trebui să vinzi, nu către clienți sau către aia care au nevoie

IR: (00:23:09) Da, este foarte corect și lucrul cu care ne-am confruntat cel mai tare a fost că noi, deși avem mai multe zone de activare, adică  instalăm și sisteme de alarmă și sisteme de supraveghere, control acces, facem și rețele de calculatoare …Interesant este că fiecare din aceste, să zic domenii, nișe, nu știu cum să le spun, au efectiv un public destul de larg, pentru că un sistem de supraveghere pot să-l pun și la o grădiniță pentru că legea spune că orice grădiniță trebuie să aibă un sistem de supraveghere video, da? Este nevoie, da? Totodată, un sistem de supraveghere pot să-l pun undeva unde se face o construcție și trebuie să se urmărească activitatea și procesele, cum decurg lucrurile. Totodată, un sistem de supraveghere poți să-l pui și acasă

RC: (00:24:01) Foarte corect, dar eu ceea ce vând în online nu vând sisteme de supraveghere, ci ceea ce vând este „sistem de supraveghere pentru grădinițe” și aia este ceea ce promovez, iar beneficiile pe care le scriu în acea pagină, către cine fac publicitatea către acea pagină este publicul ăla țintă. După care creez încă un material de vânzare pentru un cu totul un alt public țintă, cum ar fi oamenii care au case izolate și doar pentru ei vând, deci sistem de siguranță pentru case izolate. În momentul ăla îmi este mult mai ușor să targetez publicitatea, să nu arunc bani cu, să nu arunc cu bani în publicitate nespecifică, pentru că nu știu foarte bine publicul, eu nu știu dacă ală are casă izolată sau are grădiniță sau are nu știu ce. Și atunci, pentru că fac publicitate generală, costul publicității este extrem de mare. Mai mult decât atât, rata de conversie, de exemplu, în online, este mult mai mare atunci când aduc publicitate targetată către un public specific, către o pagină care vinde lucrul ăla specific. Adică promovez, de exemplu, mă duc pe LinkedIn, selectez toți oamenii care au ceva de grădiniță în job și fac publicitate către ei. Publicitatea aia duce către o pagină care poate să aibă un video, bun, putem să vorbim mult despre landing page-uri, dar, ca idee, vinde doar către grădinițe sistemul ăla perfect de monitorizare sau de siguranță sau ce au ei nevoie. Și mai mult decât atât, de exemplu, grădinițele nu prea le interesează prea mult siguranța pe cât le interesează să fie în cadrul legii. Și atunci, degeaba eu vin acolo și pun beneficii de siguranță, pentru că nu sunt cele care vor vinde. Pe ei îi interesează să fie în cadrul legii, cât mai ieftin și cât mai simplu. Și atunci aia este ceea ce vând acolo, pe când, apoi te duci și găsești un tipar de oameni pe Facebook sau LinkedIn sau așa mai departe și promovezi către oameni care au casele proprii, case la țară, case izolate. Când ajung pe pagina respectivă, normal că acolo sunt mult mai dispus să cheltui mai mulți bani. Poți să-mi vorbești mult mai mult pe limba mea și pe beneficiile mele, care sunt foarte diferite de cele ale grădiniței, da? Ori alegi calea asta, ori alegi calea unui shop, unui e Commerce, în care oamenii cumpără, pur și simplu cumpără produsele și își fac  singuri, DIY, da? Și le montează singuri și le așa… și le setează singuri. Însă, dacă fac un astfel de lucru atunci motorul prin care tot mă duc  către publicul țintă specifice, de exemplu, fac videouri de tutoriale în care învăț grădinițele cum să-și monteze singure un astfel de sistem, și le dau „uite de de-aicea poți să-ți iei tot pachetul de pe site-ul nostru, la un discount sau cu un anumit bonus sau așa mai departe”. Regula de fiecare dată se păstrează. Cu cât este, cu cât vinzi către un public țintă mai specific cu atât poți să  vorbești mai mult pe limba lor pe problemele lor, pe nevoile lor, cu atât reușești să convingi cât mai mulți oameni. Și, dacă vinzi servicii, nu ar trebui să vinzi niciodată serviciu în online. În online ceea ce vinzi este contactul, adică vrei să iei datele de contact ca să preiei de acolo  vânzarea offline.

IR: (00:27:49) Deci, practic, ca și pași concreți ar fi să creăm landing page-uri cu specific, da?, diferit, da?, separat..

RC: (00:27:58) Pentru fiecare public țintă  

IR: (00:28:00) pentru fiecare public țintă, și, în momentul în care trebuie să ne apucăm să facem promovarea online, știm exact unde să trimitem acces către acel landing page, care trebuie să se finalizeze cu  o vânzare om la om, cum ar veni, adică prin telefon.

RC: (00:28:18) Dacă vrei o rată de conversie mare, da. Pentru că acuma nu ești în situația să ai să arunci cu prea mulți bani în publicitate ca să faci destule teste, să vezi cum și în ce variantă și la ce prețuri se vând fiecare produs sau fiecare sistem în parte. Și atunci e mult mai ok  să începi așa  și apoi, cu cât poți să-ți scalezi publicitatea, poți să faci tranziția către a încerca ca să închizi o vânzare online. Dar în situația ta de exemplu, un lucru foarte bun de promovat pe marketing este să faci un quiz, să faci un calculator online, un quiz în care, care promisiunea lui este care este cel mai bun sistem de siguranță  tine. Iar în acel quiz, ceea ce fac este să pun întrebări despre situația ta, odată ești persoană, vrei pentru firmă sau vrei pentru tine personal? Dacă vrei pentru firmă își dau niște opțiuni de, în ce industrie ești, după care, în funcție de industrie te întreb spațiu, te întreb  X, Y, Z și adun destul de multe informații ca acel quiz, acel test să poată să-mi spună „uite, ăsta e sistemul potrivit pentru tine, completează aici datele să fi contactat de un consultant de-al nostru” sau ceri datele înainte de să dau rezultatul, și mai bine.  Adică, îți pun, să zicem, treizeci de întrebări, una câte una. După ce mi-ai răspuns la toate, îți spun „completează-ți adresa de email, numărul telefon și numele, pentru a vedea care este sistemul de supraveghere sau de siguranță potrivit pentru tine”. În felul ăsta, eu am deja datele și știu exact și problemele și nevoile omului și atunci când îl contactez, pot să-i vorbesc direct pe limba lui. Astfel de calculatoare, ca și de, un landing page bun, foarte bun poate să-ți convertească  undeva la 5-10%, însă un quiz ajunge să convertească și 50,și 60 și 70%, pentru că este ca o unealtă de consultanță, quiz-ul. Eu completez fără să vorbesc cu nimeni și îmi dă un răspuns specific pentru mine.

IR: (00:30:32) Da, și într-adevăr este și o unealtă bună, că fizic n-ar putea să fie o persoană care să răspundă la un, într-un moment, da?,  într-o unitate de timp la foarte mulți oameni și atunci acest tool, această ustensilă ne ajută cumva să  strângem informații și să putem să știm cum să abordăm practic clientul în momentul în care luăm legătura cu el  având informația. Am înțeles, deci, ok. Da. legat de planificare, ai spus la un moment dat că trebuie să… cumva să planificăm, să avem obiective. Un alt lucru cu care ne confruntăm este că nu știm să dozăm obiectivele, adică nu știm exact, ok, obiectivul nostru este să avem până la sfârșitul anului 100 de clienți pentru produsul ăsta. Cum ne punem noi acest target, adică ce logică folosim pentru a da un timp –  și timpul trebuie să fie real, adică realistic, adică nu să fie poate prea mic sau prea mare – care ar fi modalitățile prin care putem măsura sau să putem stabili, după ce criterii stabilim obiective sau cum ar fi gândirea corectă sau…?    

RC: (00:31:57) Știi cum e aia, dacă crezi că poți  ai dreptate și dacă crezi că nu poți, din nou ai dreptate. Când ești în situația de start-up, nu ai benchmark-uri, adică benchmark-urile fiind o…, date istorice, destul de sigure, destul de clare, de unde să pleci să spui: băi, eu în mod normal, cu trei oameni sau cu doi oameni, scot zece contracte pe trimestru, acuma obiectivul meu este să scot cincisprezece contracte pe trimestru, da? În mod normal și companiile deja stabile, cu istoric, ar trebui să facă în felul ăsta. Se uită la datele din spate, spun suntem aici, ce vrem să îmbunătățim în următorul trimestru – asta, asta și cu asta – punem obiective pe ele măsurabile și clare și apoi găsim acțiunile strategice, lucrurile care, ce avem de gând să facem ca să ajungem acolo, ca să realizăm astfel de lucruri. De exemplu, să spunem, dacă voi ați fi avut în, să zicem, în trimestru doi de anul trecut ați fi avut să zicem zece contracte, și scopul, obiectivul pe care ni-l punem pe trimestru doi este: vreau să avem cincisprezece contracte. Bun, asta înseamnă o creștere cu 50%, dar ăsta este obiectivul în sine. Ce măsurăm? Măsurăm numărul de prospecți noi, măsurăm numărul de oferte trimise și, să zicem atâta, ca să ținem lucrurile simple, da? Ca acțiuni strategice, implementăm quiz. În felul respectiv găsim o companie de publicitate care să poată să aducă prospecți potriviți către quiz-ul meu, implementăm un sistem de ofertare corect, bun cu ofertă completă, cu toată povestea, astfel încât ofertele noastre să convertească mai bine. Astea  sunt acțiunile strategice, astea sunt KPI-urile, ăla e obiectivul. În momentul în care nu am benchmark-uri, în momentul în care nu am istoric, sau istoricul meu este foarte neclar sau nemăsurat voi pleca din, cum spune românul, din feeling. Adică, băi asta e ceea ce vreau. E posibil să greșesc sau nu, da? După primul trimestru îmi voi da seama: mă, am fost mult prea sub cât se putea sau am fost mult prea peste cât se putea și ajustez la al doilea trimestru, și apoi ajustez la al treilea trimestru. Asta e filozofia, oamenii cumva vor de prea multe ori să aibă răspunsurile înainte să facă. Ai curajul să pui o țintă chiar dacă nu ești sigur pe ea,  pune-o. Marea tragedie care se poate întâmpla este să fi pus o țintă prea mare. Ok, o ajustăm la următorul. Asta este singurul rău care se poate întâmpla. Ca și idee, de exemplu, dar asta e doar preferința mea personală, eu lucrez cu obiective imposibile. Eu de fiecare dată pun obiective imposibile și eu nu am o problemă cu asta, pentru că cred că modalitatea mea de  leadership și cum lucrez eu, oamenii mei nu se demotivează pentru că nu reușim să le atingem. Dar, de ce lucrez cu obiective imposibile? Pentru că  filozofia mea este, un plan bun, un plan cu adevărat bun nu este cel în care câștig dacă toate lucrurile merg bine, este cel care câștig dacă toate lucrurile merg prost.   Și, din perspectiva mea, un obiectiv bun, din nou, pentru mine, nu înseamnă că recomand pentru toată lumea, dacă poți să duci  managementul oamenilor, atunci Doamne ajută!, folosește-o, dacă nu  poți să-l duci o să-ți creezi mai multe probleme. Dar un obiectiv bun pentru mine este cel în care, eu dacă fac și 10% din acel obiectiv, sunt de trei ori mai sus decât ar fi fost majoritatea. Și de ce fac asta? Pentru că de fiecare dată mijloacele urmează scopul. Dacă eu, de exemplu, îmi pun un obiectiv de cincisprezece contracte în loc de zece, mintea mea se va duce în a eficientiza lucrurile pe care le fac deja, pentru că e pur și simplu eficientizare, este creștere cu 50% mai adaug acolo, mai îmbunătățesc acolo, mai scot acolo, să creez creșterea respectivă de 50%. Dar dacă ți-aș spune „trebuie să faci o sută de contracte, în loc de zece” nu poți să mai folosești mijloacele care te-au dus la zece contracte. E… mintea ta e nevoită să găsească mijloacele noi și să inoveze, în acea bucată. Și ăsta e motivul pentru care pun astfel de  contexte dar, din nou, nu recomand să, pur și simplu, să le iei în brațe și să faci asta întruna, în compania ta. Întâi testează, vezi dacă merge, dacă tu poți să duci stresul, dacă nu îți distrugi oamenii în povestea asta, iar dacă poți, atunci folosește-le, dacă nu, atunci mergi pe creșteri incrementale pentru că și alea te duc într-un loc la fel de bun.

IR: (00:37:18) Am înțeles! Următoarea întrebare era cum putem sparge obiectivele mari în alte obiective mai mici? Asta se face tot în urma experienței  sau a unui istoric?

RC: (00:37:31) Dă-mi exemplu te rog! 

IR: (00:37:34) Ok. Obiectivul nostru este să atingem un număr de   contracte, nu dau număr, să atingem un număr de contracte până la sfârșitul anului pentru a ne putea susține prin încasări recurente de la clienți, să ne susținem activitatea firmei. Deci obiectivul nostru mare este să creăm destulă valoare încât să primim bani cât să ne a… să ne susținem fără să trebuiască să facem lucrări noi, adică, să putem să ne susținem cu ceva predictibil, ceva ce avem concret, nu  pe ceva ce nu știm ce o să fie.

RC: (00:38:13) Am înțeles, vrei să te susții din recurențe. Ok, bun!

IR: (00:38:17) Da pentru că am, cumva, am conștientizat faptul că, cum să-ți spun, faptul că există o incertitudine, întotdeauna, măi, o să avem, nu o să avem lucrări, cum, ce-o să fie, chestia asta nu ne ajută să avem o liniște financiară, da?, mentală. Să știm, gata, ok, suntem ok, nu ne dă nimeni afară, nu-i așa?, acum hai să ne apucăm să creăm, hai să gândim, pentru că nu ne mai constrânge nimic, să muncim, să fim în stilul de pompier în fiecare zi, hai – hai- hai, că trebuie să facem bani că dacă nu ne dă afară din sediu.

RC: (00:38:47) Pot să-mi spun puțin perspectiva pe asta?  

IR: (00:38:51) Da.   

RC: (00:38:53)  Ai grijă că ești în businessul nepotrivit, și aicea vorbesc de business, pur și simplu. Eu înțeleg gândirea și înțeleg nevoia, problema este că este teribil de greu să performezi cu gândirea asta, în business. Este foarte greu! Eu nu spun că trebuie să fii nebun și să nu ai niciodată bani, să nu ai siguranța următoarei luni sau următoarelor două luni, dar nu așa se creează. Cumva tu vrei să ajungi la contextul ideal, iar, crede-mă, în business nu există. Nu mai încerca să ajungi la contextul ideal, încearcă  mereu să crești cu o marjă bună. Nu încerca contextul ideal. Este, este o alergătură care te ține pe loc, încercând să creezi cumva spațiul ăla sigur în business. Crede-mă, nu există spațiul ăla sigur în business. Dar ce există este propria ta stimă de sine că, atunci când se întâmplă să fie probleme, că poți să le rezolvi prin alții, prin ceea ce știi, prin experiența pe care o ai. Ai evaluarea care-ți dă siguranța, nu neapărat recurentele. Recurențele, normal, sunt benefice în orice business, și, acolo unde se poate, de fiecare dată recomand să vinzi pe asta, pentru că, da, îți aduc o stabilitate, dar mai, pentru mine mai important decât stabilitatea este faptul că îmi aduc contact cu un set de clienți constant, astfel încât să pot să fac vânzări continue și să pot să  îmi îmbunătățesc serviciile pe care le ofer, și să multiplic serviciile care le ofer, ca să-i ajut din ce în ce mai mult, fără să cheltui prea mulți bani în partea de vânzări. Însă, nu vei găsi asta în recurențe, nu vei găsi ceea ce cauți tu, acea siguranță! Pentru că recurențele sunt, sunt la fel de volatile pe cât sunt vânzările noi, în sensul că nu este o creștere stabilă, este o creștere dinamică. În sensul că luna asta ai câștigat  trei recurențe dar  ai pierdut două, luna viitoare pierzi trei câștigi două, și tot așa. Ideea este să  fii mereu pe plus, față mai mult, să câștigi mai mulți decât pierzi – care este exact același joc care-l joci deja. Pentru că lună de lună, trimestru de trimestru, vrei să câștigi mai mulți, să ai clienți noi ca să poți să-ți duci activitatea sau să crești. E o chestie fundamentală, însă, încerc să …  Uite care-i treaba: antreprenoriatul nu este pentru toată lumea și nu cred că trebuie să fie pentru toată lumea! Nu cred că antreprenorii sunt mai importanți decât experții, nu cred că antreprenorii sunt mai importanți decât managerii, nu cred că antreprenorii sunt mai importanți decât angajații. Toată lumea este la același nivel de importanță, doar jucăm roluri diferite. Dar dacă te apuci să joci rolul de antreprenor, joacă-l de pe regulile de antreprenor! Nu încerca să aduci siguranța angajatului în rolul de antreprenor, pentru că n-o să-ți faci bine rolul de antreprenor. Rolul tău este să împingi creșterea, să împingi creșterea prin liderii pe care-i recrutezi, și prin viziunea pe care o ai, și rezultatele pe care le ceri de la oamenii tăi. Nu, rolul tău nu este să împingi siguranța                    

 IR: (00:42:45) Da, așa este! Dar asta nu scuză faptul că trebuie să avem un plan pe termen lung. Nu face, da, nu, nu trebuie să fie neapărat punctul cel mai important, după care ne ghidăm sau așa… Dar, cred că în fond nu este nimic rău să ne dorim cash-flow, că de fapt…                                

RC: (00:43:11) Doamne ferește! Dar nu asta am vrut să spun! Și ce-am vrut să spun în niciun caz nu contrazice faptul că am nevoie de un plan pe termen lung! Eu spun că planul pe termen lung nu ar trebui să fie vreodată confortul financiar, ci ar trebui să fie creșterea.

 IR: (00:43:23) Am înțeles! Eu cumva merg pe ideea să mergem pe mai multe planuri deodată, adică nu ne focalizăm doar pe creștere, adică, cumva, încerc să fiu echilibrat în a crește pe toate planurile  

RC: (00:43:42) Ai grijă și aici, pentru că resursa cea mai importantă a start-up-urilor este focusul. De ce? Pentru că are puțini oameni și puține resurse. Dacă iei puțini oameni și puține resurse și le împarți în trei focusuri, este ca și cum ai și mai puțini oameni și mai puține resurse. De asta resursa cea mai importantă a start-up-ului rămâne și va fi mereu focusul, nu resursa financiară sau de alte, de alte feluri. Iar nu încerca, adică, modalitatea prin care ai reușit să aduci tu creșterea aia pe mai multe planuri, este secvențială, nu paralelă. Adică, trimestrul ăsta aducem creșterea aici, trimestrul următor poate aducem stabilitatea aici, trimestrul următor aducem creșterea în altă parte și trimestrul celălalt aducem stabilitate în cealaltă parte. Și de ce spun asta: creșterea și stabilitatea sunt două fețe ale aceleiași monede, însă nu pot să le folosesc în același timp. Creșterea se petrece de cele mai multe ori în haos, stabilitatea nu. Și atunci, creez haos ca să pot să creez creștere, iar apoi iau acel haos și-l organizez. Însă nu fac asta în același timp, pentru că nu creez nici creștere, nici stabilitate.  

IR: (00:44:58)  Am înțeles, ai adus lumină asupra acestei situații! Da, ok, și-atunci revenind puțin la obiectiv, că de aici am pornit, faptul că îmi pun obiectiv mare și trebuie să-l împart în obiective mai mici care, acele obiective trebuie să .. nu știu dacă îi zic corect să le atribui, să-i fac conștienți pe fiecare din firmă care contribuie la obiectivul respectiv, că nu toți contribuie, sau poate unul într-o mai mare măsură, unul într-o mai mică măsură, dar, cumva, toată lumea trebuie să știe obiectivele. Si-atunci întrebarea este cum împărțim un obiectiv mare, care este pe termen lung, cum îl împărțim în obiective mici? După ce criterii?  

RC: (00:45:57)  Hai s-o luăm, că sunt două perspective aici. Unu – cum îl împarți ca și cantitate și unul – cum împarți responsabilitatea. Ca și cantitate e, nu este atât de complicat. Dacă eu am, să zicem, vreau obiectiv de – iau aici exemple, ca să fie mai ușor de vorbit, nu știu care e situația ta, aici, de aici fiecare își duce la el în companie ce are nevoie – dar dacă obiectivul meu este să am 100 de contracte într-un an, am patru trimestre într-un an. Primul lucru la care te împinge creierul este să zici: ok 25 – 25 – 25 – 25. Asta poate să fie adevărat doar în cazul în care sunt stabil, nu creez creștere, pur și simplu păstrez acolo. Dar nu poate să fie adevărat într-un context de creștere, pentru că pleci de la  anumite resurse pe care le ai, să zicem, în trimestrul unu, dar în trimestrul doi ai mai multe resurse, în trimestrul trei ai mai multe resurse, în trimestrul patru ai și mai multe resurse. Ăsta-i primul lucru de care trebuie să ții cont, că el, în trimestrul doi vei avea mai multe resurse, mai multe posibilități de a face lucrurile decât în trimestrul unu, da? Dar mai trebuie să ții cont și de sezonalitate. De asta împărțim anul în trimestre. Avem trimestre mai bune, trimestre mai proaste. Asta dacă business-ul are sezonalitate, sunt business-uri care nu au. Dar dacă are, trebuie să adăugăm și asta în mixul de stabilire de obiective. Și ce facem mai exact? Păi, prima oară ne ocupăm de bucata de sezonalitate și zicem: ok, luăm din 10, sau din 100 pe un an, da?, dacă mă uit în spate, cât la sută am realizat în primul trimestru, cât la sută am realizat în al doilea, cât la sută în al treilea, cât la sută în al patrulea. De exemplu, mă uit în tri, în anul trecut, da?, și în anul trecut, sau în ultimii doi ani, zic așa: păi, dacă anul trecut am reușit 10 contracte, câte contracte am primul trimestru, câte în al doilea, câte în al treilea și câte în al patrulea? Astea îmi dau procentele de sezonalitate, și anume îmi spune: în primul trimestru  reușești cam 25% din vânzările dintr-un an întreg, în trimestrul doi reușești 30%, în trimestrul trei reușești 15% și în trimestrul patru restul, da? Am nevoie de aceste cifre ca să pot să-mi calculez sezonalitate. Apoi, îmi păstrez aceste cifre și merg în partea de creștere. Dacă în anii trecuți, să zicem, eu am avut 50, eu am avut 10 contracte, iar acum vreau să am 100 de contracte în anul următor, asta este o creștere de o sută de ori, pe indicatorul ăsta, da? Bun! În primul trimestru probabil că voi reuși, prin acțiunile strategice pe care le am, să fac 10 dintre ele. În trimestrul doi probabil voi reuși douăzeci dintre ele, în trimestrul trei îmi pun un target să reușesc, nu știu, treizeci dintre ele și restul în trimestrul patru. Asta de ce? Pentru că mă uit și zic: ok, în trimestrul unu, să zicem, nu am quiz, nu am landing page-uri. Și atunci o să am, poate, la fel cât am avut în anul trecut. În trimestrul doi, pentru că am quiz și am landing page-uri, voi avea o creștere cu 50%. În trimestrul trei, pentru că am mult mai mulți prospecți adunați în trimestrul doi către care pot să vând, atunci pot să mai am încă o creștere cu 50%. Și de acolo îmi vine panta de creștere care mă duce la 100, plecând de la cât plec eu la obiectivul meu. Aia îmi dă panta de creștere. Iar apoi ajustez panta de creștere în funcție de sezonalitate, adică iau exact ce-am pus pe panta mea de creștere, câte aș avea pe fiecare trimestru și o ajustez la sezonalitate. Adică primul trimestru trebuie să îl cresc cu x% pentru că este mai mult, pentru că asta îmi  sezonalitatea, iar al doilea trimestru este să-l scad  X% pentru că asta îmi este sezonalitatea. Și de acolo îți vine un plan concret. Dar, din nou, asta aș face-o dacă aș avea o companie stabilă și asta este modalitatea în care ajung să fac planurile de targete pentru vânzători, de exemplu, într-o companie stabilă, unde vrem o creștere de 50% sau de 100%. Asta e modalitatea în care le pun pe hârtie, astfel încât să fie aproape și de realitatea vânzătorilor și vânzătorii să poată să-și ia bonusurile pe targete realiste, nu pe targete venite din aer. Însă, într-un start-up, ai destul de puțin date, încât datele alea nu sunt semnificativ statistic. Și atunci este foarte greșit, ca start-up, să mă duc și să-mi planific un an întreg. Ceea ce vreau ca și start-up este, am un obiectiv pe zece ani – băi, aia e ținta mea –  și dacă mă întrebi cum îl setez pe ăla – este pur și simplu emoția ta, ce vrei tu să realizezi, nu este neapărat despre ce se poate ci despre visul tău, ce vrei să realizezi și să pui  acel vis într-o manieră măsurabilă și ăla e obiectivul pe zece ani. După care, la început, de cele mai multe ori 1-2 ani, planific de la trimestru la trimestru, pentru că lucrurile se schimbă atât de mult. Noi creștem atât de rapid încât ceea ce noi știam la începutul trimestrului este foarte diferit de ceea ce știm și resursele pe care le avem la sfârșitul trimestrului. Iar dacă asta nu este adevărată  înseamnă că nu sunteți un start-up foarte bun.

IR: (00:52:04) Corect! Bun, deci, practic tot, cumva, ne legăm de istoric, că nu ai cum să planifici dacă nu ai un istoric. Ca să planifici trebuie faci calcule, ca să faci calcule trebuie să ai o referință. 

RC: (00:52:17) Nu, spun de, că sunt contexte și contexte. Când nu am istoric, când nu am istoric semnificativ statistic, atunci merg de la trimestru la trimestru și pun obiective mai mult emoționale despre ce cred eu că se poate, și apoi ajustez cu fiecare trimestru în față, până când ajung să am destule date semnificativ statistic ca să pot să fac calculele corecte și să-mi planific mai matematic. Dar nu ar trebui să lași lipsa asta de date cumva să nu pun obiective trimestriale că poate le greșesc. E mai bine să pun un obiectiv cât mai mare, care nu-l reușim decât niciun obiectiv sau un obiectiv prea mic

IR: (00:53:01) Da, da!  Da, noi suntem de exemplu la faza în care colaborăm sau vrem să începem o colaborare cu o firmă care să ne facă partea de marketing și de promovare, nu cum am făcut-o până acuma. Până acuma am făcut-o cu doua site-uri, site-uri care sunt făcute după    standardele care se cer acuma și… dar ideea este că sunt site-urile, este informația pusă acolo dar nu este, avem doar un singur landing page care să referă… nici ăla nu este nișat pe o anumită zonă de clienți. Ceea ce vreau să  spun este că noi acuma am început o colaborare cu sau vrem să începem și, cumva, pentru rezultate, ne-au dat minim șase luni, doișpe luni pentru rezultate. Asta înseamnă că eu ar trebui, sau noi ar trebui să facem, cumva, obiective, să avem obiective pe termen mai lung.

RC: (00:54:05) Nu. Ar trebui să fugi de compania aia 

IR: (00:54:08) Am înțeles! Da, e o companie care o laudă foarte, adică sunt  foarte multe companii și companii mari la nivel național în România care…

RC: (00:54:21 Da. Dar tu nu ești companie mare.

IR: (00:54:24) Am înțeles 

RC: (00:54:25) Hai să nu încercăm să aplicăm tehnicile companiilor mari în companii mici, fără să verificăm dacă, cumva, ne ajută, dacă nu cumva încurcă sau ne ajută la nivelul la care noi suntem. Companiile mari, de exemplu, ar fi bine să recruteze oameni  nespecializați, care să și-i crească „in house”. De ce? Au timp și resurse, iar apoi, în doi ani de zile, când oamenii ăia vor fi  specializați și ajung din școala lor în câmpul muncii, oamenii aia vor performa mai bine decât să recruteze experți direct din piață. Pe de altă parte, dacă te apuci să faci asta ca start-up, crești mult mai greu sau nu crești deloc. Sunt lucruri pe care le fac companiile mari, și de asta am tot făcut în toată discuția noastră diferența între ceea ce aș face în contextul ăla și ce aș face în contextul ăla, pentru că nu se aplică aceleași  reguli. Tu nu ai nevoie de o companie de marketing  care se apucă și-ți face branding așa cum ar trebui și, nu știu, face SEO, să spunem, care durează poate un an de zile să se vadă rezultate destul de importante. De ce? Pentru că cash flow-ul tău nu este la nivelul la care să susțină o investiție de unde îi vede roiul abia peste un an. Și atunci, vrei să te ții departe de astfel de lucruri. Este mult mai sănătos să lucrezi, într-un context ca ăsta, cu un freelancer, cu un freelancer care este bun pe marketing, înțelege ce înseamnă marketingul online, îi găsești pe Upwork, îi găsești în destule alte contexte, îi găsești pe LinkedIn, dacă te duci și îi cauți. Și, un om care știe ce înseamnă marketingul online, și te ia ca și client pentru că, sincer, de exemplu, dacă mă uit la compania ta și la nivelul ei, pur și simplu, văd destul de simplu, băi, dacă i-aș pune un quiz și dacă aș face publicitate targetată pe quiz-ul ăsta, i-aș aduce, în maximum o lună, un număr semnificativ de lead-uri pe fiecare, constant, astfel încât să poată să preia de acolo oamenii lui de vânzări și să facă ceea ce trebuie. Nu îmi trebuie un an să fac asta. Dar dacă mă duc ca și companie mare, unde am n-șpe mii de servicii, de produse, departamente, imagine de creat în capul oamenilor, multe, multe lucruri de genul ăsta, atunci normal că îmi durează un an de zile. Este normal! Eu nu ți-am spus să fugi de compania aia pentru că compania aia nu este o companie bună, nu o știu, nu pot să trag o astfel de concluzie. Eu spun să fugi de compania aia pentru situația în care tu ești.     

IR: (00:57:10) Am înțeles. Pentru că nu e potrivită, da, pentru un start-up. Da, exact asta este și feelingul meu, faptul că am vorbit cu respectiva companie, cumva, am discutat exact ce e de făcut  și, efectiv, m-am simțit un pic încărcat cu foarte multe lucruri care, probabil, pe termen lung sunt bune, dar pe termen scurt nu ne ajută și mai mult decât atât, exact cum ai spus, ne și împovărează din punct de vedere financiar, că să poți să susții o… cum să spun un proiect din asta pe termen lung e și costisitor și noi avem și nevoie de resurse, adică de bani. Și atunci, e clar că eu așa… De fapt ,cum a pornit discuția cu firma respectivă: nu aveți ceva scalabil? Adică, pentru firma mici, uite îți propunem chestia asta, pentru firme mai mari, da…

RC: (00:58:10) Scuză-mă, de ce ar face o astfel de nebunie o astfel de companie de genul ăla. Dacă ea este bună, dacă este o companie bună, companiile mici îți aduc cel mai puțin profit și cea mai mare bătaie de cap. Ți-o spun din experiență, da? Sunt cei care nu știu ceea ce vor, sunt cei care vor să se bage în toate deciziile, sunt cei care nu știu ce înseamnă  alea KPI-uri și pe ce ar trebui să se uite. Și ți-aduc cei mai puțini bani  și cea mai mare bătaie de cap. Normal, companiile astea nu vor și îți zic ei asta sau nu ca să fie și pentru noi profitabil. Ar fi fost etic din partea lor să spună: nu pe noi ar trebui să cheltui banii, în perioada asta, în situația business-ului tău. Ar trebui să te duci la un freelancer care, cu cât ne plătești pe noi lunar, freelancerul ăla o să fie de zece ori  mai motivat să lucreze pentru tine și să dea totul pentru ca tu să crești   

IR: (00:59:16) Da, deci iarăși ai adus…lumină ….lumină asupra acestei situații neclare pentru, pentru noi. Da, deci înțeleg că trebuie să caut, cumva, în, în zona asta de freelanceri. Așa o să facem. Da! Un alt aspect important este că am încercat să găsim pe cineva dedicat pentru vânzări, gen agent de vânzări. Am încercat câteva variante  bunicele și, din păcate, lumea, adică cel puțin pe partea de vânzări în zona tehnică, sunt foarte puțini. Întrebarea este: ce faci? Căutăm până găsim? Dar nu se știe cât va fi procesul ăsta, sau luăm pe cineva și, nu știu, îi plătim destul de mulți bani încât el să fie motivat să, să învețe, că el,  ca să poată să promoveze, să știe ce să vorbească, trebuie să învețe puțin domeniul respectiv, că, într-adevăr, există o bază de vânzare și de, cum vorbești cu clientul, cum, niște reguli, dar partea să zic tehnică, nu, nu orice vânzător știe. Și cumva, asta nu știm, care ar fi cel mai potrivit mod de abordare pentru un agent?

RC: (01:00:47) Ai două, două posibilități. Una este: nu te bazezi pe vânzători, te bazezi pe online, pe un quiz să-ți aducă lead-urile direct calificate, cu datele despre ele, și atunci te bazezi pe oamenii din tehnic pur și simplu să facă recomandările corecte către oamenii respectivi. Asta ți-ar elimina un departament și te bazezi pe online și ce se întâmplă acolo, pentru a face educația necesară care…și relația necesară pe care oamenii tehnici, oamenilor tehnici, le este mai greu să o facă. A doua soluție, dacă mergi pe vânzători, ceea ce văd eu, din ceea ce mi-ai povestit, este că deocamdată nu ai găsit un vânzător bun. Înțeleg că este vânzare tehnică, foarte adevărat, am nevoie de training pe o vânzare tehnică, dar îți cunosc destul de bine domeniul încât să știu că  nu am nevoie de mai mult de o lună de zile, dacă sunt motivat, să înțeleg partea tehnică și să vând, să ajung să vând, mai ales dacă am prospecți. De ce durează, de exemplu, în alte industrii ? Angajez vânzătorul acum și îmi este profitabil peste un an sau un și ceva. Nu este neapărat pentru că durează un an, un an și ceva, să înțeleagă, să învețe partea tehnică, ci, pentru că, tipul ăla de vânzare este nevoie, ai nevoie de prospectare și relații ca să ajungi să vinzi. Și atunci, îți ia un an să-ți creezi o bază destul de mare de prospecți cu care ai stat destul de mult timp în contact până când ajungi să vinzi ceva.  Ăsta e motivul pentru care durează atât. Dar, dacă prospecții îți vin pe tavă, din online, oameni interesați cu nevoie clară, nu am nevoie de mai mult de o lună să pot să vând. Nu știu ce vânzători ai, ai recrutat, normal, ai nevoie să recrutezi vânzători tehnici, adică vânzători care au o experiență în a vinde ceva tehnic, nu o vânzare de, cum să zic, vânzare de supermarket sau o vânzare de, pur și simplu, pur de emoție. Ai nevoie de emoție dar ai nevoie și de cunoștințe tehnice pentru a vinde. De exemplu, un  vânzător de mașini poate foarte bine să preia rolul ăsta foarte repede, pentru că regulile sunt cam aceleași, au nevoie doar să învețe partea tehnică a produselor

IR: (01:03:23) Da, da, pentru că e clar că în zona auto sunt foarte multe chestii tehnice și automat, cumva, face natural să poată prezenta, doar cu câteva cunoștințe, cu câteva noțiuni în plus asimilate, să poată să facă procesul ăsta de vânzare. Da, am înțeles. Un alt aspect unde, cumva, nu ne este clar, la partea de proceduri și sisteme. Am înțeles foarte bine și mi-am asumat faptul că trebuie să facem proceduri și, bineînțeles, și sisteme. Partea de proceduri am înțeles-o, bine, în toată ecuația asta apar și indicatorii de performanță care sunt foarte importanți. Am început să lucrăm la  proceduri…Lucrăm la proceduri după cum considerăm noi, în sensul în care, da, din experiență tragem concluzie: uite ca să oferim produsul ăsta, da?, din momentul în care discutăm cu clientul până…din momentul în care ne apucăm de treabă exact tot, până la sfârșit, până când am dat produsul ăla gata, facem o procedură pentru, pentru zona de execuție. Care este relația și care este legătura, și cum ar trebui să fie schema, să zic așa, între un sistem funcțional, sistem funcțional ca sistem, adică să facem lucrurile să  meargă de la sine? Să avem reguli clare, ce înseamnă un sistem? Sau cum s-ar subordona  procedurile și indicatorii de performanță într-un sistem? 

RC: (01:05:14) Procesele leagă procedurile între ele, sistemul leagă procesele între ele. Este pur și simplu diferența dintre ele, este de unde o vezi. Unu, o văd în fața mea, procedura, este cea mai aproape de mine, ce, procesul îl văd din avion și sistemul îl văd de pe lună. Este pur și simplu de unde mă uit la problemă. Procedurile au nevoie să fie scurte, până în zece pași, optim undeva pe la șapte. De ce? Pentru că vrei ca oamenii să poată să rețină toți pașii respectivi, să ajungă să-i rețină să nu mai aibă nevoie neapărat să consulte procedura, decât acolo la proceduri care se folosesc rar sau în situații excepționale. Dar, ca să poți să menții procedurile scurte ai nevoie să le legi între ele. Din, după ce s-a terminat procedura asta, procedura cealaltă după ce s-a terminat procedura asta, în funcție de caz, începe una sau începe alta. Ăsta se cheamă un proces, da?  Iar apoi, când te duci mai sus, legi procesele între ele. Din procesul de marketing, care livrează lead-uri se ajunge în procesul de vânzări, care livrează clienți. Din procesul de clienți ajunge în procesul de logistică sau de producție, care livrează altceva și tot așa. Asta este modalitate iar cum țin lucrurile astea e procesul sfânt, este ceea ce menține procedurile actualizate, care te împinge să creezi proceduri noi atunci când ai nevoie, care se asigură că oamenii din companie urmăresc procedurile și nu fac după capul lor. Toate lucrurile astea le găsiți pe TBF.ro, și despre procesul sfânt și despre  structura corectă a unei proceduri, dar, în mare, asta este, asta este filozofia. Iar ce îți recomand, cum începi o astfel de chestie este să-ți identifici punctele critice într-o companie. Nu sunt multe, sunt câteva locuri critice într-o companie unde lucrurile trebuie să se întâmple bine. Începi de acolo prin a proceduraliza. Când vezi că  începi să ai mai multe proceduri leagă-le într-un, leagă-le împreună într-un proces. Dacă vezi că o procedură este prea lungă, prea lung de explicat, prea mulți pași, prea complexă, are logică în ea de genul: dacă faci aia, faci task-ul ăsta dacă faci ailaltă faci task-ul ălălalt, sparge-le în mai multe proceduri   specifice și leagă-le între ele prin proces, adică dacă am, să zicem… mă apuc si fac o procedură creat contract, să zicem, și încep și zic: ok, se ia template-ul din Google Drive de nu știu unde, da?, se completează  numele și apoi începe o logică și zice: dacă este persoană juridică, se completează numele, se adaugă disclamerul ăsta, se pune în documentul ăsta, se trimite pe email cu  CC, nu știu cum, da?; dacă este persoană fizică, atunci se ia, se iau alte date, se completează poate un alt tip de contract, se pune un alt disclaimer, se pun alte termene și condiții, se trimite la, la client. În loc să pun, să fac procedură de creat contract, lucru care a devenit lung și complex, fac procedură de creat contract  pentru persoană fizică, procedură de creta contract pentru persoană juridică și le leg între ele prin proces. De exemplu, la un moment dat probabil, când vânzătorul ajunge la nivelul la care să aibă nevoie de contract, el decide dacă… pe care dintre proceduri merge. Și atunci ai, după cum am zis din nou, se găsește pe TBF.ro care e structura completă a unei proceduri. Orice procedură, ca orice proces  are nevoie de un declanșator și de responsabili. Declanșatorul spune când urmărești o anumită procedură, când trebuie să începi să o urmărești. Declanșatorul poate fi bazat pe timp, de exemplu, în fiecare luni dimineața se face, se urmărește procedura de curățenie sau, în fiecare zi la ora 18.00 se urmărește procedura de reorganizare sau de a lăsa locul de muncă organizat și așa mai departe, da? Poți să ai, la fel bazat pe timp, la începutul fiecărei luni se transmit toate facturile către contabilitate. Din nou, este o procedură, unde ai anumiți responsabili și este bazată pe timp. Un alt tip de declanșator este evenimentul. Și anume, atunci când se întâmplă un eveniment, de exemplu procesul sfânt este urmărit de fiecare dată când apare o problemă. Și atunci evenimentul este apariția unei probleme, da?  Sau, primim o plângere, evenimentul este primitul unei plângeri, da? Și atunci, declanșatorul, din nou, poate să fie un eveniment, este declanșat de întâmplarea unui eveniment. Și, un alt tip de declanșator este finalizarea unei alte proceduri, sau finalizarea unui alt proces. În momentul în care, de exemplu am procedură de creat contract, da?, și apoi am, să zicem, procedură de încasare bani. Procedura de încasare bani este declanșată de procedura de creare contract. Astea sunt modalitățile în care se leagă între ele.

IR: (01:10:52) Da, dacă îmi permiți să, să-ți dau un exemplu pentru… noi am făcut, de exemplu pentru instalarea unui sistem de supraveghere   video avem pașii ăștia. De la pregătirea mașinii, pregătirea sculelor, prima dată discuția cu clientul, de amplasare, dorința clientului, după aia specificațiile noastre ca și tehnic, clientul vrea să pună acolo dar noi spunem „nu, domnule, nu acolo pentru că nu ai randamentul corespunzător”, până, efectiv, ce începem prima dată, facem cablarea după aia facem… adică eu am făcut un… o procedură dar, de exemplu, este vorba de o procedură de câteva pagini! Ceea ce, din câte mi-ai spus ar să fie șapte, opt, maxim zece pași, nu au, nu cred că ne putem încadra noi să putem face chestia asta, sau ar trebui să împart….

RC: (01:11:45) Dar nu e nici-o problemă că nu te poți încadra, că normal nu te poți încadra, este prea mult lucru acolo, prea multe variabile în   contextul ăla, și atunci împart. Este procedura de pregătire de lucrare, este procedura de contactare client, este procedura de X,Y;Z și le leg între ele prin procesul nostru de livrare sau procesul nostru de producție, cum vrei tu să-l numești. Iar pentru a putea să creezi scheme de procese, pentru că procedurile nu sunt altceva decât check-list-uri, o listă de pași, aia poți să o creezi în ce document vrei. Dar pentru a le lega între ele ai nevoie de schemă logică. Aici, ceea ce se folosește  standard, ceea ce e mai folositor, este  modalitatea de notație   BPMN   2.0  Înseamnă „Business Process Model Notation 2.0” și un softuleț care să-ți permită  să folosești această notație sau poți să o folosești pe hârtie dar nu o recomand, poți să folosești  Lucidchart pentru asta, sau sunt o grămadă de alte softuri de, care creează diagrame, numai să suporte acest limbaj, această  notație. Și atunci vei putea să creezi această schemă logică. Primul pas este urmărirea procedurii ăsteia, după care există o decizie. În funcție de decizie aici -dacă e da sau nu știu ce – se urmărește procedura X sau procedura Y. Și atunci poți să-ți vezi tot flow-ul. Iar atunci când ai nevoie să aduci o îmbunătățire sau să rezolvi o problemă, nu trebuie să te duci să modifici o procedură de trei pagini, trebuie să te duci să modifici o procedură de cinci pași, unde îi mai adaugi un pas sau schimbi un anumit pas, sau scoți un anumit pas. Și este mult mai ușor ca oamenii să preia noua procedură sau să înțeleagă unde se întâmplă schimbarea.

IR: (01:13:38) Da, foarte clar, foarte clar ce, ce mi-ai spus și ajută foarte mult!  

RC: (01:13:45) Vreau să-ți mulțumesc pentru întrebări, vreau să-ți mulțumesc pentru timp, sper că ți-a fost de folos! 

IR: (01:13:50) Foarte de folos! Da! Mulțumesc și eu foarte mult pentru timpul acordat și cred că o să, că o să facem mulți pași foarte buni pentru a crește activitatea. 

RC: (01:14:07) Mulțumesc domnule și sper că, sper chiar să faci pașii aia. Oamenii mereu mă întreabă în contexte, când le ofer ajutorul ajung să mă întrebe: ok, cum pot să-ți mulțumesc pentru  asta și singura mea mulțumire pe care, care chiar contează este să văd că oamenii respectivi chiar o aplică și își îmbunătățesc businessul și viața. Dacă rămâne la nivel de teorie, eu urăsc teoriile, are nevoie să ajungă în practică. Ăsta este și motivul pentru care am creat acest podcast, să pot să răspund la întrebări specifice, reale, din diferite din diferite tipuri de business, ca oamenii să vadă cum să se aplică acele fundamente   într-un business sau în altul, într-o situație sau în alta, și să nu mai meargă pe informații generale din piață care, de multe ori te împing să  mergi pe direcția greșită  

IR: (01:15:03) Da, mulțumesc tare mult pentru tot și cred că sunt informații foarte valoroase.

RC: (01:15:16) Mulțumesc că ai urmărit acest episod din TBF Show. Vreau să-i mulțumesc lui Ionuț pentru participare și pentru că mi-a oferit ocazia să fac lumină în multe aspecte ale unui start-up. Dacă vrei să fii anunțat de fiecare dată când lansăm un nou episod din TBF Show intră pe www.tbf.ro și ai grijă să te abonezi. Până data viitoare, îți urez mult succes și, normal, rămâi nerezonabil!           

TBF
Copy link
Powered by Social Snap