TBF

Episodul #8

E

În acest episod îl am din nou invitat pe Vasile Capris, fondatorul Hydrosystems și Aicuce.ro. Acest episod este diferit față de celelalte. Este un test și voi avea nevoie de feedback-ul tău dacă merită să mai facem episoade pe acest format.

Asculta episodul pe: Apple Podcasts, Spotify, Google Podcasts, Stitcher

Pe scurt… De câteva luni de zile scriu o lecție scurtă de antreprenoriat, management, marketing sau vânzări pe care o trimit la abonații TBF. Acea lecție se cheamă Fundamentul Zilei. Peste 12,000 de oameni citesc zilnic această lecție și îmi trimit feedback-uri extraordinare… dar la pachet și cu o serie de întrebări pe acea temă.

Așa că… am zis să incercam un episod de podcast în care iau împreuna cu un antreprenor primele 5 fundamente și răspund la întrebări bazate pe acele fundamente. L-am ales pe Vasile pentru că are experiență în antreprenoriat (conduce o companie de peste 5 milioane de euro cu peste 60 de angajați) și pentru că îmi este bun prieten. Dacă îți place acest format te rog să ne scrii la contact@tbf.ro și vom continua să mai înregistrăm.

Fundamentele discutate în acest podcast sunt despre: de ce ar fi bine să ceri noilor angajați să îți evalueze procedurile, despre creșterea productivității înainte de creșterea salariilor și măsurarea productivității angajaților, despre tratarea obiecției de preț în vânzări și de ce prețul nu este de fapt problema, despre vânzarea unei afaceri, exit și maximizarea prețului de vânzare, și… despre cum să dăm feedback pozitiv și negativ angajaților pentru a-i îmbunătăți.

Transcript

RC: (00:02:19) Salutare Vasile!

(VC): (00:02:20) Salutare Răzvan și mă bucur că suntem din nou împreună!

 RC: (00:02:25) Azi vreau să facem un episod mai special. Trimit „Fundamentul zilei”, cred că am ajuns acum aproape la 70, cinci zile pe săptămână, și primim foarte multe e-mailuri și cu întrebări și cu mulțumiri pentru „Fundamentul zilei” și m-am gândit să facem un episod de test să vedem dacă ajută cu adevărat oamenii și să trecem prin fundamente și să vedem poate ce ar trebui să spun mai mult sau poate ce ar trebui să clarific mai mult despre ce am zis în acele fundamente.

VC: (00:03:06) Să știi că e gând cu gând la bucurie pentru că eu personal îți urmăresc fiecare e-mail pe care îl trimiți și fiecare postare pe care o faci pe LinkedIn în fiecare dimineață și,  personal, mă regăsesc și regăsesc situația firmei pe care o conduc în cele mai multe dintre lucrurile pe care tu le explici. Culmea e că și vin uneori exact așa când trebuie și cum trebuie și îți mărturisesc că de nenumărate ori am stat și mă râcâia, nu știam cum să fac să te sun, să te întreb „bă, dar acolo ce-ai vrut să zici?”, „bă, dar acolo cum ai gândit-o sau cum se aplică?” pentru că era atâta de evident și în același timp atâta de … nu neapărat confuz dar cerea mai multe explicații. Și chiar m-am gândit, zic: măi, oare cum o să pot să am posibilitatea să discut cel puțin unele dintre ele mai…mai pe larg cu tine în așa fel încât să, să mi le fundamentez eu mai bine în capul meu, să le văd cum se văd în mod practic? Și momentul în care m-ai apelat și, și m-ai întrebat de posibilitatea asta despre care ai povestit aici am zis: vezi, întotdeauna, când doi oameni sunt conectați, gândesc la fel și vin lucrurile exact când trebuie, așa cum trebuie!  

RC: (00:04:30) Înseamnă că de-aia toate deciziile politicienilor sunt de rahat, sunt conectați bine!

VC: (00:04:36) Păi, la cât sunt în dezacord și în bătălii tot timpul, n-are cum să iasă ceva bun, pentru că toți-s pe total alte lungimi de undă și pe total alte pagini, fiecare dintre ei. Probabil că n-ar ajunge nicio bibliotecă din lume suficientă pentru câte pagini, pe câte pagini sunt politicienii acestei lumi, dacă stăm să ne gândim așa. Dar haide să vedem, ce zici, dacă luăm așa … eu urmăresc la, pe pagina ta, pe TBF.ro „Fundamentele zilei” , adică le-am văzut acolo grupate și m-am gândit dacă le-am lua așa, pe rând, unul câte unul și să încercăm să le citim și să le explicăm așa, un pic mai pe înțelesul tuturor. Eu am să spun cum s-au văzut la mine și cum le simt eu la mine aplicate în firmă și mai am, bineînțeles, o grămadă de colegi de-ai mei cu care mai discut lucrurile astea, dar ce e important este insight-ul tău fundamental asupra acestor fundamente.  

RC: (00:05:37) Am înțeles! Perfect! Păi, hai să-i dăm drumul!

VC: (00:05:40) Bun! Hai să citim primul fundament, „Fundamentul zilei #1”! Spui așa: „Cere noilor angajați să evalueze procedurile companiei după prima luna de angajare. Sunt câteva probleme mari când vine vorba despre proceduri: sunt prea lungi, prea vagi și de multe ori neactualizate la realitatea de azi. Angajații noi sunt cei mai în măsură să îți ofere o părere corectă asupra clarității procedurilor. Până la urmă dacă procedurile tale pot da claritate unei persoane fără experiență în afacerea ta, atunci  pot fi urmărite ușor de către toți ceilalți angajați. În plus, prin evaluarea procedurilor, verifici și dacă noii angajați au studiat și au înțeles scopul lor.” Bun! Știu că pentru tine procedurile sunt, ce să zic, Biblia de căpătâi a oricărei… afaceri, a oricărui proiect în care tu intri. Ești enervant de multe ori când „ok, dar proceduri există pentru aia?” sau „proceduri există pentru cealaltă?” Și normal că oamenii care nu sunt obișnuiți cu chestiunile astea „dar pentru ce, mama naibii, ne trebuie nouă proceduri?”, „dar ce sunt alea?”, „dar ce vrei să spui?” Zi-ne un pic despre chestiunea asta! Cum le vezi tu, cum … cum sunt pentru tine?

RC: (00:06:57) Motivul pentru care țin atât de mult la proceduri este predictibilitatea. Foarte greu să ai predictibilitate atunci când fiecare om face lucrurile după cum îl taie capul sau așa cum îi zic… toată lumea, ca să se scuze, „noi suntem creativi”! Creativitatea este bună dar nu peste tot, nu vreau să fiu creativ atunci când trebuie să se facă curat în… la locul de muncă, nu vreau să fiu creativ atunci când trimit o ofertă, nu vreau să fiu… sunt locuri în care, care le facem atât de des încât putem să vedem „ok, care este cea mai bună metodă prin care să facem asta?” și să o urmeze toată lumea astfel încât toată lumea să aibă acele rezultate mai bune decât dacă fiecare ar încerca. Dar ce-am spus în acest fundament este în primul rând să ceri noilor angajați să evalueze procedurile companiei după prima lună de angajare și asta rezolvă foarte multe probleme. Unu, te asiguri că oamenii aia care i-ai angajat ți-au citit și au înțeles procedurile de care ei vor fi responsabili să le urmeze în jobul lor. Și, de cele mai multe ori, în majoritatea companiilor se sare peste asta. Procedurile sunt ceva care, acolo în companiile în care există, primești un manual când te angajezi, îl citești atunci când ai probleme de cele mai multe ori, în rest faci după cum fac colegii. Așa că este o metodă foarte, foarte bună să te asiguri că omul și-a făcut treaba de inducție la început. Apoi omul, neavând istorie în compania respectivă, este cel mai în măsură să-ți identifice procedurile care nu sunt destul de clare. Și o procedură care nu este foarte clară va fi, de cele mai multe ori, neurmărită. Claritatea este cel mai important lucru într-o procedură, degeaba am o procedură foarte bună dar e confuză și jumătate dintre oameni, sau poate chiar mai mult, nu înțeleg ce naiba ar fi trebuit să facă acolo. Și mai mult decât atât, îți vor scoate în evidență exact lipsurile sau acolo unde ai presupus că omul ar trebui să știe, de foarte multe ori… de-asta spun că cei care fac proceduri ar fi bine să știe ceva programare pentru că programarea nu te iartă; în programare trebuie să fii total explicit, dacă nu ești total explicit, programul pe care tu încerci să-l faci nu funcționează, nu poți să presupui că computerul va ști să facă aia. În majoritatea companiilor ceea ce se presupune este că omul gândește și el bucata asta sau ar trebui să știe chestia asta și nici măcar nu ne dăm seama atunci când creăm procedurile de lucru ăsta, pentru că sunt presupuneri pe care le facem de atât de mult timp încât ni se par pur și simplu evidente, de ce am mai scrie aia în procedură? Și îți dau un exemplu simplu, văd în foarte multe proceduri lucruri de genul: se trimite pe e-mail contractul. Pe care e-mail, la cât timp de la eveniment trebuie trimis contractul pe acel e-mail? Oamenii nu fac aceste proceduri specifice și un om nou îți identifică imediat lucrurile astea pentru că se uită acolo și zice trimite pe e-mail și omul, nefiind în companie, neștiind că e-mail-ul de trimis contract este nu știu care, sunt cei mai în măsură să-ți evalueze, să-ți evalueze procedurile.  

VC: (00:10:58) Ca să ajungem la proceduri, pentru cei care nu le-au create, prima dată trebuiesc create, ai explicat  de ce e important să avem proceduri, dar cum crezi că ar trebui să se desfășoare procesul ăsta de creare a procedurilor? 

RC: (00:11:15) Depinde de la companie la companie sunt…din păcate, sunt companii foarte mari, cu sute de angajați care nu au procedurile făcute și ei nici nu-și dau seama câte pierderi  au oamenii ăia și cât de mult stres există în compania aia, tocmai pentru că nu există proceduri dar, ca orice alt lucru, ai nevoie să-l începi mic. Înainte să vină nebunia cu Covid-ul și carantina și să nu mai stăm unii lângă alții ceea ce spuneam e să folosești tabăra de concentrare pentru asta, eu așa am numit-o. Este o întâlnire de trei zile în izolare, într-o cabană, într-un loc izolat, în care aduci maximum șase oameni care un cuvânt de spus în ceea ce vrei să realizezi în alea trei zile în tabăra aia de concentrare și vă puneți un scop și lucrați activ trei zile fără întreruperi, fără distrageri, fără telefoane, fără nimic altceva, să realizați acel scop. Și recomandam foarte mult tabăra de concentrare pentru a crea cel puțin startul în proceduri. Faci o astfel de întâlnire, aduci, să zicem, liderii sau oamenii care au un cuvânt de spus în crearea procedurilor și care cunosc lucrurile cum se fac și dați startul. Faceți primele proceduri, să zicem 50% din ce ar trebui să fie, după care le implementezi. Acum, mai greu să faci o tabără de concentrare și oricât ai încerca să o faci online, nu va avea același efect.  Oamenii acasă au distrageri, nu se vor concentra la fel de bine, nu poți să controlezi contextul. Ceea ce recomand în momentul ăsta este: băi, identifică top 5 lucruri repetitive pe care business-ul tău se bazează. Din nou, facem proceduri doar pentru lucrurile repetitive, nu facem proceduri pentru excepții. Facem proceduri și pentru excepții dacă excepțiile alea se repetă, dar nu facem proceduri pentru lucruri care întâmplă o dată la ceva timp. Identifică top 5 lucruri care se întâmplă în compania ta în mod repetitiv. Iar apoi scrie pașii, scrie pașii  respectivi pentru fiecare procedură în parte. Există pe TBF.ro exact ce ar trebui să conțină o procedură, declanșator, pași și așa mai departe, dar nu are sens să intrăm aici în detaliile astea. Dar după ce le-a făcut, oferă-le oamenilor să le urmărească, fă-le  un training. Ăsta este un alt lucru care lipsește în majoritatea companiilor cu privire la proceduri. Ai procedurile dar n-ai trainingul prin care să înveți oamenii procedurile. Sunt două lucruri separate. Una este procedura, alta este trainingul pe acea procedură. Așa că, după ce ai creat alea top 5, ia oamenii care trebuie să le urmărească și fă-le un training. Nu o să dureze mai mult d eo zi, de cele mai multe ori câteva ore.  Dar ai grijă ca acele proceduri să aibă consecințe de neurmărire și poate premii pentru idei de îmbunătățire a procedurilor. Și, la început, în prima lună, nu pune consecințe monetare, nu pune consecințe în bani, pune consecințe în anumite cartonașe, fă niște cartonașe roșii și verzi și de fiecare dată când cineva nu urmărește bine procedura dă-i un cartonaș roșu, atunci când cineva urmărește bine procedura sau vine cu o idee bună de îmbunătățire, dă-i un cartonaș verde. Iar după partea asta de inițializare în companie a procedurilor, poți să treci la a implementa în mod  corect, cu consecințe clare, cu tot ce  e nevoie. Și dacă tot suntem aici, motivul pentru care trebuie să existe consecințe pe proceduri este că procedurile stau 100% în puterea oamenilor. Fiind repetitive, care se întâmplă foarte des, stau 100% în puterea oamenilor care sunt responsabili de, de acele proceduri. Și atunci, atâta timp cât sta 100% în puterea ta să urmărești ceva de care compania are nevoie și se știe că în interiorul companiei așa se fac cel mai bine lucrurile, ar fi bine să le urmărești. Și mai mult decât atât, ar fi bine să se aplice consecințele dacă nu se urmăresc. 

VC: (00:16:06) Ok. Răzvan, înainte să trecem la fundamentul următor, pentru că aici lucrurile sunt destul de clare, mai am doar o singură întrebare legat de acest fundament. Spui aici „angajații noi sunt cei mai în măsură să-ți ofere o părere asupra clarității procedurilor”. Nu crezi că există posibilitatea ca, pe de-o parte, angajații noi să nu îndrăznească să zică ceva despre o procedură sau alta tocmai pentru că, fiind noi, se tem ca să  nu fie luați la ochi și „cine ești tu, băi, acuma, ăla deșteptul care vine și ne zice noua ce e bine și ce nu e bine?”, asta pe de-o parte. Sau pe de altă parte, tocmai oamenii care le-au scris sau care sunt puși să le aplice procedurile respective să se simtă oarecum atacați, cel mai probabil din același motiv: „ia uite bă, vine și ăsta acuma, de două zile în firmă și îmi dă el lecții că aia nu e bine cum am făcut-o eu!” sau…până la urmă e vorba de ego-ul ăla personal.

RC: (00:17:06) Așa s-ar întâmpla dacă nu se cere activ acest lucru. E una când un angajat nou vine într-o companie și se apucă el să dea sfaturi din nimic, atunci toate lucrurile pe care tu le-ai spus sunt posibile, dar este cu totul altceva atunci când li se cere asta și li se cere cu un anumit motiv, nu pentru a critica ci pentru a îmbunătăți. Și de cele mai multe ori, oamenii ce-ți arată acolo este nu neapărat că ei îți îmbunătățesc procedura în sine. Procedura în sine, de cele mai multe ori, oamenii noi nu pot să ți-o îmbunătățească, foarte rar se întâmplă când îți vin oamenii noi cu o idee care chiar ajunge să fie implementată în procedura respectivă. Oamenii respectivi, ceea ce evaluează este claritatea, așa că nimeni nu are un motiv să fie lezat, inclusiv ăla care a creat procedura, pe acest lucru. Pentru că nu este despre procedură în sine sau despre ordinea pașilor sau despre pași, este despre claritatea lor. Și, din nou, dacă vrei proceduri urmărite ai nevoie să ai proceduri clare.

VC: (00:18:35) În fapt, ceea ce spui tu este să creăm o procedură și pentru acest lucru. Da? Adică să se facă în mod constant această cerere, nu?, asupra noilor angajați care să-și ofere o părere corectă asupra clarității  procedurilor.  

RC: (00:18:55) Exact, asta intră în procesul de inducție.

VC: (00:18:18) Ok, să fie ceva clar și stabil, nu numai o chestiune de o dată sau de o zi sau de un caz.    

RC: (00:19:09) Sper să nu! Ideea este…de ce am zis proces? Procesele leagă procedurile între ele, sistemele leagă procesele între ele. Asta e legătura dintre ele, asta e diferența dintre ele.  În inducție ai nevoie de mult mai multe proceduri, de la proceduri legale la proceduri în  inducție, la proceduri în training, la tot felul astfel de lucruri, astfel încât să poți să duci un om, cât mai rapid, de la nu a mai fost angajat aici la este deja profitabil, adică aduce un profit companiei, după ce el a fost plătit. Și scopul inducției este să micșoreze acest timp. În multe industrii durează șase luni, un an de zile, până când un om devine profitabil. Vrei ca asta, vrei ca acest timp să fie cât mai scurt pentru că asta îți crește profitabilitatea. Și atunci ai nevoie de un proces, procesul leagă între ele mai multe proceduri, printre care și asta, de evaluare a procedurilor de care el va fi responsabil. 

VC: (00:20:19) E clar! Hai trecem mai departe cu voia ta, te rog. „Fundamentul zilei #2”  spune așa: „Scopul nu e să-ți plătești oamenii mai bine decât piața, scopul e să creezi procese în compania ta care măresc drastic productivitatea. Prea mulți antreprenori cu suflet bun vor să-și plătească oamenii mai bine decât concurența. Însă ceea ce înțeleg, este că dacă măresc salariile fără să crească valoarea adusă pe oră, atunci nu fac altceva decât să creeze inflație. Chiar dacă aplaud o astfel de dorință, creșterea artificială a veniturilor nu va aduce nicio dată la ceva bun. În consecință scopul este să crești productivitatea și să-ți plătești oamenii corect pentru rezultatele aduse. Vrei ca angajații tăi să câștige de două ori mai bine decât concurența? Construiește procese care să aducă de două ori mai multă productivitate”. 

RC: (00:21:13) Da, ideea este simplă. Cum măsurăm productivitatea? Ar trebui probabil început de acolo. 

VC: (00:21:22) Exact asta vream să te întreb.

RC: (00:21:25) KPI-ul care măsoară productivitatea este cifra de afaceri per angajat. E, depinde de companie, poți să ai ori cifra de afaceri per angajat, ori cifra de afaceri per angajat per oră, per oră lucrată, da? Dacă ai, de exemplu, o companie unde se lucrează și part-time și full-time și multe alte modalități de lucru, adică oamenii, unii lucrează patru ore, alții lucrează opt ore, alții…și așa mai departe, atunci am nevoie să o duc la cifra de afaceri per angajat per oră, dacă nu pot să o mențin la cifra de afaceri per angajat. La fel de bine pot să calculez și pot să nu zic neapărat cifra de afaceri și să zic undeva marja, marja per angajat, sau marja per oră, per angajat per oră, ceea ce asta însemnă…de exemplu, dacă am o cifră de afaceri per angajat de €50.000 pe an, cu cât plătesc eu omul respectiv? Să zicem că eu plătesc omul respectiv cu €20.000 per an, după toate taxele și alte lucruri care ajung să fie plătite pentru acel angajat. Asta înseamnă că marja este de 30.000.

VC: (00:22:45) 20.000 net, adică după taxe, după tot ce…?

RC: (00:22:47) Da, da, da. Și atunci ajung la o marjă de 30.000. Fie că merg pe cifra de afaceri per angajat fie că merg pe marja unui angajat, nu contează, important e să avem o  modalitate de măsurare. Pentru fiecare companie în funcție de specific se potrivește mai bine  una sau alta. Ei bine, dacă noi, ceea ce facem este să plătim un angajat mai bine decât piața noi, de fapt, ceea ce facem este să plătim mai scump același rezultat pentru că, din nou, este cifra de afaceri per angajat. Rezultatul este cifra de afaceri, da? Și atunci, dacă eu îmi plătesc oamenii cu 50% mai bine decât, decât piața, eu nu fac altceva decât să creez inflație. Pentru că este la fel cum este la imobiliare. Dacă prețul de piață în mod normal, real, realitatea, duce un apartament la 100.000 și într-o bulă economică ajunge la 150.000 ăia 50.000 sunt, nu sunt altceva decât inflație. Nu s-a întâmplat nimic în realitate pentru ca acel preț să crească. Când nu creezi inflație, de exemplu în imobiliare, este să zicem am avut un apartament care valora 100.000 dar acuma, lângă el, s-a construit un mall. Ei bine, s-a întâmplat ceva real care să-mi crească valoarea acelui imobil. Același lucru este cu oamenii. Noi plătim acolo pentru niște rezultate, noi ca antreprenori asta facem, plătim timpul unor oameni pentru, în schimbul unor rezultate. Dacă noi mărim acel preț pe care îl plătim, mai mult decât piața, este ca și cum, în loc să cumpăr apartamente la 100.000, cumpăr la 150.000. Nu fac altceva decât să distrug piața, să duc la inflație, lucru care va ajunge la un moment dat să mă muște de undeva pentru că ceilalți din jurul meu vor trebui să se alinieze cumva la aceste prețuri pentru că altfel le vor pleca angajații. Și, într-un timp destul de scurt, se ajunge la o lipsă de profitabilitate a companiei. Când se ajunge la o lipsă de profitabilitate a companiei, compania nu poate să mai angajeze oameni noi. Când nu, compania nu poate să mai angajeze oameni noi compania nu poate să crească și are… au de suferit toți, de la angajați până la piață, la clienți, la business, la stat și la economie. Toți au de suferit când se întâmplă un astfel de lucru. Dar asta nu înseamnă că nu vrei să-ți plătești oamenii mai bine. Aplaud o astfel de dorință. Și sunt mulți antreprenori care o au, care nu fac business pur și simplu doar să facă ei bani pe cârca altora și  doar ei să se bucure. Nu, foarte mulți, chiar foarte mulți antreprenori  vor să poată să se bucure de acele câștiguri împreună cu oamenii care i-au ajutat, să-i vadă și pe ei bine. Însă nu vrem să facem asta printr-o modalitate greșită. Vrem să facem asta prin a crește rezultatul pe care mi-l aduce o persoană.  Dacă în piață un angajat aduce în medie €50.000 cifră de afaceri pe an, dacă eu reușesc ca angajații mei să aducă 60.000, atunci pot să-i cresc și salariul. Pentru că, luăm exemplul de dinainte, dacă înainte un angajat îmi aducea €50.000 pe an și eu plăteam cu €20.000 acel rezultat, acum același angajat îmi aduce 60.000. Asta înseamnă o creștere cu 20%. Asta înseamnă că pot să plătesc cu 22.000 angajatul meu, pe an, fără să creez inflație, fără să distrug piața pentru că, pur și simplu, plătesc exact același rezultat. Ne raportăm la același lucru, ne raportăm la același rezultat. Și asta ar trebui să fie în capul  antreprenorilor. Și atunci idea nu este să ne plătim oamenii mai bine, ideea este să creștem productivitatea oamenilor și apoi să-i plătim corect, nu mai bine decât piața, numai să-i plătim corect raportat la rezultate. Dacă antreprenorii ar înțelege asta, am avea mult mai puține probleme decât avem în acest moment în piața de muncă, pentru că foarte multe, foarte multe din problemele pe care le avem cu angajații, mai ales cu angajații români, vin din comportamentele tâmpite ale antreprenorilor. Pur și simplu strică piața constant. 

VC: (00:28:15) Deci cu alte cuvinte, practic din creșterea pe care o fac angajații, tu ca și antreprenor e normal, îți permiți și e de dorit ca să o împarți sub formă de stimulente financiare sau de creștere salarială către angajații tăi, da? Cum spune exemplul.

RC: (00:28:35) Da, dar ca filozofie trebuie să ajungi să te gândești că tu cumperi niște rezultate atunci când angajezi o persoană. Și ajută, asta ajută din toate punctele de vedere. Și a organizării companiei dar și din punct de vedere al direcției oamenilor. De cele mai multe ori, dacă eu merg acuma în 100 de companii, eu îți arăt că 98% dintre angajați nu știu ce pot să facă ca câștige mai bine, nu știu. Dacă scoatem din schemă vânzătorii, vânzătorii știu, ăia au clar. Pentru că sunt cam singurii care sunt plătiți cumva raportat la rezultate. Dar dacă mă duc la ceilalți întreb „ok, ce trebuie tu să faci luna asta, ce poți să faci tu luna asta să poți să câștigi mai bine?”, 98% probabil dintre ei nu știu să-mi dea răspunsul ăsta. Și asta pentru că munca lor este raportată la timp, nu la rezultatele pe care le aduc în timpul respectiv. Și asta se duce și în problema care a apărut cu managementul la distanță. Problema care a apărut este: „ok, cum mai manageriez eu oamenii?” Pentru că, din nou, noi manageriem timpul oamenilor. Și asta se întâmpla în majoritatea companiilor, manageriau timpul lor. Nu manageriau rezultatele lor, pentru că altfel nu era nicio problemă cu managementul la distanță, în majoritatea companiilor. Oamenii tot știau ce rezultate trebuie să aducă ca să fie plătiți. 

 VC: (00:30:20) Deci, practic, noi ar trebui să, noi ca și antreprenori ar trebui să promovăm o cultură prin care oamenii noștri să înțeleagă ce condiții trebuie îndeplinite ca stimulentele financiare, salariile lor, să crească, să poată să crească. Și și aicea, cum ziceai tu, să construim oarecum o predictibilitate în privința asta. Adică omul știe că, dacă reușim să creștem cu atâta, la nivel de, de companie, există posibilitatea să primească atâta indiferent de palierul în care lucrează nu numai în vânzări. 

RC: (00:31:07) Da, normal, din nou,  este raportat, pentru că eu ce calculez? Îmi calculez: băi, înainte plăteam 20.000 în medie, da?, să zicem pe… cât mă costă pe mine angajații în medie – 20.000 pe an da? În medie, din nou, oamenii îmi aduc 50.000 pe an per angajat. Anul ăsta mi-au adus 60.000, asta înseamnă o creștere cu 20%, asta înseamnă că îmi permit, și doar că-mi permit, ar fi foarte sănătos, să cresc salariile cu 20%. Dar cu 20% față de ce erau înainte, nu să-mpart în mod egal, nu știu, dacă dă o creștere salarială pe toată pe toată compania de €100.000 pe lună, să iau asta și s-o împart egal între toți. Nu! Este cu 20 % în funcție de cu cât se plătește munca omului respectiv.       

VC: (00:32:08) Ok, dar crezi că trebuie să existe o liniaritate între aceste creșteri, adică, dacă uite, firma a crescut cu 20%, automat și salariile tale cresc cu 20%? 

RC: (00:32:21) Ce sens liniaritate?

VC: (00:32:24) Adică exact ce spuneam, firma a crescut cu… cifra de afaceri a crescut cu 20% pe firmă. Automat, anul viitor ai salariile mai mari cu 20%?

RC: (00:32:34) Păi, nu! Dacă cifra de afaceri per angajat a crescut! Care-i foarte diferit față de firma să crească cu 20% și cifra de afaceri per angajat să crească cu 20%!

VC: (00:32:45) Corect!

RC: (00:32:46) Pentru că mulți uită să se uite că, de fapt, le-a crescut firma cu 20%, dar cifra de afaceri per angajat le-a scăzut cu 10%, pentru că au angajat prostesc sau nu au proceduri sau nu au procese sau…

VC: (00:33:00) Ok, și-atunci  îți adresez o întrebare aici: există anumite standarde sau anumite, să zicem așa, „best practices” în-în privința cifrei respective?

RC: (00:33:20) Este de la industrie la industrie și Apple-ul era rege în lume până acum ceva timp, avea undeva aproape de €500.000 cifră de afaceri per angajat, având în vedere că angajează zeci de mii de oameni. Dar este de la industrie la industrie, este de la țară la țară, nu poți să generalizezi. Dar sunt statisticile, fiecare poate să și le caute.  

VC: (00:33:45) Poți să recomanzi ceva anume unde să căutăm sau…? Să ne dai un exemplu undeva de unde știi tu, de exemplu, uite, în industria aia e cam așa?

RC: (00:33:55) Nu, pentru asta am oameni, dar o să las un „footnote”. 

VC: (00:34:00) Deci e de căutat!

RC: (00:34:01) Eu cer statisticile astea, nu le caut eu dar o să-întreb și o să pun un footnote.

VC: (00:34:08) Ok, super, super! Cred că e important, pentru că, dacă tot ni s-au deschis ochii în privința asta – și sunt ferm convins că pentru mulți asta s-a întâmplat – e bine s-o și ducem mai departe, știi, să vedem, cum zici tu întotdeauna, trebuie să măsurăm, nu? Să vedem unde suntem acuma și ce vrem mai departe. Bun! Hai să mergem la următorul, „Fundamentul zilei #3” : Când prospecții îți spun ca produsul tău este scump, nu înseamnă că ar trebui sa scazi prețurile. De fapt îți spun: “Te compar cu ceva mult mai ieftin pentru că nu înțeleg valoarea pe care produsul tău o aduce în viața mea” De prea multe ori prima reacție în momentul în care vânzările nu merg bine este pusă sub umbrela: “avem prețuri prea mari”. Însă de cele mai multe ori, motivul principal este ca prospecții tăi nu înțeleg valoarea pe care o aduce produsul sau serviciul tău în viața lor. Un laptop de €5,000 este scump pentru cineva care nu înțelege ce poate să facă pentru afacerea lui o astfel de unealtă. Însă o persoană cu experiență îl poate considera ieftin pentru că poate vedea o creștere a productivității cu 20%”. Asta e cred că favorita multora dintre antreprenori care aud tot timpul de la oamenii lor de la vânzări „suntem scumpi”, „nu putem să vindem, suntem scumpi”. Eu personal trebuie să recunosc că au trecut ani și ani peste, peste mine cu aceeași placă, cu aceeași poveste. Și mie, personal, mi-a luat ceva timp să înțeleg că trebuie eu să schimb placa înainte ca oamenii mei să înțeleagă și ei și să accepte că trebuie să schimbăm placa. Și am schimbat-o și funcționează. Însă mai sunt reminiscențe și sunt momente când, pe diferite fonduri de tensiune sau iritare sau oboseală sau orice altceva, numește-o tu, mai vine și-ți mai trântește „păi, dar cum să vând că sunt scump, n-am cum să vând!” Și-atunci a trebuit să încercăm să dezvoltăm felurite metode prin care să punem în evidență ceea ce face, ce… calitățile și beneficiile pe care le aduce produsul sau serviciul pe care-l oferim clienților noștri. Și, trebuie să recunosc, că ne-a ajutat foarte mult în momentul în care am trecut pe online și în momentul în care a început, am început să construim landing page-urile și pagina noastră de prezentare și webshop-urile unde puneam toate produsele și am înțeles cât de important este să punem cât mai multe beneficii și să arătăm oamenilor beneficiile pe care le aduc produsele noastre. Și dintr-o dată am văzut lumea altfel, am văzut lucrurile altfel și culmea e că chiar a funcționat pentru că am primit foarte multe recenzii, foarte multe comentarii, prin care oamenii exact asta ne-ne semnalau „domnule, produsul ăla e bun calitativ, l-am luat și eu și chiar m-a ținut atâta, chiar, chiar face banii”. Și de multe ori ne-am trezit chiar cu faze la care clienții noștri pe- pe internet, în comentariile astea se băteau unul cu altul vizavi de zicea ăla „domnule, e scump, acolo am văzut mai ieftin” și altul îi spunea „da, da, e scump, dar să știi că face banii, pentru că ăsta face aia și face aia și face aia” și explicau ei. Deci, am ajuns chiar la faza la care clienții noștri făceau treaba pentru noi, din acest punct de vedere. Ceea ce e foarte fain. Ok, nu e o regulă dar am folosit și aceste momente în special pentru scepticii de serviciu din… care cred că sunt în fiecare companie și care – nu știu cum le zicea, Gică Contra sau nu mai știu cum le zicea, în fine! da? – și care aveau tot felul de comentarii: „băi, suntem scumpi, suntem aia” și foloseam astfel de – de exemple, pentru acest caz.    

RC: (00:38:11) La noi în țară nu este cu adevărat forță de vânzări, este o forță de prezentări. Se duce cu catalogul – uite aici – și scoate beneficiul cel mare: suntem mai ieftini cu atât. Dar asta poate să facă oricine, nu în asta stă skill-ul tău de vânzări. De asta cumva online-ul te ajută cumva să conștientizezi asta, pentru că online-ul nu mai ține de emoții, tu nu vezi ce față face omul respectiv când se uită la produs, tu vezi statistici: câți au cumpărat, câți nu. Și atunci modifici și testezi, până când vezi ce funcționează mai bine. Pe când cu vânzătorii este multă emoție și este absolut normal ca, atunci când mă duc și prezint un produs bun, omul să zică că e cam scump. Pentru că, de cele mai multe ori, omul mă compară cu ceea ce știa el deja. Mă compară, pur și simplu: produsele astea sunt egale, în capul lui, ăsta e cu atât mai scump. Numai că problema este ce semnal îi dă asta vânzătorului? Îi dă un semnal că prețul este cu adevărat mai scump sau îi dă un semnal că omul respectiv nu a înțeles, de fapt, beneficiile produsului. Și ăsta este unul din lucrurile pe care orice vânzător ar trebui să fie antrenat. Să înțeleagă că atunci când un client, un prospect îi spune: asta e mai scumpă, asta e prea scumpă. De fapt îi spune „nu am înțeles foarte bine beneficiile și continui să te compar cu ce consider eu că e un preț normal”. Și ăla este semnul vânzătorului, nu că ar trebui să sară la discounturi ci că ar trebui să sară înapoi la baze, la nevoile oamenilor și să vadă cum traduc caracteristicile produselor în beneficiile omului. Și aicea este o altă poveste. Faptul că, din nou, dacă iau toată forța de vânzări din țara noastră și o duc… pun o întrebare simplă: „arată-mi cum scoți beneficii, cum scrii beneficii, cum scoți beneficii pentru un produs”, o să-mi dea o modalitate proastă sau, nu știu, pur și simplu o fac din fler. Unii au flerul natural și pur și simplu le iese, nu știu ce fac dar fac bine, dar majoritatea nu, că nu putem să scalăm cu anomalii ale societății. Și atunci, de fapt, trebuie să-i duci la bază pe oameni, pe vânzători. Trebuie să-i duci să-i înveți cum scoți beneficii din  caracteristici? Din nou, beneficiile sunt despre client, caracteristicile sunt despre produs. Un laptop are o anumită greutate, asta este o caracteristică. Beneficiul pentru un client poate să fie unul sau altul, în funcție de client. Și ăsta e al doilea lucru care trebuie înțeles. Beneficiile sunt strâns legate de clientul pe care l-ai în față. Nu există beneficii generale. Mai ușor nu este un beneficiu, este o lată traducere a unei caracteristici, dar nu este un beneficiu. Și ce înseamnă asta? Înseamnă că beneficiile mele sunt diferite pentru fiecare caracteristică în parte, în funcție de omul pe care îl am în fața mea. Dar eu să pot să traduc acele caracteristici în beneficii pentru el, am nevoie să știu cine e el. Și dacă luăm din nou exemplul cu laptopul, faptul că are 500 de grame laptopul, aia e o caracteristică, da? Dacă în fața mea am un om de business, beneficiile pentru acest om este că, în servieta aia a lui în care își cară într-una laptopul la fiecare întâlnire, îi va fi mult mai ușor, nu va mai lăsa laptopul pe birou când pleacă la o întâlnire pentru că pur și simplu i s-a luat să tot care alea 2 kg după el. Sau un alt beneficiu este că poate să meargă mai mult pe jos. Având servieta după el, dar cu o greutate mai mică, nu mai apelează atât de repede la mașină pentru că nu mai este neplăcută plimbarea datorită greutății servietei. Dar dacă iau asta și am în fața mea un adolescent, „păi”, i-aș zice, „uite cât de ușor e să iei laptopul ăsta și să te duci la prietenul ăla al tău și să vă jucați X,Y,Z”.  Pentru că pentru asta cumpără omul ăla, pentru asta cumpără acel adolescent laptopul, asta e ceea ce caută. Și atunci aceeași caracteristică, traduceri foarte, foarte diferite pentru fiecare în parte. De asta eu spun: băi, înainte să începi orice vânzare ar trebui să pui foarte multe întrebări. Trebuie să înțelegi cine este omul ăla, ce nevoi are, ce caută de fapt, ce-i place, ce face pe laptop, pe ce își petrece timpul pe laptop, cât de des pleacă cu el acasă, cât de mult stă cu el în mașină, lucrează în mașină nu lucrează în mașină, se joacă jocuri, nu se joacă jocuri? Toate lucrurile astea despre stilul lui de viață… dă laptopul copilului sau nu dă laptopul copilului. Toate lucrurile astea despre stilul ăsta de viață mie îmi permit apoi să-i fac o prezentare a produsului, luând fiecare caracteristică în parte și traducând-o pe limba lui cum îl ajută pe el, cum îi schimbă lui viața, ce-i face mai ușor, mai repede, mai ieftin pe termen lung, mai bine, mai frumos? Cum îi afectează lui viața în bine fiecare caracteristică, și pentru că fiecare om e diferit, are obiceiuri diferite și așa mai departe, vânzătorul poate să traducă de fapt diferit fiecare dintre aceste caracteristici. În momentul în care îmi fac bine treaba aici, un om ajunge să înțeleagă de fapt de ce laptopul meu costă €5.000 și nu costă €1.000. Poate să vadă beneficiile. Dar dacă pur și simplu eu vin cu laptopul de €5.000 și trântesc acolo o listă de caracteristici  de RAM, hard, memorie, greutate, ecran, rezoluție și alte nebunii, asta înseamnă că de fapt eu sunt un vânzător leneș, în sensul că eu deleg transformarea  caracteristicilor în beneficii direct la client. Zic: „ia  de aici, gândește-ți tu beneficiile”. De acolo pleacă problema asta prin faptul că oamenii ajung să spună că e prea scump, pentru că nu înțeleg de fapt cum le afectează lor viața acel produs. Și atunci te compară cu orice, cu orice altceva.

VC: (00:46:28) Deci, specificitate din nou. Bun, hai să mergem mai departe. Este aici un fundament destul de interesant care poate pentru mulți, cel puțin la acest moment, nu poate părea nici de interes, nici de înțeles, dar în același timp cred că multă lume este cel puțin receptivă, deschisă să audă vorbindu-se despre acest lucru. Dacă vrei să-ți vinzi compania … ai nevoie să te uiți la afacerea ta ca la un produs, care este publicul țintă care îți va  cumpăra afacerea? Ce probleme vor să rezolve prin achiziția  companiei tale? De cele mai multe ori profitul (sau mai precis  EBITDA) nu este motivul pentru care vei fi cumpărat. În consecință, nu este indicatorul care va crește cel mai mult valoarea companiei tale în fața potențialilor cumpărători. Poate cele mai valoroase active pentru publicul tău țintă sunt: numărul de locații sau contractele sau patentele sau sistemul automatizat de management.  Dacă vrei să scoți maximul din vânzarea companiei, atunci investește cel mai mult în lucrurile care-i cresc valoarea în fața potențialilor cumpărători …și nu în profitabilizarea afacerii”.  

RC: (00:47:54) Da, din păcate, foarte puțin se vorbește în România despre vânzarea companiilor, despre vânzarea afacerilor. De cele mai multe ori antreprenorii fac afaceri cu care vor să moară cu ele în brațe. Este o gândire destul de distructivă. Eu nu spun să nu păstrezi o afacere pentru următoarea generație și următoarea generație. Poate vrei să o lași copiilor tăi, foarte bine, dacă sunt destul de inteligenți și mai bine. Dar ai nevoie să îți gândești afacerea, să te uiți la afacerea ta din perspectiva asta, pentru a o face cât mai valoroasă. Nu doar să te gândești că e a ta. Este la fel ca atunci când este foarte diferit când cumpăr o casă pentru …  și o îmbunătățesc pentru a o vinde și cumpăr o casă pe care, pur și simplu, vreau să o păstrez toată viața. Este diferit și modul în care o aranjez, este diferit și în ce investesc și în ce nu pentru că nu mai investesc în lucruri pe care, în care oamenii nu dau doi bani. Investesc în lucruri care îi cresc valoarea casei. Dar, din nou, și la vânzarea unei case am nevoie să fiu clar cu privire la cine vreau să-mi cumpere casa asta. Vând casa asta către o familie cu copii? Atunci, investesc în lucruri destul de diferite în amenajarea casei, în tehnologizarea casei, decât dacă vreau să vând casa asta către un burlac sau către o familie de   bătrâni care, pur și simplu, vor să se retragă. E foarte diferit, modalitatea în care îmi fac acea casă și modalitatea în care o… în ce investesc și în ce nu. La fel este și cu businessurile, de multe ori, a rămas chestia asta în cap: profitul sau EBITDA x 7, x 10, x 5, depinde de industrie și ăla este multiplicatorul și la revedere, cu asta îți vinzi compania. Pentru cei care nu cunosc, EBITDA înseamnă Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, în română Venituri înainte de dobânzi, taxe, depreciere și amortizare. 

VC: (00:50:42) Sau mai pe românește profitul din exploatare. 

RC: (00:50:46) Da. De cele mai multe ori aici se opresc și zicem „ok, dacă voi fi cumpărat, voi fi cumpărat cu asta x 5, asta x10, asta x 7, depinde de industrie și așa mai departe”. Deci dacă-ți calculezi EBITDA zici „dacă EBITDA mea este €1.000.000, atunci voi putea să-mi vând compania cu €5.000.000 sau cu €7.000.000 sau cu €10.000.000”, în funcție de industria în care ești și așa mai departe. Însă toate chestia asta a fost dată peste cap în ultimii 20 de ani, când lucrurile n-au mai fost la fel… în același fel evaluate – pentru că s-au văzut achiziții de companii care sunt achiziții strategice. În sensul că, în loc să m-apuc să-mi fac eu sistemul de management în compania mea, care este foarte profitabilă și merge bine dar știu că am nevoie să scalez și să am un sistem de management coerent în toată povestea, achiziționez o companie care are deja asta din industria mea, le fac „merge” și îmi este, ajung mult mai rapid acolo, și mult mai ieftin decât dacă aș sta eu să dezvolt aia. Sau intru într-o țară nouă și eu, să zicem, vând, nu știu, telefoane sau am o din asta, rețea de telefonie. Știu foarte bine că acolo contează mult locația. Decât să stau și să m-apuc să iau eu fiecare locație să-mi fac echipă de „scouter” și să găsesc chirii și apoi să testez unde merge și unde nu merge și așa mai departe, mă duc și achiziționez o companie care are 50 de locații care merg bine și de cele mai multe ori ajung la o profitabilitate mai mare în următorii ani decât dacă m-aș fi apucat eu ca și companie să încerc să fac acel lucru. Ei bine, în situațiile astea, compania aia care a cumpărat afacerea cu 50 de locații, n-a cumpărat-o pentru EBITDA, a cumpărat-o pentru acele locații. Și aceeași poveste este în -în foarte multe alte cazuri de achiziționări strategice. Ei bine, dacă compania asta, care avea cele 50 de locații, ceea ce făcea era să încerce să-și crească cât mai mult EBITDA, nu-și creștea cu adevărat valoarea în fața acestor achizitori. Însă, dacă știa că vrea să fie cumpărată de o companie care are nevoie de locații, sacrifica EBITDA, și mergea cu un EBITDA mult mai mic și în loc de 50 de locații, făcea 80 de locații. Asta în ochii companiei achizitoare avea o valoare cu 50-60% mai mare pentru că asta era ce căutau. Același lucru este în vânzări, de asta spun „uită-te la compania ta ca la un produs”. Atunci când creezi un produs, la ce te uiți? Prima oară te uiți „ok, care sunt clienții către care eu vreau să mă adresez, care-i publicul țintă pe care mi-l aleg?” După ce mi-am ales publicul țintă, văd ce probleme au, ce stil de viață au, adun cât mai multe date despre ei și-apoi gândesc un produs care să rezolve o parte dintre acele probleme. De cele mai multe ori așa ar fi bine să fac, să plec de la public țintă clar și atunci mă nișez direct, îmi este mult mai ușor să, să creez un produs de valoare, văd care sunt problemele specifice, încerc să le rezolv prin produsul meu. Același lucru îl faci atunci când creezi o companie care vrei să să fie vândută, o practică foarte des întâlnită în afară, foarte rar întâlnită la noi. De ce antreprenorii români nu pornesc companii cu ideea că „pornesc compania asta și vreau s-o vând în 5 ani cu €10.000.000”? De ce nu pornim cu obiective de genul ăsta? Pentru că nu avem cultura asta antreprenorială, la noi antreprenorii sunt de cele mai multe ori freelanceri cu angajați. Nu avem neapărat gândire antreprenorială, pentru că gândirea antreprenorială fix la asta ne-ar duce. Mă duc la companii mari și văd „băi, cu ce își bat ăștia capul?” Ăștia își bat capul cu locații, ăștia își bat capul cu aia, ăștia își bat capul cu software, ăștia își bat capul cu aia… Unde au probleme? Mă duc și creez un business car să rezolve problema aia, normal, să fie cât de cât profitabil, dar scopul meu este să rezolv problema aia. După care voi deveni mină de aur pentru ce… pentru acele companii. Și atunci scopul meu a fost „bă, vreau să fac 10.000.000 în următorii 5 ani. Trebuie să creez o companie care se valoreze 5, să … să aibă o valoare de 10.000.000 în fața tipului ăstuia de client și de acolo pornesc și-mi fac business plan-ul și necesarul de investiție și toată povestea. De asta l-am pus ca și fundament, pentru că este un fundament de gândire în creare de business-uri și în conducere de business-uri. Business-urile de cele mai multe ori sunt un produs, eu nu spun, ajută foarte mult și să am – eu le numesc business-uri de legacy, business-uri de moștenire, să creez businessuri pe care vreau să le las în spate  – dar business-urile de moștenire nu sunt lucruri care să creezi zece din… zece astfel de businessuri într-o viață, de cele mai multe ori creez unul. Dar business-uri de vânzare, business-uri care, pur și simplu, să-mi producă cash pentru că aduc o valoare mare altor companii, pot să creez zeci într-o viață.  

VC: (00:57:14) Răzvan, hai să înțelegem un lucru: la noi există o problemă și în a crește o companie, noi, antreprenorii noștri nu sunt obișnuiți să gândească la o cifră de afaceri mai mult de €1.000.000… Adică, 90 – 95 % din companiile private din România nu depășesc €1.000.000, și atunci e foarte greu să, să-i mai pui să se gândească… adică, cum îți crești business-ul ca să pot să valoreze 5.000.000 sau €10.000.000 din moment ce tu nu poți să depășești limita ta de… de, de gândire pentru un business care să facă mai mult de un €1.000.000 cifră de afaceri.  

RC: (00:57:55) De asta antreprenorii au nevoie puțin să schimbe modalitatea în care se uită la, la business-uri, la fel cum consider că oamenii noștri, românii trebuie să schimbe mentalitatea cu privire la imobiliare. Mi s-a luat să văd angajați și copii de 23, 24, 25 de ani unde visul lor este să-și cumpere un apartament și își fac rate, își fac pe dracu-n patru să aibă un apartament, lucru care te încurcă al dracului de mult în dezvoltare! Este un motiv pentru care în țările dezvoltate chiria este modalitatea principală prin care oamenii au un loc unde, au o locuință, nu deținerea locuinței. Însă, din nou, noi avem atașamentul ăsta emoțional de business și, eu nu spun, ajută, dar de cele mai multe ori te blochează. Se, se uită la business-ul lor doar ca la niște copii ai lor, la fel cu casele: iau o casă ca să-i rămână copilului, nu, mă, e mentalitatea aia. Dacă copilul tău este atât de incompetent încât nu poate să-ți ia propria lui casă, nu face altceva decât să o piardă pe-a ta! Cu ce ajuți copilul că-i lași aia? E o … mentalitate foarte, foarte greșită. La fel, muncim toată viața ca să lăsăm ceva copiilor, este o mentalitate atât de răspândită încât îmi vine s-o iau razna! Păi, dacă tu lași o avere copiilor tăi, ai două opțiuni: unu, ai niște copii capabili sau ai niște copii incapabili. Dacă ai niște copii incapabili n-or să facă altceva decât să piardă ceea ce tu ai făcut. Așa că ieșeai mult mai bine dacă donai tot ce aveai. Pentru că, oricum, nu-l vor face fericit pe acel copil incapabil și apoi va ajunge într-o situație mai, mult mai grea decât ar fi avut dacă nu avea acea avere. Iar a doua posibilitate este: ai niște copii capabili. Dacă sunt capabili, își fac singuri propria lor avere, n-au nevoie de a ta! Avem câteva lucruri care sunt atât de greșite din punct de vedere al prosperității, din punct de vedere al unei vieți bine trăite, din punct de vedere al business-ului, însă continuăm să mergem cu ele pentru că sunt ca niște adevăruri din societate și noi asta celebrăm. Dacă vine un antreprenor și spune ”uite, creez compania asta ca s-o vând”, nu este celebrat ca altul care „nu, compania asta e ca copilul meu, eu mi-am dat viața pentru el și vreau s-o las incompetentului ăstuia care l-am făcut”. Prin asta nu spun copiii cuiva sunt incompetenți, normal că toți cei care ne ascultă au copii competenți! De-asta mie mi-e frică să fac copii, că nu știu dacă iese competent sau incompetent!   

VC: (01:01:21) Da, corect! După cum nu există bătrâni ci doar oameni născuți mai devreme! 

RC: (01:01:27) Corect!

VC: (01:01:29) Uite, că ai pus problema în felul ăsta, vreau să lansez o provocare: hai să încercăm să ne gândim să, să facem, nu știu, un webinar sau… să facem ceva în privința asta, în a cultiva mai mult și a-i face pe antreprenorii români să… să-și dezvolte capacitățile astea de a crea și de a crește în scopul vânzării, în scopul… știi, adică exact scopul de care vorbeai tu, faptul că…. Până la urmă antreprenorii, antreprenorul ar trebui să fi un artist și orice artist care se respectă face cel mai frumos tablou și la un moment dat înțelege că, de fapt, tabloul ăla nu-i mai aparține și nu mai trebuie să-i aparțină și ceea ce face – îl vinde, îl dă, îl donează,  ce face cu el – și trece mai departe și creează altceva. Cred că așa ar trebui să fie și în mintea și în spiritul antreprenorului român, da? Să creăm o operă de artă, operă care să valoreze cât mai mult posibil, și să mergem mai departe, să creăm altceva, să putem să… De fapt, creația noastră cea mai mare este însăși faptul că creezi încontinuu, că aduci o plus valoare, că induci copiilor tăi, dacă vrei, mentalitatea asta de- de -de creator, de – de artist. 

RC: (01:03:05) Și asta e și distracția în antreprenoriat, e partea asta, să creeziceva de valoare! Și ce înseamnă că am creat ceva de valoare? Înseamnă că alții o valorizează, că așa și eu mă apuc să pictez și, în capul meu, c-am făcut-o eu, e ceva de valoare, dar nimeni nu-mi dă nici 10 lei pe pictura mea – decât dacă spun că e abstractă, c-am văzut că acolo nu mai contează! Pe de altă parte, ceva de valoare cu adevărat este ceva care alții o valorizează astfel încât să dea din valoarea pe care ei o au în schimbul valorii pe care eu am creat-o. Însă nu trebuie să facem un, un singur lucru de… de acest fel. Putem să avem viața noastră împărțită în: să zicem că primii 20 de ani și-așa sunt pierduți cu școala și cu lucruri care după aia le uităm, dar după 20 de ani dacă ai avea ca scop în viață să ai, să creezi 5 companii în valoare de 10.000.000 minim fiecare, să le vinzi pe fiecare, este cu totul altceva. Te asiguri că distracția va fi mult mai mare, te asiguri că vei deveni un om remarcabil pe parcursul acestei provocări pentru că fiecare drum de a crește câte o companie te învață ceva. Jim Rohn spunea chestia asta absolut extraordinară, apropo de oamenii care zic „dar eu nu vreau €1.000.000, eu n-am, nu am nevoie de €1.000.000”, și Jim Rohn spunea, absolut genial, „Foarte bine, nu-i vrei, donează-i! Dar fă-i!”  Pentru că dacă reușești să crești, să creezi o valoare – și fă-i într-un mod etic, nu fă-i prin … intră-n bancă cu pușca – fă milionul ăla și apoi donează-l, pentru că oricum nu aia e valoarea, valoarea este cine ai devenit tu pe parcursul acestui drum. Și fiecare milion te învață ceva, și te învață altceva, și te învață altceva… De exemplu, scopul meu n-a fost niciodată să… să devin milionar, deși sunt acolo, nu văd, nu, nu a fost scopul meu niciodată asta! Am avut un scop personal – să-mi caut la ce sumă de bani lunară pot să-mi duc cea mai bună viață pe care eu o vreau – și de acolo să nu mai vreau mai mulți bani pentru mine, nu mai intre mai mulți bani pentru mine de acolo. Am ajuns la suma respectivă după ce am testat cum e să trăiești și cu €1.000 pe lună și cu €5.000 pe lună, și cu 10.000, și cu 20.000, și cu 30.000, și cu €50.000 pe lună. La un moment dat, s-a clarificat care-i suma, pentru că de la un moment dat încolo, nu eram mai împlinit, aveam doar ego-ul mai mare. Să-ți cumperi o mașină de €100.000, te face mai împlinit, îți aduce mai mult confort, mai multă bucurie decât o mașină de €30.000, asta e foarte clar. Dar, să-ți cumperi o mașină de €500.000 față de o mașină de €100.000, nu-ți aduce mai mult confort, mai multă bucurie, pur și simplu, îți umflă mai tare ego. N-o cumperi pentru că devii mai…mai ok, pentru că tu ești mai bine, o cumperi pur pentru ego. La fel este diferență mare între un costum de 500 de lei și un costum de €1.000, nu? Dar, între un costum de €1.000 și unul de €10.000 e ego, nu e neapărat ceva care mă face să mă simt mai bine. Și asta a fost filozofia după care… după care am mers. Și am zis, ok, asta e suma de care am nevoie lunar, aici, de-aici nu mai am nevoie în plus, dar continui să fac business-uri, continui să le cresc, continui să… să își crească cifra de afaceri, să-și crească profitabilitatea și așa mai departe, fie că sunt business-urile mele, fie că sunt în parteneriat în business-uri, fie că contribui la acele business-uri… Dar nu o fac pentru că am eu nevoie de mai mulți bani pur pentru mine, o fac pentru că e distractiv, pentru că cresc, pentru că despre asta e viața. Mi-am luat un an sabatic, a fost cel mai de rahat an din viața mea, m-am plictisit de moarte!

VC: (01:08:04) După cât timp ai început să te plictisești?

RC: (01:08:09) După vreo două săptămâni.  

VC: (01:08:11) Și totuși ți-ai păstrat decizia și l-ai ținut un an sabatic!

RC: (01:08:18) Da, pentru că am vrut să văd cum e, ce înseamnă. Și nu pot să zic, m-a ajutat, m-am clarificat cu multe lucruri, dar a fost groaznic că n-am putut să creez nimic! Asta a fost partea groaznică!

VC: (01:08:32) Ok, n-am să te întreb la ce sumă ai ajuns tu,  care-i suma la care ți-a dat ție acolo  ca să te simți tu bine însă continui să te provoc și să  te rog să încercăm să facem, să  creăm ceva în privința asta pentru că simt că e nevoie de lucrul ăsta pe piața din România și mulți antreprenori ar trebui să cunoască mai multe și să simtă mai mult din fundamentele acestei chestiuni.

RC: (01:09:07) Da, cred că ar ajuta. Acum, scopul înainte de toate este să reușesc să pun în TBF.ro toată informația structurată pentru fiecare lucru fundamental din business, de la proceduri la oferte, la marketing, la tot și să fie totul acolo gratuit, astfel încât antreprenorii să poată să învețe de undeva, fie că ai bani, fie că n-ai, fie că ești la început, fie că ai o afacere de 100.000.000, să învețe fundamentele pentru că pe asta se bazează totul. După asta,  cred că e nevoie de un astfel de lucru, de explicat până la urmă ce înseamnă o cale de antreprenoriat și cum ar trebui să ne uităm la ea. Sincer ar trebui un training fundamental, pur și simplu pentru toți oamenii cu privire la în ce să-și pună timpul și banii, că de prea multe ori își pun banii în case care n-au nicio valoare sau în alte nebunii.

VC: (01:10:17) Așa este. Sunt multe oportunități și în mod clar nu mă gândeam la ceva de creat mâine sau săptămâna viitoare, însă simt că ar face diferența o astfel de abordare, mai ales că nu am văzut astfel de abordări pe piața din România, poate nu le știu eu. E posibil și asta, pentru că nu am cum să le știu pe toate. Sunt ferm convins că mulți dintre colegii care  ne ascultă pot să recomande diferite abordări de la diferiți traineri. Personal, nu mă interesează, însă cred că e nevoie de mai multe clarificări și de intrarea în fundament și pe această temă. Bun, Răzvan, crezi că mai avem timp de un fundament  în acest episod sau…

RC: (01:11:00) Da, hai să mai luăm unul ca să facem cinci.

VC: (01:11:12) Hai să mai luăm unul să facem astăzi cinci!  Bun. „Nu lăuda oamenii, laudă comportamentele specifice. Lauda adresată persoanei conduce la aroganță. Lauda adresată comportamentului conduce la repetare. Prea mulți lideri nu înțeleg asta și transformă oamenii extraordinari în javre arogante. Schimă „ești cel mai bun vânzător” în „prezinți extraordinar de bine oferte”.  Schimbă „ești cel mai bun manager” în „delegi foarte clar și precis”. Același lucru este valabil și pentru feedback-ul negativ. Atunci când critici persoana și nu comportamentul, creezi stres și depresie. Oamenii nu știu ce să schimbe la ei atunci când le spui: „tu nu ești un bun vânzător”, sau „tu nu ești un bun manager”. Însă dacă schimbi feedback-ul adresat persoanei în feedback-ul adresat comportamentelor, răspunsul la ce au nevoie să facă devine evident. „Nu îmi place că nu notezi în CRM imediat după o conversație cu un prospect” sau „Nu este bine că nu aplici consecințe la delegări și faci micro management”. Răspunsul în a se îmbunătăți este inclus în feedback…și mai mult nu este despre persoana lor, este despre comportament.” Aicea aș vrea să încep eu să-mi fac mea culpa, să zic așa, pentru că în momentul în care am citit fundamentul  ăsta prima oară am zis: da, sunt și eu acolo. De foarte multe ori, din  diferite motive ajungi să critici oamenii și nu obiceiul respectiv, sau nu procesul care-l fac. Și am făcut-o de foarte multe ori. Și pe calea asta îmi cer scuze de la toți colegii mei pe care…i-am, cum spun ei, „atacat” într-un fel sau altul cu diferite aprecieri sau non aprecieri în diferite momente. Nu demonstrează altceva decât faptul că și eu sunt om și am mult de învățat. Și de asta sunt aicea, și de asta mă documentez și  încerc să, să-mi iau din tot ceea ce îmi vine, tot ceea ce mai bun și cred că- că am de schimbat sau unde am de lucrat. Am fost și în partea cealaltă, în persoană criticată, de multe ori.  Și eu la rândul meu am avut șefi, și eu la rândul meu am trecut printr-o grămadă de locuri de muncă și printr-o grămadă de situații și mi-am promis că dacă va fi vreodată să depindă de mine voi face lucrurile altfel. În bună măsură mi-a reușit dar nu întotdeauna dar nu și în tot ce-am făcut. Și mi-ar place foarte mult să nuanțezi puțin acest fundament pentru că sunt, cred, multe lucruri de învățat de aicea. Te rog!

RC: (01:14:09) Avem foarte mult tendința să generalizăm și de acolo vin feedback-urile astea adresate persoanelor. Și, din nou, sunt două tipuri de feedback-uri: feedback-uri pozitive și feedback-uri negative. Problema cu feedback-urile pozitive adresate persoanei este că  inevitabil omului îi crește ego-ul când oferi astfel de feedback-uri. Nu-i transmiți omului ce ar fi bine să repete. Și asta ar trebui să fie un feedback. Să-mi transmită ce am făcut bine astfel încât să pot să repet. Dar dacă eu spăl vasele și nevastă-mea după vine și îmi spune: „ești cel mai bun soț”. La ce dracu să mai spăl vasele că doar ești cel mai bun soț? Mai mult de atât unde să mă duc? Dar dacă îmi spune: „îmi place foarte mult și te apreciez că speli vasele”. Pentru aprecierea aia repet comportamentul. Același feedback vrut să-l transmitem, dar două reacții total diferite. Pe de altă parte, dacă dai persoanei cu care îți împarți viața un feedback de genul „ nu ești distractivă”. Persoana aia nu știe ce să facă cu feedback-ul ăla și pur și simplu intră în depresie, zice „am o problemă cu mine, ca persoană”. Pe când, dacă schimb feedback-ul ăla în ceva specific, de fapt în ceva ce nu ți-a convenit, și spui: „nu-mi place că nu vrei să încercăm și lucruri noi” sau „nu-mi place că nu ne uităm destul la filme” sau „nu-mi place că nu mergem destul în oraș”, transmiți persoanei ce ai vrea de la ea să schimbe astfel încât să fiți mai bine împreună. Același lucru e în business. Atunci când spun unui om „ești cel mai bun vânzător”, ”ești extraordinar”, „ești o persoană extraordinară”, nu faci altceva decât să-i spui omului „mai sus de atât nu am unde să mă duc și ar fi bine să mă apreciezi la nivelul ăsta toată viața, pentru că sunt extraordinar”. Și apoi când lucrurile se schimbă puțin, ti-o aruncă direct în față și zice: „dar de ce nu-ți convine acuma când mi-ai zis de atâtea ori că sunt extraordinar?” Nu duce la nimic bun. Pe când dacă te duci și spui exact ce-ți place: îți place modul în care prezintă, îți place modul în care a luat inițiativă, îți place faptul că vine de fiecare dată la timp, împingi omul respectiv să repete acel comportament și de fapt asta vrei. Prin feedback-urile noastre, ce vrem să facem cu adevărat și motivul pentru care dăm feedback, nu ar trebui să fie să ne răcorim pe noi. Pentru asta ia-ți un sac de box.  Eu am unul, acolo mă răcoresc. I-am pus și o mască cu Trump, îl înjur, n-am nici-o problemă, în 10 minute sunt fresh. Găsește-ți altă modalitate de a te răcori. Ia-ți coach, ia-ți psiholog care te lasă să-l înjuri, de… Caut și eu de foarte mult timp asta, apropo, dacă cunoașteți, m-ar ajuta! Găsește-ți altă modalitate de a te răcori dar feedback-ul nu este unul dintre ele. Feedback-ul are un scop, ori să te împingă să repeți un comportament sau o serie de comportamente, ori să te împingă să oprești un comportament sau să schimbi un comportament. Dacă feedback-ul nu face una din astea două dai degeaba feedback, mai bine taci. Faci mai mult bine dacă taci.   

VC: (01:18:26) Da, sunt foarte profunde înțelesurile cuvintelor tale și cred că foarte mulți dintre colegii noștri au multe de învățat. Eu personal  mă simt în situația asta și îți mulțumesc pentru precizări și pentru faptul că ai abordat și acest subiect și acest fundament. Cum spuneam, suntem oameni și ne încărcăm cu o grămadă de lucruri, încercăm să ne descărcăm în diferite… felurite  moduri, însă dincolo de orice conducem business-uri, conducem oameni la rândul nostru și locul de greșeală trebuie să fie cât mai mic posibil, spațiul de a greși trebuie să fie cât mai mult posibil. Tocmai că greșelile noastre pot influența și pot face mult  rău multor oameni.

RC: (01:19:19) Nu știu dacă trebuie să te op …. să ai o problemă în a greși. Cu toți greșim, nu înseamnă că eu fac chestia asta la perfecție, dar îmi dau seama mult mai repede atunci când  n-am făcut bine sau am luat-o pe calea pe care n-am vrut și corectez. Scopul meu nu a fost niciodată să nu greșesc, scopul meu a fost să ajung să identific cât mai repede când greșesc, pentru a putea să schimb și apoi să încerc să greșesc cât mai mult. De ce? Pentru că, din corectarea greșelilor, propriilor greșeli, este… corectarea propriilor greșeli este cea mai rapidă modalitate prin care noi învățăm. Și ar fi de preferat să facem multe, cât mai repede, dar să fim conștienți de ele ca să le putem corecta. Să nu-ți fie frică de greșeală pentru ca asta de fapt ți-e frică de învățare. Numai că, este o problemă atunci când greșești și îți dai seama peste doi ani că ai greșit sau este și mai mare problema atunci când ai greșit, ți-ai dat seama peste 10 minute dar ego-ul sau alte … rahaturi nu te lasă să corectezi greșeala. Pentru că mulți oameni consideră că greșelile îi duc să-și piardă leadership-ul în fața oamenilor. Dar e nimic mai departe de adevăr. Ce te face să pierzi leadership-ul în fața oamenilor este să nu-ți corectezi greșelile și doi, să nu le corectezi la timp, atunci când ți-ai dat seama. Aia-ți pierde leadership-ul, nu faptul că faci greșeli. Altfel n-ar mai fi nimeni pe lângă mine.

VC: (01:21:14) Răzvan, exact asta vream să adaug și eu și tu foarte bine că sunt atât de puțini oameni, și în speciali lideri, care pot să vadă că greșesc, să accepte și ca să spună: „am greșit, îmi cer scuze. Îmi pare rău și corectez.”

RC: (01:21:33) Am făcut asta de două ori de azi dimineață.

VC: (01:21:36) Exact. Cred că este foarte normal și omenesc să greșim și dacă luăm strict partea asta de business, dacă îmi aduc aminte bine chiar Jack Ma, fondatorul Alibaba, recomanda cu foarte mare ardoare să nu învățăm din succes… din succesurile altor oameni ci să învățăm din greșelile lor pentru că sunt mai importante și ne aduc mai multe beneficii pe  termen mediu și lung în ceea ce facem.

RC: (01:22:14) Am citit până acum, am trecut de 3.000 de cărți și m-am uitat la ce am citit în ultima perioadă, cam ultimul an. Chiar acum câteva săptămâni m-am uitat pe lista de cărți și mi-am dat seama că 80% dintre ele erau biografii și am conștientizat faptul că acum, foarte rar mai caut cărți unde să-mi predai aia, să-mi predai aia, să-mi predai cealaltă. Sun momente în care da, am nevoie să știu un skill specific sau un anumit lucru și atunci caut carte pe domeniu ăla. Dar pentru a crește eu personal nu mai caut, de exemplu, cărți despre strategii de marketing sau ceea ce am citit foarte mulți ani și am implementat, caut biografii, pentru că în biografii îți arată partea reală a lucrurilor. De exemplu, am învățat managementul mult mai de multe ori din biografii gen  biografia lui Steve Jobs, decât din cărți care, pur și simplu, predau sisteme de management. Pentru că vezi cum a reacționat, vezi cum a reacționat în o grămadă de contexte și apoi îți dai seama că „stai așa, că 90% din lucrurile care le spun așa zișii experți în management, omul ăsta le-a încălcat aproape pe toate cu cea mai mare brutalitate și totuși a reușit să facă cea mai valoroasă companie din lume”. Și apoi îl vezi pe Elon Musk care vine după el și ăsta încalcă și mai rău toate regulile de management și poți să înveți mult mai mult – exact ce spuneai și tu, poți să înveți mult mai mult văzând ce au făcut oamenii și unde au greșit și cum au reacționat și cum au schimbat – decât din cărți de teorii deși, din nou, sunt bune amândouă, una fără alta mai greu. Era vorba aia: „trebuie să știi care sunt regulile înainte să le încalci”. 

VC: (01:24:44) Răzvan, îți mulțumesc din nou pentru posibilitatea pe care mi-ai dat-o să fim  împreună și să discutăm despre aceste lucruri de bază în orice business și, până la urmă, chiar și în viață, pentru că foarte multe sunt lecții de viață aplicabile în orice moment și aștept cu nerăbdare episodul următor în care vom continua acest demers pe care l-am început astăzi.

RC: (01:25:11) Eu îți mulțumesc, Vasile. Îți mulțumesc pentru prietenie, pentru timp și pentru tot ceea ce facem împreună. După episodul cu Vasile de Podcast am primit multe întrebări, unde îl găsesc, ce companii are…. conduce HydroSystems, are compania HydroSystems, AiCuCe.ro un alt business fondat de Vasile – așa că dacă aveți nevoie de orice care ține de irigații, care ține de agricultură, care ține de energie regenerabilă apelați cu încredere. (https://folie.hydrosystems.ro/ , https://www.hydrosystems.ro/, https://aicuce.ro/)

VC: (01:26:00) Mulțumesc încă o dată Răzvan și să ne auzim cu bine în episodul următor! 

01:26:06 Mulțumesc că ai urmărit acest episod din TBF Show. Vreau să-i mulțumesc lui Vasile pentru participare și sper că ai primit multă claritate și informații aplicabile. Dacă vrei să continuăm acest format de episod scrie-ne la contact@tbf.ro. Dacă vrei să fii anunțat de fiecare dată când lansăm un nou episod din TBF Show, intră pe TBF.ro și ai grijă să te abonezi. Până data viitoare îți urez mult succes și, normal…. rămâi nerezonabil!                       

TBF
Copy link
Powered by Social Snap