TBF

Episodul #9

E

În acest episod îl am ca invitat pe Mihai Costea, un antreprenor în online în industria de cadouri personalizate.

Asculta episodul pe: Apple Podcasts, Spotify, Google Podcasts, Stitcher

L-am ales pe Mihai pentru că mulți dintre voi ne-ați cerut insistent să mai facem cateva episoade cu firme mai micuțe. Mihai are o afacere cu 3 angajați, livrează aproximativ 700 de colete lunar și, ca orice antreprenor începător, face de toate și din toate. Toți am fost acolo odată și toți trebuie să trecem prin asta, dar ideea principala este că nu trebuie să stăm acolo 10 sau 20 de ani pentru a trece la nivelul următor.

Vom vorbi despre proceduri și procese în afacerile care sunt la început și care au foarte puțini angajați. Despre strategia de extragere din operațiuni. Despre întâlnirea și promisiunea zilnică și care sunt cele mai frecvente greșeli pe care le văd atunci când antreprenorii implementează sistemul de management TBF. Despre consecințe de neurmărire a procedurilor, despre cum plătești oamenii pe rezultate și nu pe timpul de frecat menta… și multe altele.

Transcript

(MC): (00:01:44) Prima întrebare ar fi: în momentul de față, simțindu-mă plafonat de situația în care mă aflu, cum crezi că ar fi cel mai bine să gândesc? Să mă dezvolt sau să încerc să optimizez procesele, procedurile și managementul în firma mea, cum, până vedem cum vor evolua problemele și situația curentă cu COVID?

RC: (00:02:07)  Descrie încă o dată situația în care te afli, pe scurt, ca să știe toată lumea.

MC: (00:02:13) Situația în care mă aflu eu e următoarea: am un spațiu de producție destul de mic. Ar trebui să deschid un nou spațiu de producție și ar trebui să angajez oameni. Nu aș putea angaja oameni fără să deschid un spațiu de producție pentru că nu mai am unde să-i angajez, nu aș avea locul necesar pentru ai pune la lucru ca să spun așa.

RC: (00:02:30) Am înțeles. În momentul ăsta, in spațiul tău să înțeleg că undeva la doi oameni pot să lucreze acolo.  

MC: (00:02:38) Pot trei, dacă n-aș fi eu deloc acolo. 

RC: (00:02:4) Și de ce nu e asta prima soluție? 

MC: (00:02:44) Fiind vorba de un magazin, sunt situații în care este nevoie de mine să fiu acolo.

RC: (00:02:52) Cum ar fi? 

MC: (00:02:53) Pentru preluarea comenzilor mai „out of the box”, ca să zic așa. Nu au legătură cu site-ul sau ce facem noi, comenzi mai „custom”, mai personalizate… 

RC: (00:03:02) De ce nu le elimini? Cât la sută din cifra de afaceri fac astfel de comenzi?

MC: (00:03:09) Între 5-10% maxim.

RC: (00:03:12) Elimină-le și scalezi! 

MC: (00:03:15) Am înțeles. Și atunci mi-ai, mi-ai recomanda să scalez chiar și în condițiile în care aș închide de tot magazinul? M-aș duce doar online și aș, aș renunța la partea locală de tot?

RC: (00:03:27) Cu siguranță. Piața de cadouri – cum le numești tu personalizate, de fapt faci printing personalizat pe orice – asta este o piață foarte flexibilă, în sensul că, în momentul în care vine criza oamenii renunță de cele mai multe ori la produsele de mijloc. Aia e, aia va fi lucrul cel mai afectat. Ori se duc spre low cost  ori se duc spre high cost, de cele mai multe ori produsele de mijloc sunt cele care pică. Acum, încă nu am intrat în criza financiară ca să simți asta.

MC: (00:04:04) De aia mi-e și frică…

RC: (00:04:07) Da. Noi abia ne jucăm. Încă mai avem ceva în sac și oamenii merg pe speranța aia frumoasă că, ok, se iese din carantină, începe, ne reluăm viața la normal și toate lucrurile vor fi bine. Stai așa că vin datoriile din spate. Ce s-a întâmplat în lunile în care economia nu a mers și vom intra probabil în cea mai puternică criză economică prin care am fost vreodată. Dar deocamdată nu se văd efectele. Însă, chiar dacă se intră în criza respectivă, tipul tău de produs se pretează. Se pretează la cadouri ieftine, cadouri simple, cadouri umoristice și așa mai departe. Numai că trebuie să merg cu ele pe target-e mult mai clare. De exemplu, în loc să fac tricouri personalizate, să am la mine acolo un „cadouri bune de făcut pentru șefi”.  

MC: (00:05:05) Asta facem deja. Avem categorii pentru toate, tot ce ne-a trecut nouă prin cap, începând de la meserii până la profesii, ocupații, pentru toate categoriile de produse, pentru îndrăgostiți…Toate astea deja sunt puse pe categorii și rankăm destul de bine în Google cu ele.

RC: (00:05:22) Exact. Apoi poți să de tuci să începi să faci parteneriate cu bloggeri, cu vloggeri, cu ăștia care au audiență mare. În afară, ăștia fac foarte mult, foarte mult profit din merchandise. Adică, pur și simplu îți place  un blogger, vlogger, gamer, și așa mai departe, și ăla ar avea nevoie să poată să vândă tricouri de-ale lui. El oricum are audiența, este extrem de simplu să promoveze și – nu știu exact piața  din România și care sunt vloggerii, bloggeri  cunoscuți pe partea asta dar nu e greu să-i găsești ca de aia sunt cunoscuți,  dai un search pe Google și îi găsești: pe cine urmăresc copiii, adolescenții chiar și un alt target. Și atunci de acolo poți să faci micro shop-uri pentru… Adică, ce am vrut să spun, nu neapărat să spun ce ai putea să facă să vinzi mai mult, ci faptul că nu ar trebui să te pregătești pentru o blocare în industria ta. Ar trebui să te pregătești pentru accelerare și asta, din ce înțeleg, din ce am înțeles eu ce mi-ai zis înainte, problema nu este marketingul, marketingul poți să-l scalezi. Problema e producția, cum ții pasul cu cu lucrul ăsta. Corect?

MC: (00:06:40) Exact!

RC: (00:06:42) Bun, am înțeles. Ai  un spațiu în care pot să lucreze maximum trei oameni, deocamdată ești și tu acolo. Primul pas este să te extragi de acolo, să adaugi o nouă persoană ast…și să pui un alt manager acolo, să dai cuiva rolul de responsabil pe toată povestea respectivă, niște KPI-uri, având în vedere că ai totuși un istoric de producție. Poți să te iei și să vezi: ok, cât timp ar trebui să dureze printatul unui tricou sau la 100 de tricouri, cât timp ar trebui să dureze preluarea comenzii și făcut…pregătit pentru print și așa mai departe. Astea poți să le măsori și atunci, cumva, nu este neapărat nevoie de un manager acolo. Dacă vrei, poți să-ți adaugi o modalitate de verificare, adică în procedura de ta înainte de livrare să se facă poză la ce se livrează, asta să fie nediscutabil în, în procedura de livrare, astfel încât să pot să controlez și de la distanță ce se întâmplă. Sau altfel pune-ți o cameră IP și vezi de acasă ce se întâmplă. Ăsta este unul din lucruri. Doi, la început, înainte să-ți iei un alt spațiu, scalează cu oamenii pe care îi ai. Adică, în loc să lucreze, nu știu, cât lucrează în medie oamenii tăi? 

MC: (00:08:03) 8 ore pe zi

RC: (00:08:04) 8 ore. Dă-le un plus de salariu, normal, plătește-i orele în plus, plus un mic mic bonus acolo să lucreze  10 ore pe zi sau 11 ore pe zi, o perioadă. Asta doar să te asiguri că atunci când adaugi un nou spațiu, spațiul ăla este deja profitabil. Normal că nu poți să ții asta pe termen lung și normal că trebuie să ai … și oamenii tăi să vrea lucrul ăsta. Dar de cele mai multe ori oamenii vor, dacă este pe termen scurt și îi plătim corespunzător pentru un astfel de lucru. Asta e doar să te ții pe tine safe, să nu scalezi cu un nou spațiu pentru că apoi să nu ai cu ce să-l umpli. Dar în momentul în care eu am scalat, de exemplu, cu încă trei ore pe zi – sau poate nu mai este de luni până vineri, este de luni până sâmbătă programul, sau de luni până duminică și așa mai departe,  sunt diferite modalități de a organiza să poată să meargă – atunci s-ar putea să fie mai bine. Mai mult decât atât, nu aș scala neapărat spațiul la început, ci aș adăuga tură de noapte.

MC: (00:09:07) Asta mă gândeam și eu. Sau nu neapărat de noapte dar cel puțin jumătate de tură de la  patru la opt, jumătate de normă, încă patru ore 2-3 angajați în plus chiar. 

RC: (00:09:18) Și când aia nu mai ține, adaugi tură de noapte. Tu ai niște utilaje acolo, da?  Utilajele alea, ele trebuie să-ți producă. Idea este care este maximum care utilajul tău poate să-ți producă și cât produci în acest moment? Vrei să te duci la maximum de eficiență, acolo!

MC: (00:09:37) S-ar putea adăuga maximum de eficiență, s-ar putea. 

RC: (00:09:42) Deci s-ar putea ca cu spațiul pe care îl ai, cu puțină eficientizare să poți să faci dublu sau triplu față de ce faci acum, ca și producție. Asta îți permite să scalezi marketingul și compensezi oamenii, da, printr-o plată puțin mai mare, dar nu scalezi neapărat prin oameni, printr-o muncă ieftină și de cele mai multe ori neproductivă, ci la început scalezi prin oameni buni, care îi plătești mai mult decât i-ar plăti piața – nu neapărat că-i plătești mult, prea mult pe oră față decât i-ar plăti piața – ci că le dai mai mult de muncă față decât le-ar da piața – și n-ar trebui să ai în momentul ăsta probleme cu oameni care îți doresc să muncească, pentru că va fi din ce în ce mai mare problema cu șomajul și cu oameni care n-au locuri de muncă – după care, când ai ajuns la aproape maxim, nu o să ajungi niciodată să te folosești de un utilaj 100% cât poate el să ducă dar poți să te duci spre 90%. Când te-ai dus la 90%, cât pot să-ți ducă utilajele, atunci te gândești la un spațiu mai mare pentru că, chiar  dacă vrei crea un spațiu și doar vei reveni la ture normale, tot vei fi pe profit din primul moment în care implementezi acel spațiu. Față de ceea ce fac majoritatea și ceea ce mă sperie – visurile alea mari de antreprenor nejustificate și nedemonstrate în piață – e „hai să luăm acuma un spațiu mare că cine știe ce-o să vină”. Nu așa se scalează, așa se scalează prostește.

MC: (00:11:16) Da, într-adevăr cred că așa ar fi cel mai bine să fac din punctul ăsta de vedere, mai ales că acuma situația e cam instabilă încă nici nu am intrat în criză și nu știm ce ne va aștepta.  În aceeași măsură, mi-ai recomanda angajarea de oameni chiar și în situația în care ne aflăm având în vedere că, nu știu, e posibil să fie și industria noastră afectată și în 3,5,8 luni să  trebuiască să reducem din personal?  Nu am de unde să știu asta  dar e o situație posibilă.

RC: (00:11:44) Ce mi-ai spus tu acuma e valabil și într-o piață normală și într-o piață de criză.

MC: (00:11:48) Deci nu ar trebui să-mi pese neapărat acest lucru, ar trebui pur și simplu să discut lucrul acesta cu persoana care vrea să se angajeze și să înțeleagă.

RC: (00:11:57) Exact. Să-ți faci treaba ta de etică. Adică nu „da, pot să-ți ofer un job pentru următorii trei ani”. Nu știi, deși, din nou, toate semnele și ale altor crize și așa mai departe, genul de business ca al tău unde sunt cadouri personalizate dar mai mult spre low-end  ca și pricing, de cele mai multe ori cresc în crize, nu scad în crize.  Mai mult decât atât, poți să te apuci faci măști personalizate, lucru care o să bubuie și alte modalități. Așa că mi-aș bate foarte mult capul că nu o să crească. Dacă nu crește, ai tu o problemă în marketing, nu neapărat e problema pieței. Piața va duce genul ăsta de lucruri. Dar, din nou, în antreprenoriat mie îmi place să spun că viața antreprenorului este un „managing the unknown”, un management al necunoscutului. Asta facem, încercăm să manageriem necunoscutul și avem nevoie să o facem cu etică, să nu facem promisiuni care nu ne putem ține de ele.  Dar, în același timp, să dăm în față chiar dacă nu știm exact care va fi rezultatul final.  

MC: (00:13:14) Am înțeles. Un al doilea punct ar fi cum scap de micro managementul actual cu care, mai mult sau mai puțin, sunt obișnuiți angajații, fiind acolo? Ei au problemă, apelează la mine, pentru că sunt acolo. Dacă n-aș mai fi acolo, n-ar mai putea face asta.  Dar cum aș putea face lucrul acesta în așa fel încât să nu-mi afecteze businessul? 

RC: (00:13:37) Nici în bine să nu ți-l afecteze?  

MC: (00:13:42) În bine chiar mi-ar plăcea să o facă!  

RC: (00:13:46) Venitul de bine va trece prin durere și mai ales printr-o durere foarte stresantă și  anume durerea incertitudinii. Ți-aș spune acuma: da, du-te și fă proceduri și după aia ieși. Sună bine dar nu este realist. Vei face proceduri, oamenii nu le vor urmări, pentru că le este mai ușor să pună întrebări.  Asta e ceea ce se întâmplă în start-up, e natural. 

MC: (00:14:15) Am început deja să fac asta și exact prin asta trec.

RC: (00:14:18) Da, deci, atunci ce trebuie să fac? Trebuie să scot din schemă răspunsul! Ca să scot din schemă răspunsul, trebuie să mă scot pe mine de acolo. Când răspunsul nu mai există sau este mai greu să ajung la răspuns, atunci oamenii caută calea cealaltă, da? Dar asta înseamnă ca tu să deal-uești cu incertitudinea. Și anume să nu-ți faci elefanți în cap că, aoleu, se duce totul dracu, că nu se duce! Ai încredere în oameni, că se repoziționează, dar trebuie să le creezi contextul. Și modalitatea în care eu aș începe chestia asta ar fi: unu,  m-aș scoate pe mine din context; doi, ar putea să apeleze la mine dar cu un delay de jumătate de oră sau o oră.  Că poți să apelezi la mine și online, da?, nu trebuie să fiu neapărat acolo sau în telefon.  În felul ăsta tu îți dai seama care sunt de fapt întrebările des puse și le dai înapoi procedura. Oamenii vor fi mult mai ok data viitoare, decât să aștepte o oră să vină după tine, să se uite pe procedură. Este destul de simplu. Dacă eu îmi pun, dacă eu vreau să-mi țin o dietă și îmi pun pe masă sărățele, și le am mereu pe masă, să nu mă aștept că va fi mai simplu să-mi iau castraveți să mănânc. Sunt pe masă sărățelele! La fel este și în business-uri. Oamenii nu fac neapărat aia pentru că sunt răi sau.. pentru că le este mai simplu, toți vrem să ne fie mai simplu. Am nevoie să scot simplitatea aia care, de fapt, duce la multe alte probleme, să o scot  din schemă, în primul și în primul rând înainte să fac restul. Dar după o lună de zile de…care, îți spun, va fi grea, vei avea tu nevoie de disciplină să te bagi. Să lași oamenii să-și rezolve problemele și în timpul ăsta tu să lucrezi la proceduri. Vei putea să faci o serie de proceduri la care neapărat după, o zi sau două, oamenii tăi vor avea nevoie de training pe acele proceduri. Degeaba – văd de foarte multe ori chestia asta – „am făcut procedurile, uite sunt acolo în Google Drive”.  Felicitări! Știe cineva să le urmărească, a fost cineva antrenat să le urmărească? Nu! Atunci nu o să meargă. Procedurile au două părți. Una, documentarea lor – aia e procedura în sine – iar  a doua e trainingul pe acele proceduri. Oricare din astea lipsește o să iasă o tâmpenie. În multe companii, există procedurile scrise dar nimeni nu le face training la oameni, ar trebui ei să descopere ce e acolo – ceea ce e un bullshit, nu va funcționa – și a doua companie, care investește la dracului de mult în training, dar nu dă oamenilor proceduri, pur și simplu le face training. Și cheamă trainerul ăla, trainerul ăla, trainerul ăla…  „bă, dar eu te-am învățat să vinzi de ce nu vinzi?” „Bă, dar eu te-am învățat să produci, de ce nu produci?” Pentru că nu am următorul pas:„ ok, implementez trainingul?” Trainingul se implementează prin proceduri și, primul și primul pas este asta – să te extragi de acolo, să creezi contextul și să vezi de fapt care sunt cu adevărat problemele când tu nu mai ești acolo. Și să nu-ți faci elefanți în cap din asta. Da, unele comenzi vor fi greșite! Ok, plătești pentru aia, adică trimiți încă o dată comanda bună, îți asumi niște pierderi. Dar vei vedea că nu sunt atât de mari pe cât crezi tu că sunt și doi, vei avea contextul perfect în care să creezi procedurile iar apoi să faci trainingul. E..

MC: (00:18:13) Am înțeles!

RC: (00:18:13) Mulți, mulți antreprenori veneau la mine în trecut și îmi ziceau: „Ok, cum pot să ajung să lucrez și eu o zi  pe săptămână?” Îți spun că aia va fi o zi nașpa, o viață nașpa să lucrezi o zi pe săptămână, dar oamenii care lucrează mult prea mult timp cred că, atunci când nu vei mai lucra, va fi o viață mai fericită. E un bullshit  dar mulți îl cred. Și veneau și ziceau: „ok, cum ajung să extrag eu pe mine ca antreprenor, din companie și să lucrez doar o zi pe săptămână?” Și metoda, cum să zic, aia care sună logic, e simplă: prima oară creez proceduri, sisteme, mă asigur că funcționează după aia pot să mă extrag. Nu o să funcționeze.  Ce o să ajungi să faci este să creezi un sistem de proceduri care apoi o să-ți dea bătăi de cap să le implementezi – pentru că ești încă acolo și nu o să faci lucrurile așa cum ar trebui să le faci, că nu ai disciplina necesară, ai cu totul alte obiceiuri din spate – după care vei găsi mereu modalități de a îmbunătăți acele proceduri și o să ai impresia că nu se termină niciodată munca și vei continua să muncești exact la fel de mult. Cum ajungi să te extragi de acolo este dacă înainte munceai șase zile pe săptămână, de săptămâna viitoare să ai disciplina să lucrezi doar cinci, orice s-ar întâmpla. După aia doar patru, după aia doar trei, după aia doar două. Doar în momentul în care creezi contextul în care tu lucrezi două zile pe săptămână, în celelalte nu ai voie să lucrezi, doar atunci vei găsi mijloacele necesare și disciplina necesară și modalitățile necesare să faci ca lucrul ăla să funcționeze. Contextul dictează mijloacele nu invers! Și numai că noi vrem să o facem invers, pentru că ni se pare mai safe, nu vrem să trecem prin durerea aia. Același lucru este și la tine. 

MC: (00:20.08) Am înțeles și m-am regăsit perfect, mai ales acum că am început să creez procedurile, nu de fiecare dată sunt urmărite sau nu de fiecare dată se știe cum să fie urmărite, pentru că n-am implementat un training sau nu am făcut un training foarte bun. N-am de unde să știu, având în vedere că acuma am început și încerc să le învăț pe parcurs. 

RC: (00:20:27) Ca training trebuie să ai grijă „ok, trecem prin procedură și ce trebuie făcut?” un training extrem de important, mai ales în trainingul de proceduri, sunt jocurile de rol. Adică chiar să facem, să repetăm în realitate procedura aia, fiecare om, de 10-15 ori după care trecem la următoarea procedură. Să o repete corect, cineva să se uite la ei și să-i corecteze atunci când fac un pas care nu e tocmai bun. Jocurile de rol sunt esențiale ca oamenii să înțeleagă procedura.

MC: (00:21:01) Exact, asta fac acuma cu întâlnirea zilnică pe care o avem și în Drive și pe care o urmăresc eu de acolo, fiind de dimineață acolo. Ajungând la întâlnirea zilnică, aceasta este și una dintre întrebări: când e cel mai ok să fie pusă întâlnirea zilnică dimineața?  Ora de începere a programului, fix ora respectivă, nu știu să presupunem ora 08:00, sau după 15-20 -30 de minute de la începerea programului în așa fel să ne asigurăm că toți oamenii sunt acolo?  Și în felul ăsta scăpăm și de scuza bine cunoscută „ era trafic” sau „n-am ajuns”…

RC: (00:21:35) „Ne asigurăm că toți oamenii sunt acolo?” Stai așa, unu, în primul și primul rând pune consecințe de întârziere! Ideea e simplă. Nu poți să ajungi la 08:30 pentru că  de fiecare dată e trafic? Cât ai nevoie, timp de buffer?  „Păi, 15 minute ca să am timp să leg chestiile.” Foarte bine, atunci programul începe la 08:45, dar n-ai voie să întârzii. Ăsta e la, același lucru dacă tu pui cu mine o întâlnire, da?, și zicem „ok, ne auzim la 12:00”. Perfect.  Și  tu îmi spui „dar luăm un sfert, sfertul academic, lua-l-ar dracu de sfert, 15 minute”. Nu, nu, nu, hai să punem întâlnirea la 12:15 și ai sfertul academic. Eu nu trebuie să stau să te aștept pe tine 15 minute, nu trebuie să aștept pe nimeni. Iar cu întâlnirea zilnică, depinde. De exemplu, în management eu le las jumătate de oră înainte de începerea, înainte să… facem întâlnirea după jumătate de oră după începerea programului, dacă cu echipa aia de management chiar se lucrează pe program fix, asta pentru ca oamenii să poată să se pregătească pentru întâlnirea zilnică – eu nu vreau să vină acolo și apoi să se gândească la KPI-uri  și la promisiuni, vreau să vină cu ele gândite, nu să-mi piardă timpul acolo. De cele mai multe ori însă, echipele mele de management nu am niciodată program pentru ele, lucrează când vor, cât vor, atâta timp cât au rezultate, nu mă interesează programul lor. Și atunci, singurul lucru care rămâne fix este întâlnirea, numai că vine la pachet cu niște responsabilități. Să știi foarte clar care îți e promisiunea zilnică, care este obiectivul la care contribui, să știi KPI-urile de care ești responsabil pe ultimele zile, astfel încât lucrurile să meargă rapid, nu să pierdem timpul pe acolo.  

MC: (00:23:40) Am înțeles. Deci cel mai bine e să fie o mică jumătate de oră, nu știu, un sfert de oră, jumătate de oră de la începerea programului de lucru. În felul acesta evităm toate situațiile, oamenii se pot și pregăti și întâlnirea zilnică n-ar avea cum să dureze mai mult de 15 minute, cât e normal. Cum stabilim promisiunea zilnică în așa fel să nu cădem în cursa de a promite realizarea unei munci pe care nu o putem face din cauza volumului zilnic de comenzi, de exemplu? 

RC: (00:24:08) Odată, promisiunea zilnică – pentru toți cei care ne ascultă, promisiunea zilnică vine din conceptul meu de management, descris în „Management Fundamentals”, și anume: în fiecare zi, orice companie ar trebui să aibă o întâlnire de 15 minute zilnică cu echipa lui, în care se fac trei lucruri trei lucruri mari și late: se verifică că s-a realizat promisiunea de ieri, se actualizează KPI-urile de azi și se stabilește o promisiune pentru ziua curentă – iar promisiunea, promisiunea răspunde la întrebarea „care este cel mai important lucru pe care am de gând să-l fac azi pentru obiectivele de care sunt responsabil pe trimestrul ăsta sau pentru obiective de care sunt responsabil pe trimestrul ăsta?”.  Dar, din nou, prima și prima … primul… primele greșeli pe care le văd aici cu promisiunea zilnică. Unu, nu răspunde la întrebarea asta, nu-și leagă promisiunea de un obiectiv, ci anume răspund la întrebarea „care este cel mai important lucru pe care trebuie să-l fac azi?”. Și nu ăsta e scopul promisiunii. Pentru că lucrurile urgențe oricum le facem. Sunt urgente, țipă de nu ne vedem!  Ca un  copil care tocmai a făcut pe el, crede-mă că nu poți să le ignori. Alea sunt urgențele. Alea nu avem nevoie să le planificăm să fie făcute, că urlă. Promisiunea zilei, ce ne asigură este că facem zi de zi ceva care contribuie la obiectivele noastre de creștere, pentru că asta, de cele mai multe ori evităm să o facem. Asta e ceea ce nu facem, nu rezolvarea urgențelor. Și atunci, primul și primul lucru să ne asigurăm că fiecare promisiune este legată de un obiectiv.  Adică, omul cum îmi răspunde la întrebarea „care e promisiunea de azi?” ar trebui să spună în felul următor: „promisiunea mea de azi este să contactez cinci oameni pentru ai recruta pe rol de, nu știu, lucrător pe linie, pentru a putea să scalăm la 5.000 de unități pe lună”. Și „ a putea să scalăm la 5.000 de unități pe lună” este de fapt unul din obiectivele noastre trimestriale. De fiecare dată răspunsul ar trebui să fie așa. Dacă nu este așa, înseamnă că oamenii nu au trecut prin procesul ăla de a stabili promisiunea ci pur și simplu s-au gândit ei „ok, ce  e urgent azi?” sau, ce fac mulți alții, „ce s-ar bucura șeful să audă că eu fac azi?” Asta e, este esențial pentru stabilirea promisiunii. Doi, cum mă asigur că oameni își iau pe farfurie cât ar trebui să-și ia pe farfurie? Nu mă asigur, pur și simplu creez contextul care să schimbe aceste comportamente. Și anume, promisiunea zilnică ar trebui să stea 100% în puterea mea, nu ar trebui să-și ia promisiuni care nu stau în puterea lor.  De exemplu, în loc de închei 10 vânzări azi, aia nu stă 100% în puterea mea.  Pot să fac eu câteodată tot și, pur și simplu, ziua aia nu merge. Dar ce stă în puterea mea este să sun 40 de clienți, ce stă în puterea mea este să trimit un newsletter, ce stă în puterea mea… Ideea este promisiunea să fie despre lucruri care stau în puterea mea, să le termin în ziua respectivă, care să contribuie la obiective. Apoi să mă asigur că este al dracului de specifică. Când spun specifică spun – prea multe promisiuni le văd puse de genul „voi contacta oameni pentru recrutări”, normal că după aia poate să vină să spună că a făcut-o pentru că  n-a spus nimeni „câți oameni o să recruteze?” sau „de unde o să îi contacteze?” sau -.este foarte vagă și atunci este foarte ușor să spun că am făcut-o și eu de fapt eu am făcut un minim minimorum acolo, da? Sau chestii de genul „lucrez la manualul de training” sau „lucrez la proceduri”. Nu înseamnă absolut nimic asta. Mă văd cu tine a doua zi și spun direct în față „ai lucrat?” – „Da!” Cum am lucrat, poate pur și simplu am citit o foaie, aia a fost tot, dar am lucrat. Și atunci mi-am făcut promisiunea. Deci trebuie să fie extrem de specifică și din punctul ăsta de vedere dar și din punctul de vedere al faptului că, dacă ne uităm peste o lună de zile peste promisiunile zilnice ale unei persoane, încă să putem să înțelegem ce a făcut persoana respectivă. Pentru că, în funcție de ele, de multe ori ajungem să ne evaluăm oamenii, să vedem „uite, astea sunt 20 de promisiuni pe care le-ai realizat luna trecută, hai să vedem cât de relevante au fost”. Deci ăsta e al doilea punct. Al treilea punct, mie ce-mi place să spun oamenilor este „dați-mi promisiuni pe care le puteți finaliza până la ora 12:00”, până la ora 12:00 în ziua respectivă. Și motivul pentru care spun asta este să împing oamenii să gândească să-și realizeze promisiunea în prima parte a programului, nu în doua parte, pentru că a doua parte a programului este de cele mai multe ori cea mai haotică dintre toate. Mai mult decât atât, dacă o persoană realizează un lucru important în prima parte a zilei, satisfacția acelei realizări mă face să fiu mai productiv pe parcursul întregii zile. În consecință, dacă vrei să împingi oamenii spre ceva mai bun este să îi împingi să-și stabilească o promisiune pe care o pot realiza în prima parte a programului, nu în a doua parte a programului. Vrei să împingi oamenii să facă chestia asta și să fie și mai fericiți? Ia un clopot, pune-l în firmă și poți să suni clopotul ăla de fiecare dată când ți-ai… imediat ce ți-ai realizat promisiunea. Să aibă oamenii și o modalitate kinestezică, auditivă, fizică de a interacționa cu o reușită și oamenii să ajungă dependenți de sunetul respectiv, că ăla va fi un sunet al victoriei.                                   

MC: (00:30:48) Am înțeles. Da, e o idee foarte bună! Deja făceam mare parte din lucrurile pe care mi le-ai spus, pentru că am urmărit și sesiunea live a mini-MBA-ului și celelalte sesiuni de TBF Show. Ce nu am găsit acolo e cum anume punem consecința de neurmărire. Știu că la început, pentru, nu știu, una-două săptămâni, o lună de zile, punem niște consecințe sub formă de buline sau ceva care „nu doare”, în ghilimele, dar ce facem după, cât de gravă să fie ți în funcție de ce punem consecința de neurmărire?     

RC: (00:31:26) Consecința de neurmărire este în funcție de importanța procedurii, adică de cât de mult poate să afecteze business-ul în sine neurmărirea unei proceduri, acelei proceduri. Doi, de cele mai multe ori, este normal, legată de venitul omului. Nu pot să pun, de exemplu, pentru un angajat normal 10 lei înseamnă ceva, pentru un manager într-o companie mare 10 lei nu înseamnă mai nimic. Și atunci ideea este că consecința trebuie să doară, de aia se cheamă consecință, pentru că asta e modalitatea în care noi învățăm. Ăsta e și motivul pentru care antreprenorii învață mai accelerat decât toți ceilalți – pentru că antreprenorii simt de fiecare dată consecințele lucrurilor, le simt în buzunar, le simt în munca depusă pentru a rezolva problemele, le simt în stres – pe când majoritatea oamenilor nu simt consecințele greșelilor proprii. Și pentru că nu simt acele consecințe, din nou, suntem oameni, alegem mereu calea ușoară. Antreprenorii nu-s mai breji decât ceilalți, pur și simplu simt mai bine consecințele decât ceilalți. Și nu putem să scoatem bățul din viață, are un sens acolo, avem nevoie și de băț și de morcov, asta e! Ăștia suntem, ca oameni, avem nevoie și de amenzi și de discounturi la taxe dacă le plătim mai repede. Ăștia suntem! Și n-ar trebui să încercăm acuma să schimbăm natura umană ci să încercăm să lucrăm productiv cu natura umană. Așa că, pur și simplu, trebuie să, oamenii ăia să simtă durerea respectivă. La început eu aș începe cu o schemă foarte simplă de consecințe, de genul 10 lei pe neurmărire, însă la a șasea abatere ești concediat! Vezi dacă funcționează, după aia vezi dacă ai nevoie să mărești. Scopul nostru nu a fost niciodată să aplicăm consecințele, nu va fi niciodată să le aplicăm, noi vom fi mult mai fericiți în momentul în care nu trebuie să le aplicăm. Și de cele mai multe ori o să vezi că oamenii se, atâta timp cât există disciplină în aplicarea lor și nu se iartă, și nu se acceptă scuze foarte creative – pentru că primul și primul lucru pe care noi îl creăm, în momentul în care impunem niște reguli, niște consecințe la nerespectarea regulilor, nu este… primul lucru pe care-l creăm nu este respectarea acelor reguli ci creativitatea în fentarea acelor reguli. Ăsta e primul lucru pe care noi îl creăm. Ideea este că oamenii își creează abilitatea de a respecta regulile abia după ce trec de faza că nu pot să le fenteze. Și aicea greșesc majoritatea, pentru că acceptă niște scuze mai creative, mai bune, mai frumoase… și nu mai au disciplina aia de a aplica 100%,  de fiecare dată, consecințele. Și în momentul ăla, noi ceea ce facem este, de fapt, să ne antrenăm oamenii să devină foarte buni în scuze, nu să devină foarte buni în respectarea regulilor agreate.                                                  

MC: (00:34:52) Am înțeles. Ce voiam să spun e legat de „vezi dacă funcționează”: ar trebui să pun o astfel de consecință și să aștept până cineva este concediat într-adevăr? În cazul în care nu funcționează, să presupunem, pur și simplu, omul respectiv face cele șase greșeli, o să-l concediez pentru că altfel nu va mai crede nimeni în mine dacă nu.      

RC: (00:35:14) Da! Dar apropo, ce ți-am dat aicea e de la Amazon, de la Warehouse-ul Amazon. Astea sunt regulile la Amazon. Dar eu aveam înainte 4. Am văzut regulile de la Warehouse-ul Amazon, eu personal nu mi-am schimbat-o, dar am văzut că oamenii acceptă mai simplu când zic șase. Așa că am început să spun antreprenorilor „ok, încercați cu șase” –  din perspectiva mea e aceeași… aceeași filozofie, același lucru fundamental, fie că-s patru, fie că-s șase. Însă, dacă antreprenorii o acceptă mai ușor și o implementează mai ușor, doamne ajută, măcar să o implementeze! Nu aștept, „aștept” însemnând „aștept să dau pe cineva afară”. O să fii surprins, în primul rând că o să fii surprins că, cam după a treia amendă destul de … după a treia consecință aplicată destul de rapid, o parte dintre ei s-ar putea să plece singuri. Nu vor, nu vor ajunge acolo, dacă nu se schimbă, dar majoritatea se schimbă. Nu mai … trebuie să nu mai aibă contextul ăla de flexibilitate unde nu trebuie. Toți suntem flexibili acolo unde avem loc de a ne juca. Nu știu cine naiba conduce cu viteza legală peste tot, eu conduc acolo unde am camere, acolo conduc cu viteza legală!   

MC: (00:36: 37) Cred că așa suntem toți!

RC: (00:36:39) Adică să fim serioși, da? Ideea nu e este să… și, din nou, pe mine nu mă stresează faptul că sunt camere sau nu sunt camere –  am … ok, fiecare are modalitatea lui, unii știu unde sunt camere, alții și-au luat sisteme să afle unde sunt camerele – dar cumva suntem clari care ne este consecința, nu ne miră atunci când se întâmplă. Important este, din nou, nu aplica niciodată, dar niciodată consecințe pentru lucruri care nu stau 100% în puterea omului, niciodată! Aia duce la un stres distructiv, pentru că cel mai mult pe noi ne stresează lipsa de predictibilitate. Și lucrurile care stau în puterea noastră, chiar dacă mi-ar face acum amenda €10.000  pentru depășirea vitezei, atâta timp cât viteza încă stă în puterea mea, nu mă va stresa foarte tare lucrul ăla. Dar dacă viteza nu mai stă în puterea mea și eu pot să iau amendă  €10.000 pentru că stau în dreapta și las pe altcineva să conducă, aia mă stresează cu adevărat, pentru că nu mai stă în puterea mea.   

MC: (00:37:53) Am înțeles. Deci cel mai bine e să testez așa, fie că-s patru, fie că-s șase, nu contează dar să fie ceva grav la final, la finalul celor ….  

RC: (00:38:06) Trebuie să se oprească undeva povestea asta, da?

MC: (00:38:11) Am înțeles. Încă un aspect aici: foarte mulți antreprenori plătesc angajații pentru orele de muncă. Ești plătit pentru opt ore de muncă. Cu alte cuvinte, timpul trece, banii vin… Ce facem atunci când angajatul pretinde că muncește din greu, dar rezultatele sunt slabe sau mediocre? De cele mai multe ori programul de lucru se încheie însă, din cauza unei promisiuni, să presupunem, a angajatului respectiv, una dintre comenzi trebuie să plece în ziua respectivă. Asta înseamnă că va trebui fie să stea peste program, plătit, fie să lase comanda neterminată și atunci să afecteze întreaga firmă. Cum procedăm în cazul respectiv? 

RC: (00:38:54) Oh, doamne! E groaznic când antreprenorii plătesc oamenii pentru timp, e pur și simplu groaznic din toate punctele de vedere. E groaznic pentru business, e groaznic pentru om, chiar dacă pare că e bine pentru om, nimeni nu vrea în sinea lui pur și simplu să frece menta dar este mai simplu. Oamenii ar avea mult mai multă satisfacție știind că reușesc ceva mai greu decât dacă freacă menta, dar astea sunt perspectivele și realitatea în care se trăiește în – în afacerile românești. Unu, ai orar de muncă, da? Dar în același timp ai nevoie de KPI de productivitate pentru care plătești oamenii, da? Lucrul ăsta – de exemplu, nu mai țin minte exact, Amazonul cum naiba le numește, eu le numesc „ieșiri din standarde”, da? – pentru mine aceste ieșiri din standarde sunt cu consecințe. Adică, a durat mai mult să împachetezi un tricou sau să-l printez, su să nu știu ce, mai mult de 20% – normal trebuie să lași o … de asta zic că sunt standarde, este între și între, nu este fix, nu este un standard fix: trebuie să faci o… un tricou pe minut Nu, ai între un minut și un minut și douăzeci de secunde, sau ceva de gen, da? Sau numărul de bucăți pe care trebuie să-l scoți ca și productivitate per oră sau per opt ore. Acum, atâta timp cât astea sunt respectate, oamenii  sunt ok. Dacă nu, se adaugă la cele șase consecințe, da? Poți să ai o consecință de nerespectare de procedură, alta de neaplicare în timp util a procedurii. Pentru că aicea, în mare parte, vorbim de management de Warehouse și de producție iar lucrurile, pur și simplu, așa funcționează: ai anumite consecințe pe care le aplici când ies din standarde. Atâta timp cât oamenii rămân în stand… Normal, nu fă niciodată standardele draconice – Amazonul face asta, fiecare cu motivația lui – dar, din perspectiva mea, standardele ar trebui nu să fie draconice dar nici confortabile, undeva între. Da? Și atâta timp cât oamenii se mențin acolo, chiar dacă lucrează opt ore și eu îi plătesc pentru alea opt ore, de fapt îi plătești pentru productivitate. Dacă nu ating productivitatea respectivă pe o zi de muncă, atunci la revedere! Aia e, se aplică consecința. Și atunci, din nou, ajung ca lucrurile să ajungă realitate, pentru că se-se aplică consecințele după care, dacă ajungi la un număr prea mare de consecințe, pleci. Și din nou asta aduce productivitatea necesară. Oamenii trebuie să-și asume rezultatul muncii lor, iar pe partea de a sta după orarul de muncă, eu personal, în companiile mele și în cele în care sunt implicat, dacă stai peste program, tu plătești, nu plătesc eu. La manageri eu las… e consecința simplă de 100 lei, pentru că, din perspectiva mea, să stai peste program, ai două motive mari și late pentru care stai peste program: una, ți-ai luat mai mult pe farfurie decât, decât ar fi trebuit să iei, iar asta mie îmi distruge predictibilitatea în companii sau a doua, ai frecat menta în timpul programului. Din nou, nici asta nu mă ajută. Eu nu vreau ca oamenii niciodată să-mi stea peste program decât în cazul în care am discutat cu ei „ok, uite asta, vreți să stați două ore, trei ore în plus, cu atâta se plătește”. Dacă oamenii zic da, ok, dar este un mult… foarte diferit față de un program normal în care, pur și simplu, stăm peste program, și îți spun de ce: de fiecare dată când oamenii mie îmi stau peste program, are un efect de bulgăre -și anume, îmi stau peste program, iau timpul ăla de la familie, prieteni și hobby-uri, ajung să fie stresați acasă și obosiți. Mie îmi vin la, următoarea zi, următoarele zile, la lucru mai stresați, mai obosiți și, din nou, sunt și mai puțin productivi, ceea ce înseamnă că trebuie să-mi stea și mai mult peste program. Asta nu duce niciodată la un lucru bun. Eu nu vreau asta! De fiecare dată sunt înjurat când pun regula asta dar, după două luni de zile, 80% din oameni vin să-mi mulțumească că au o viață mai bună datorită acelei consecințe. Mereu voi fi înjurat, ți-ai ales rol de lider, f*ck it!, alege-ți-l, da? Asta e, vei fi înjurat! Dar, până la urmă, asta face diferența, că iei deciziile alea care dor dar care pe termen lung sunt bune și pentru companie și pentru oameni.         

MC: (00:44:12) Atunci să ne legăm de același lucru: și în mini MBA, și acum și în restul de TBF Show, recomandai trecerea de la salarii fixe la salarii cu o parte fixă și o parte de bonus, bonusuri în funcție de performanță. Cum măresc productivitatea angajaților atunci când măsurarea muncii lor depinde de situații externe și nu pot fi neapărat structurate în KPI-uri? În cazul meu, de exemplu, dacă gândim la modul general, putem face o medie a cât anume durează un tricou personalizat, dar dacă în ziua respectivă sunt niște design-uri de tricouri mult mai grele, timpul crește exponențial. Sunt design-uri pe care le realizăm în cinci minute, sunt design-uri pe care le realizăm în 30 de minute. Media în sine nu ar fi neapărat cel mai bun timp pe care l-am alege.            

RC: (00:45:01) Ai nevoie de câteva categorii de tricouri. Ai nevoie să împarți… nu pot să bag în aceeași găleată, doar pentru că sunt tricouri, toată să fie la fel, pentru că, cum spui tu, unele tricouri au o complexitate, altele au alta. Și atunci, fac anumite categorii. De la … le numesc cum vreau eu, nu știu, Level 1, Level 2, Level 3 sau simple, normale, complexe, sau depinde de în cât ai nevoie astfel încât să poți să creezi un standard pentru fiecare și măsurarea să fie corectă.        

MC: (00:45:38) Am înțeles. Și atunci, măsurarea fiind corectă, pot să faci anumite KPI-uri de productivitate pentru fiecare. Legat de întâlnirea trimestrială, cum stabilești obiectivele trimestriale atunci când ești singur în management? În compania mea fiind doar trei oameni, partea de comenzi e influențată de mine, ocupându-mă de marketing, partea de producție e influențată într-adevăr de echipă, însă parte de producție depinde foarte mult tocmai de ce am discutat, de tipuri de comenzi. Sunt zile în care poți livra foarte multe comenzi, sunt zile în care poți livra mai puține comenzi din cauza complexității lor. E recomandat să păstrăm exact structură de trei zile pentru întâlnirea trimestrială, în afara birourilor, în cazul în companiei mici? Sau putem să o facem mai scurtă și să vedem exact ce anume ne interesează și într-o zi, ca să spun așa?   

RC: (00:46:31) Nu, eu oricum îmi fac, de exemplu, întâlnirea trimestrială de unul singur – înainte de orice altceva, pur și simplu, mă ajută pe mine – și tot trei zile durează, mă închid într-un hotel. Acuma nu mai am unde să mă închid, dar înțelegi ideea! Și pentru că, pur și simplu, am observat că nu pot să grăbesc anumite lucruri. Nu, nu mă ajută să grăbesc acele lucruri, am nevoie pentru a planifica orice, orice lucru. Ai nevoie să știi câteva lu… câteva chestii. Una, de unde vii – trebuie să știi trecutul; doi, unde mă duc – trebuie să știu viitorul; trei, am nevoie să-mi pun targete la noile obiective pe care le,  mi le stabilesc, adică măsurabile, care vor fi obiectivele și patru, am nevoie de creativitate, de brainstorming, să găsesc mijloacele prin care voi ajunge la acele obiective. De foarte multe ori sunt întrebat, de exemplu, „ok, și eu ce obiective îmi pun trimestrul ăsta?”. Obiectivele rămân aceleași, orice companie are câteva obiective care rămân stabile și anume: să cresc media pe comandă, să cresc numărul de clienți noi, să cresc numărul de cumpărături repetitive să cresc productivitatea, și poți să mai adaugi doi – trei, încă alte doi- trei cu,  alte două- trei obiective cum ar fi lifetime-ul unui client – adică câți ani stă cu tine până când pleacă la concurență – și alte chestii puțin mai, mai avansate să le spunem, dar ca obiective ele rămân mereu aceleași, țintele lor se schimbă. Dacă media pe comandă a fost de 50 lei trimestrul trecut, vreau s-o duc la 55 lei; dacă numărul de clienți noi a fost la 3000 trimestrul trecut, acuma vreau să ajung la 4000 sau la 5000; dacă numărul de cumpărături repetitive pe o lună am trei de la un sin… în medie per client, atunci vreau s-o duc la patru. Și tot ce ți-am descris eu aicea duce la dublarea cifrei de afaceri, pentru că sunt… creează o creștere exponențială, având în vedere că sunt dependent de unele de celelalte. Asta e setarea obiectivelor, atât. Dar am nevoie să știu trecutul și viitorul, ca să pot să stabilesc noile ținte ale obiectivelor. Apoi urmează partea cealaltă și anume mijloacele prin care ating acele obiective – aia e sesiunea de brainstorming. Dar spun că nu poți să grăbești, chiar dacă e companie mare, chiar dacă e companie mică, pentru că tot am nevoie să analizez ce naiba s-a întâmplat și chiar dacă e mare sau mică – când ești mic, dai atenție la niște detalii la care nu dai când ești mare – însă dacă e să faci suma, tot cam la atâtea puncte te uiți. Tot cam la atâtea puncte se uită și o companie mare, tot la atâtea puncte se uită și o companie mică, numai că compania mică se uită la niște detalii la care o companie mare nu s-ar uita și invers. Asta e de fapt diferența, că mulți se, mulți antreprenori mici se sperie „băi, dacă eu acuma lucrez  șapte zile pe săptămână, 12 ore pe zi și am o cifră de afaceri de €1.000.000, cum  dracu o să fie când am o cifră de €100.000.000?” La fel, pur și simplu la fel. Tot cam cu atâtea lucruri o să-ți bați capul, tot cam cu atâția oameni o să lucrezi direct, numai că ăia o să aibe mai mulți oameni sub ei. Deci, nu prea poți  să, să grăbești partea asta. În întâlnirea trimestrială, întâlnirea trimestrială are ca și scop să  clarifice ce vrei să faci pe următoarele trei luni de zile. Ca să știi ce vrei, ce poți să faci pe următoarele trei luni de zile, ai nevoie să știi unde ai fost, unde vrei să mergi – și nu unde vrei să mergi pe următorul trimestru ci unde vrei să mergi pe următorii zece ani – după care stabilim noi ținte la obiectivele noastre și acum urmează sesiunea de brainstorming iar, la final, punerea acelor mijloace pe care le-am găsit în responsabilități pentru oameni, chiar dacă, de multe ori, în companiile mici ai trei oameni și atunci, ok, se împart responsabilitățile acolo. Dar un alt sfat este: ai trei angajați dar poți să ai mult mai mulți externi. Așa că nu trebuie să faci tu toate lucrurile. Poți să aduci muncă externă, chiar dacă nu ai mai mulți angajați către care să delegi. Delegi în extern, delegi poate marketingul în extern sau delegi poate alte lucruri în extern, așa că poți să-ți mărești echipa chiar dacă nu e internă. Și al doilea lucru pe care ți-l recomand cu căldură: ia-ți un partener, recrutează-ți un partener. E, business-ul e al dracului de greu și este de zece ori mai greu când ești de unul singur care, doar prin faptul că ai un partener care poate să te înțeleagă, care poți să vorbești cu el de la același nivel de înțelegere al business-ului, te ajută. Altfel, o să ajungi să simți că o iei razna pentru că nimeni altcineva în afară de tine nu te înțelege prin ce treci, ce probleme ai și așa mai departe. Doi, să zicem că skill-urile tale, ce, pe ce ești tu foarte bun și ce-ți aduce multă plăcere, să zicem, partea de marketing. Dacă aia este bună, o modalitate de a scala este să-ți aduce un partener pe partea de producție și vorbesc, bine, aici nu spun angajat, ci spun partener.

MC: (00:53:01) Am înțeles. Deci cineva care știe să facă lucrurile mai bine, sau să organizeze mai bine echipa pe care o am deja în așa fel producția să crească mai tare. În regulă! La asta nu m-am gândit până acuma. O încă întrebare pe care aș avea-o ar fi: cum anume ar trebui să arate un proces sau procedură pentru standard de calitate astfel încât să nu mai auzim scuza bine-cunoscută de „am crezut că e bine și așa”? Țin foarte mult la calitate, ăsta fiind și unul din principiile mele și nu-mi place, nu vreau și nu vreau să se întâmple vreodată să ajungă produse – chiar dacă se întâmplă, dar mai mult din neatenție decât neapărat din rea-voință, să spun așa, ceea ce nu s-a întâmplat pentru că nu o să permit așa ceva niciodată –  la client. 

RC: (00:53:53) Dă-mi niște exemple de greșeli în calitate.

MC: (00:53:57) Greșeli în calitate, nu știu… poziționarea printului pe tricou de exemplu, să  nu fie la, să fie centrată sau culorile printului de pe tricou să nu fie așa cum ar trebui să fie, așa cum se văd pe monitor, să fie foarte decalate sau foarte șterse sau așa mai departe. Lucruri pe care ar trebui să le vadă sau să-și dea seama de ele și să nu le accepte.

RC: (00:54:23) Bun, ca și regulă: modalitatea în care creez procese de control a calității nu este plecând de la ce vreau, este plecând de la ce nu vreau. Așa că primul lucru pe care-l fac este creez o listă de probleme de calitate care-mi apar iar apoi iei fiecare punct și ne gândim „ok, de ce procedură ține sau cum se poate trata sau cum se poate evita?”  Normal că prima întrebare care o pun este dacă pot să fac ca problema asta să nu existe. Dacă pot să fac ceva tehnologic, dacă pot să fac ceva în procedură, astfel încât problema asta să nu existe. Sunt multe cazuri în care asta se poate face. Doi, cum pot să modific procedura în care se întâmplă problema asta astfel încât problema asta să nu mai apară. Și abia trei, adaug dacă primele două n-am găsit, abia în al treilea pas adaug o procedură nouă sau adaug un proces nou pentru a verifica. Pe exemplele care tu le-a dai dat: tricoul nu e centrat bine. Asta de multe ori este o problemă de software, să înțeleg. Adică un software ar putea să verifice dacă e centrat bine sau nu.

MC: (00:55:53) Nu neapărat. Lucrurile sunt făcute manual de multe ori. Hai să vorbim de o cană personalizată pe care pui manual hârtia de sublimare prin care se transmite cerneala. Deci lucrurile sunt făcute manual și țin mai mult de atenție…

RC: (00:56:07) Atunci dacă sunt făcute manual există stenciluri sau template-uri care se pun peste obiectul respectiv ca să te asiguri că este centrat.

MC: (00:56:20) Da, există.  

RC: (00:56:22) Sau există proiectoare, mici proiectoare care pun cana în fața lui și îmi proiectează pe cană care e centrul, unde ar trebui să o pun. 

MC: (00:56:35) Da, da 

RC: (00:56:38) Ăsta e răspunsul la problema aia. Dacă vrei, normal, poți să adaugi un control al calității, după, da? Dar și  acolo te vei baza tot pe o persoană care îți spune e bine sau nu e bine. Aicea, de exemplu, ce poți să faci…De exemplu , tu câte unități produci, produci într-o zi?  Câte bucăți? 

MC: (00:57:04) Dacă vorbim de tricouri, nu știu, sunt zile în care trecem bine de 100, 100-150.

RC: (00:57:12) E foarte simplu atunci. Ai o cameră, oamenii fac poză la fiecare lucru care-l produc, ai un freelancer, oriunde în lumea asta sau în țara asta, care se uită la poze și ai controlul calității extern. Freelancer-ul lucrează…n-ai, n-ai destul volum încât să-ți adaugi om de control a calității în interiorul echipei, nu are sens. Însă chestia asta poți să o externalizezi probabil cu o oră sau două, un freelancer poate să facă chestia asta pentru tine. 

MC: (00:57:48) Și e bine să fac chestia asta având în vedere că-i pur și simplu o treabă de cinci secunde în care ești atent la a nu greși sau a fi concentrat?

RC: (00:57:57) Pe mine nu mă interesează de cât e treaba, pe mine mă interesează câte greșeli îmi apar. Dacă, poate să fie o treabă foarte simplă pentru mine sau pentru tine, dar m nevoie să scalez cu oameni de un anumit calibru. Însă aia nu e problema omului, e problema sistemului meu, că nu reușesc, da? Eu nu pot să mă aștept…și eu m-aș aștepta, de exemplu, la multe chestii de la oameni dar n-am ce să fac, asta e. Nu le înțeleg, nu le văd nu au OCD-ul care îl am eu și atunci, în loc să stau să mă plâng că oamenii nu văd chestiile alea, ori fac un sistem prin care să evit genul ăsta de probleme, cum ți-am zis aia cu, cu laserul care proiectează pe cană sau cu stencil, cu template, da?, astfel încât să nu pot să greșesc, ori adaug un control a calității după. Eu aș alege prima variantă pentru că de fiecare dată la mine se ajunge la controlul calității abia după ce nu pot să o rezolv prin tehnologie să nu mai existe problema, să nu pot să o rezolv prin schimbarea procedurii să nu mai existe probleme. Iar la cealaltă, care ai zis? Că ai mai zis o problemă. De culori! Pentru asta există detectoare de culori, simplu. Sunt niște mașinării hand held, din astea, un aparat din ăla mic, se ia codul de culoare după care se pune, se verifică tricou dacă este în codul ăla de culoare sau marja aia de cod de culoare.

MC: (00:59:45) Și atunci ai totul automatizat.

RC: (00:49:47) Exact 

MC: (00:59:48) În regulă. Cu ce mă confrunt în momentul de față, am început să realizez procedurilor, procedurile conform pașilor menționați de tine în MBA, totuși procedurile trebuie sparte și create procese. Am impresia că acest lucru îngreunează situația oarecum, mai ales în domeniul meu unde există o gamă foarte variată de variabile posibile. Mi-e destul de greu să anticipez fiecare variabilă și s-o leg de flow-ul respectiv. Dacă m-as apuca să folosesc BPMN 2.0, cred că m-aș băga mai tare în ceață și pe mine și echipa. Cum aș putea ușura realizarea procedurilor în așa fel încât să ne fie la îndemână să le urmărim?

RC: (01:00:37) N-au nici o treabă crearea cu urmărirea. Tu vrei acum o modalitate prin care să ușurezi crearea pentru că sunt multe variabile – nu am! E o muncă de Sisif, de multe ori doare, de multe ori e grea, dar îți permite să scalezi.     

MC: (01:01:01) Și fiind destul de complexe și stufoase…       

RC: (01:01:05) Ce e, măi, atât de complex? Zi-mi și mie! Să nu rămân aicea… Dă-mi un exemplu!

MC: (01:01:11) Un exemplu concret: poza unui client trimisă pe site, nu se potrivește în spațiul în care trebuie poza respectivă să fie trecută pe tricou – să presupunem că spațiul fiind o inimioară, da? Dacă am băga poza respectivă i-am tăia fața, iar în cazul respectiv trebuie să existe un template de răspuns și o continuare a lui cu, nu știu, trimiterea unui e-mail cu o nouă poză pe care s-o verificăm sau așa mai departe. Asta e doar o situație posibilă, dar asemenea situații posibile sunt destul de multe. Cum aș putea face ca angajatul sau persoana nou angajată să găsească foarte repede sau să fie foarte ușor familiarizat cu situațiile astea, chiar dacă nu le înțelege de la început de ce anume? 

RC: (01:01:59) Dar nu trebuie să le înțeleagă. Tu, de exemplu, toată chestia asta, tu poți să o externalizezi la un serviciu de clienți, serviciu de customer service extern. Asta îți va cere și un serviciu de customer service extern. Deci ok, când apare problema asta ce trebuie să-i zic? Nu e, nu e mai special business-ul tău! Că ți se par multe? Sunt multe, da, e adevărat, multe! Multe situații!

MC: (01:02:29) Și atunci trebuie doar învățate, să înțeleg. Pur și simplu trebuie să le înveți până le cunoști îndeajuns de bine ca să i le spui clientului în momentul în care se întâmplă, chiar dacă sunt multe.   

RC: (01:02:40) Și asta, dar și să înveți omul să caute. Asta e mai important ca celălalt. Pentru că baza ta de situații de genul ăsta e exact ca o bază de customer service. Și, să zicem că pot să am 300 de astfel de situații, le am într-o bază de date de unde omul, care mi se ocupă de bucata asta, poate să se ducă oricând și să caute. Și scrie acolo „nu încape poza” si apare răspunsul pentru „nu încape poza” sau ce are de făcut. E pur și simplu vorba de un search acolo. 

MC: (01:03:17) A, deci munca multă, ca să spun așa, e la mine în crearea procedurii respective!   

RC: (01:03:22) Exact, aia am spus că n-am o soluție pentru tine !  

MC: (01:03:27) Ok, am înțeles!

RC: (01:03:28) Adică am o soluție pentru tine, să externalizezi sau să recrutezi om pentru a-ți face chestia asta dar nu ești la nivelul ăla!   

MC: (01:03:37) Dar nici nu cred că e cazul că mă pricep destul de bine, ce aș fi vrut eu e să nu îngreunez oarecum munca omului în momentul în care ar vrea să urmărească procedura. Dar n-am cum să ușurez treaba asta!

 RC: (01:03:49) Dar nu o îngreunezi prin faptul că omul se duce la calculator când i-a apărut o problemă și scrie trei cuvinte și-a găsit soluția, asta nu înseamnă îngreunare. Îngreunare înseamnă că fiecare să facă după capul lui și apoi să creeze probleme în tot fluxul, aia e îngreunare, nu search-ul care îmi ia 5 secunde! De multe ori oamenii se uită la probleme doar în contextul în care apar și zic „ok, asta nu e o problemă chiar așa de mare, nu stau să fac ditamai procedura pentru ea”. Dar o problemă nu se evaluează doar în contextul în care apare, problema … o problemă se evaluează pe tot fluxul. Și după aia, când vezi că o problemă mică care, să zicem, omul salvează trei secunde pentru că nu-și caută procedura, dar problema aia mică creează un delay de cinci secunde după ea, și de încă un minut după ea, și de încă zece secunde în următorul pas, și de încă trei minute în următorul pas, când stai și le aduni, vezi că timpul ăla de cinci secunde înseam… este o, cel mai mare discount pe care l-ai putut primi vreodată. Și de multe ori, de exemplu, oamenii nu acceptă proceduri sau le e mai greu să accepte procedurile pentru că ei nu înțeleg cum afectează toată compania o mică problemă în… la ei. Îmi place să fac asta câteodată cu echipele – mai ales când sunt cu echipe care nu înțeleg bine procedurile, sau intru eu într-o companie, sau cumpăr o companie în care nu s-a lucrat pe proceduri și trebuie să-i duc acolo – și primul, unul din primele lucruri pe care-l fac este îi pun pe toți în aceeași cameră și îi pun pe fiecare să facă o listă de probleme pe care le au de la ceilalți, de la celelalte departamente sau de la ceilalți colegi. Și oamenilor le este mult mai ușor să identifice problemele pe care ei le au de la alții, nu problemele care ei le creează. Și normal, e ca atunci când te întreb ce … „ce victorii ai avut săptămâna trecută?” și te chinui să-mi scoți trei dar dacă te întreb „zi-mi lucruri care n-au mers bine”, începi și-mi înșirui … nu se… nu se mai termină! E aceeași poveste! Numai că, după…după exercițiul ăsta iau fiecare problemă și vine și zice „am o problemă pentru că nu primesc la timp facturile după ce s-a cumpărat ceva” și zic „Ok, tu ai o problemă, să zicem, cu departamentul de achiziții. Spune-mi ce se întâmplă la tine când nu primești la timp?” Și omul ăla începe și înșiruie „păi, mi se întâmplă aia, după aia mi se aia, după aia mi se întâmplă ailaltă” și după aia ajungi și-ți dai seama „A, deci tu nu te afectează doar pe tine, acuma întârzii și departamentul de logistică!” și zice „A, da!” și apoi îl trec la departamentul de logistică, „zi-mi ce ți se întâmplă când apare problema asta?” Și ăla începe și înșiruie: asta, asta, asta. Acuma ăla de la achiziții înțelege cu adevărat de ce e atât de important să dai factura aia la o oră după cumpărare și nu peste trei zile. Până atunci el zicea „băi, dar și care-i problema, mă, că ți-l dau mâine?”, pentru că înțelegeau consecințele în flux. Și e un exercițiu foarte bun de făcut cu oamenii.    

MC: (01:07:24) Am înțeles. Cred că exercițiul ăsta o să-l facem și noi, în companie, să vedem în primul rând care sunt problemele pe care nu le știu deja, pentru că, cel mai probabil, pe exercițiul ăsta o să ne dăm seama mai bine de problemele pe care fie nu le… fie nu le înțelegem unul de la altul, ne afectează pe toți dar nu le înțelegem, nu le-am conștientizat până acum.    

RC: (01:07:45) Da, oameni care nu știu neapărat să și le exprime „băi, de acolo vine problema aia”. Câteodată ne așteptăm la oameni să fie mult mai mult decât pentru ce i-am angajat, știi? 

MC: (01:07:58) Exact! Sau să gândească ca noi când … dacă ar gândi ca noi, ar avea firmă, ca să spun așa!           

RC: (01:08:05) Ar avea firmă sau ar costa mult mai mult să-l ai angajat!

MC: (01:08:08) Sau, da! Am înțeles! O întrebare legat de angajați: e normal să existe angajați care trebuie manageriați tot timpul, să faci micro management cu ei? Chiar dacă nu o faci tu, chiar dacă o face liderul echipei. În cazul în care se întâmplă ceva în fluxul normal de lucru, să zicem, oricât de mic ar… ar apărea ceva, sunt dați peste cap și nu mai știu cum să reacționeze, și atunci depind de cineva tot timpul, ca să zic așa.    

RC: (01:08:39) E și da și nu! Da, e normal, dar nu e normal pentru o chestie care apare constant, pentru aia există proceduri. Pentru chestiile care pur și simplu sunt repetitive, sunt clare că sunt repetitive, apar constant, pentru aia, pentru alea nu. Dar sunt multe probleme în business care, pur și simplu, nu mai ajung să poată să fie tratate printr-o procedură simplă. Și atunci ai nevoie să ai angajați care să fie manageriați, e normal să ai angajați care trebuie să fie manageriați? Da! Care să li se facă micro management, nu!    

MC: (01:09:24) Am înțeles! Ok

RC: (01:09:29) Deocamdată! Încă, încă nu știm, încercăm și în Systems și în multe alte companii încearcă să ducă într-o automatizare cât mai mare a, și a managementului și a tuturor lucrurilor în companii. Și asta, deși ne înjură lumea că încercăm să facem asta și că furăm joburile oamenilor și că n-o să mai angajăm oameni, de fapt, asta dovedit în istoria noastră nu este adevărat. Automatizarea mereu a creat mai multe joburi decât a furat, numai că oamenii vor ajunge să aibă joburi de un alt nivel. Și atunci, când nu au altă șansă, oamenii învață să aibă joburi de un alt nivel. Dar deocamdată cu automatizarea încă nu suntem acolo unde să putem să creăm o companie total automatizabilă dar vom fi acolo. Însă, să poți să creezi asta și să creezi o companie care nu mai are nevoie de manageri, este exact munca pe care tu vrei să o simplifici acum și să nu trebuiască să gândești exact soluțiile pentru fiecare situație în parte. Dar când vrei să mergi cât mai mult spre automatiza, spre o chestie automatizabilă, ăla e ca un soft. Când creezi un soft trebuie să-i spui calculatorului tot ce vrei să facă, dacă nu-i spui, habar nu are. Iar inteligența artificială încă nu este acolo încât să poate ea să decidă. Poate să decidă atâta timp cât are un task simplu și are milioane de exemple despre ce înseamnă să faci task-ul ăla bine și prost. 

MC: (01:11:21) Și atunci analizează.

RC: (01:11:22) Da, atunci analizează și învață singur, de fapt, cum se face ceva bine și cum se face ceva prost. Atunci când antrenezi o inteligență artificială să-ți recunoască dacă este o poză cu o pisică sau este o poză cu un câine trebuie să-i dai milioane de poze cu pisici, milioane de poze cu câini și apoi să-i spui: ăsta e câine, asta e pisică, ăsta e câine, asta e pisică. La nivelul ăla, deocamdată, suntem cu inteligența artificială. Este abia Level 2. Mai avem până la Level 4, unde se treacă de inteligența noastră.    

MC: (01:11:57) Da și nu știu în ce măsură vor accepta. Prea curând, ca să spun așa, ca inteligența artificială să ne depășească.

RC: (01:12:09) Nu cred că ține de noi. Uitându-ne în spate, fie că va fi lega fie că nu, inovațiile vor continua să se facă. Și până la urmă, chiar dacă tu faci o chestie ilegală, tot va ajunge să fie folosită. Și ideea nu e să o faci ilegală sau să-i pui limite, ideea este să-i găsești modalități de control. Asta a fost de fiecare dată modalitatea. Și companiile petroliere și de mașini s-au opus foarte mult la trecerea pe mașini electrice. Și acuma se apucă și ei și fac mașini electrice. Și ăștia care au petrol investesc din ce în ce mai mult în panouri solare și în alte modalități de energie. Nu o să putem să oprim vreodată inovația, ăștia suntem. Chiar dacă ne distruge o s-o inventăm.

MC: (01:13:05) Într-adevăr. Legat de recrutare ce aș mai vrea să te întreb. Foarte… mă gândesc că știi foarte bine Sighișoara, e un oraș cu undeva la 30.000 de locuitori. Bineînțeles că nu există  foarte mulți oameni buni sau excelenți, ca să spun așa, și cel mai probabil, ca peste tot de altfel, ăia care sunt, sunt angajați deja. Cum vezi furarea angajaților de la concurență? Fie că vorbim de un oraș mic fie că vorbim de unul mare, până la urmă asta se întâmplă pentru a avea cei mai buni angajați, îi iei de la concurență sau îi antrenezi tu, dar asta când ești o firmă mare deja, pentru ca altfel nu ai timpul necesar.  

RC: (01:13:50) Da, eu nu văd aia ca furare, aia e recrutarea în sine. Unde e furtul aici?  Furtul e că iau ceva ce nu-i al meu. Ăla înseamnă furt. 

MC: (01:14:06) Într-adevăr și asta e adevărat dar în același timp îi convingi să plece de la firma care lucrează să vină la tine.

RC: (01:14:12) Nu, se conving singuri, crede-mă. Nu, nu pot să-i conving decât dacă mint. Mă duc acolo să spun lucruri neadevărate, dar dacă eu pot să ofer ceva mai bun, se conving singuri, nu trebuie să-i conving eu. 

MC: (01:14:28) Și atunci e perfect normal, si nu, nu ai avea de ce să-ți faci sau să ai remușcări din cauza asta. Atâta timp cât…

RC: (01:14:36) Nu știu domnule, cel puțin eu nu am. Acuma, habar n-am dacă trebuie sau nu.  

MC: (01:14:45) Am înțeles.  

RC: (01:14:47) Nu l-am obligat nici pe angajatorul ăla să-i ofere ce i-a oferit până în momentul în care eu i-am făcut oferta omului și nu i-am pus nici pistolul la cap pisicii omului să vină la mine. Eu am făcut o ofertă. Atâta timp cât oferta mea e mai bună, e alegerea mea. Normal că nu sunt de acord și nu voi fi niciodată de acord să recrutăm stricând piața, pentru ca asta fac enorm de mulți antreprenori și anume recrutează mărind salariile artificial. Tu ce faci acolo este să strici o piață pentru toată lumea. Asta nu e ok. Oferă condiții mai bune de muncă, oferă beneficii mai bune, oferă o modalitate mai bună de a măsură munca, de a fi răsplătit pentru o muncă bună, oferă o cultură organizațională mai frumoasă, dar nu aș plăti niciodată pe oră, nu pe oră pe rezultat, mai bine decât industria. Pentru că, din perspectiva mea, asta înseamnă să stric piața.  

MC: (01:16:07) Deci nu-i nimic în neregulă în a lua angajații de la alte companii chiar și  concurența, ca să spun așa, atâta timp cât faci lucrul acesta prin beneficiile pe care le oferi, nu prin alte mijloace ne-etice, să spun așa.  

RC: (01:16:23) Da.

MC: (01:16:24) În regulă, pentru ca asta era și una din problemele mele, ca să  spun așa, fiind un oraș mic, orice om aș găsi e deja  angajat undeva. N-aș putea spune că stă casă, pentru că ar însemna că nu-i bun, dacă stă acasă. Sau, în contextul actual, cel puțin nu încă dar în câteva luni e posibil să stea acasă pentru că s-a închis compania, dar nu va sta prea mult acasă, asta e clar, dacă omul e bun.

RC: (01:16:47) De asta n-aș fi sigur. Noi încă n-am trecut printr-o criză economică cum va veni asta, nu știm. Nu știm! Dar, din nou, fie că stau acasă, fie că nu stau acasă, nu mă interesează. Nu văd nicio problemă în a recruta. Dacă pot să recrutez de la Apple, recrutez de la Apple.

MC: (01:17:19) Într-adevăr 

RC: (01:17:20) Acuma, că ceilalți o vor percepe ne-etic, asta poți să te aștepți la …

MC: (01:17:28) Cu siguranță! Cu siguranță! 

RC: (01:17:34) Eu am pus un afiș de marketing cu „Hristos a înviat! Dar afacerea ta?” în Piața Romană din București..

MC: (01:17:43) L-am văzut

RC: (01:17:46) Mi-au sărit enorm de mulți oameni în cap că am ceva cu religia. N-am înțeles cum s-a ajuns acolo dar nu contează, fiecare cu problemele lui. Acuma, cum să zic, de multe ori cumva vrem să ne, ne ducem în extrema în care ne asumăm responsabilitatea faptului că anumiți oameni se simt ei jigniți. Dar eu aș putea să spun orice și o persoană s-ar putea simți jignită. Nu e responsabilitatea mea că tu te simți jignit. La fel cum nu e responsabilitatea mea ca tu ca și companie te simți furat că ți-a plecat angajatul ăla la o oportunitatea ca a văzut mai bună la mine. Că te simți tu furat sau că te simți tu jignit nu-i problema mea!

MC: (01:18:53) Într-adevăr, n-am mai crește niciodată dacă am sta să analizăm cum se simte toată lumea din jurul nostru și ne-ar păsa efectiv de..

RC: (01:19:02) Eu dacă aș spune, dacă aș spune zece glume care mie îmi plac, păi s-ar simți 90% dintre oameni jigniți. Habar n-am de ce, că sunt niște glume! Scopul era să râzi, nu să te simți în ele. Dar asta e o societate, din păcate, în care mergem, din ce în ce mai sensibilă la orice. Și îmi pare rău că era mult mai funny înainte. Ne distram mai mult.

MC: (01:19:35) Cum îmi recomanzi să-mi găsesc un partener? 

RC: (01:19:39) La fel cum îți recrutezi un manager. 

MC: (01:19:43) Pe un salariu decent și procent din firmă?

RC: (01:19:48) Da, normal. Pe un salariu, din nou, cu ce vine persoana aia, da?, ca să-i dai procentul din firmă? Și ai grijă să faci vesting, nu, pur și simplu, „vii și-ți dau 20%  din firmă”. Nu așa! Își dau 20% din firmă, de exemplu, dar în primul an trebuie să ai rezultatele astea, în al doilea an trebuie să ai rezultatele astea, în al treilea an trebuie să ai rezultatele astea sau trebuie să te minții cu KPI-urile în standardele astea. Trebuie să-mi livrezi un rezultat, da? Și, în funcție de acele rezultate, eu fac un contract cu tine că tu vei primi 20% din acțiuni dar vei primi 3% în primul an după ce realizezi asta, 5% în al doilea an după ce realizezi asta și așa mai departe.     

MC: (01:20:38) A, deci este tot procentual și tot pe bază de rezultatele aduse!

RC: (01:20:42) Exact! Foarte, foarte mulți, foarte mulți ce am văzut că fac este că și-au găsit un partener cu care se înțeleg, un potențial partener se înțeleg bine la început – normal, orice iubire e frumoasă la început – și după aia zic „ok, tu ai 20%, 30%, 50%, cât se hotărăsc ei, tu te ocupi de producție, eu mă ocup de marketing!” Ce înseamnă asta, Dumnezeu cu mila! Și după aia se trezesc într-un an de zile că sunt prinși într-o închisoare din care nu mai știu cum să iasă, pentru că odată ce ai dat acțiunile, nu mai poți să le mai iei înapoi. Dar, dacă gândești asta de la început, poți să le iei înapoi! Pentru că poți să scrii în contract.      

MC: (01:21:35) În cazul în care nu s-a realizat rezultatul X …  

RC: (01:21:38) Exact!

MC: (01:21:38) … nu primești. Recomanzi același lucru și pentru externalizare? Nu știu, să presupunem că aș avea nevoie de o firmă bună de contabilitate, de un expert contabil care să-mi facă optimizări și să presupunem că firma respectivă ar fi foarte scumpă pentru ce am eu nevoie… 

RC: (01:21:59) Deci, o modalitate de a testa partenerii, de a testa managerii, este să-i angajezi la început ca și consultanți. Ceea ce faci este caut un om care să se ocupe de aia, aia, aia, vreau să fie partener cu mine în firmă, bla-bla și, înainte să zici da-ul, zici „ok, hai să lucrăm o lună sau două pe un contract de consultanță, să mă ajuți să ating rezultatele astea”. Vei învăța enorm de multe și vei testa mult mai bine omul decât să-l angajezi direct sau să-l faci partener direct. Același lucru este și cu firmele de ex… de externalizare. Ia-l pe o chestie, ia-o pe o chestie mult mai mică, nu pe ditamai contractul! Să-ți rezolve o problemă din conta, să-ți dea o soluție la o problemă pe care o ai. Și vezi: se ține de termene, e specific în soluții, îți vine cu aceleași bullshituri ca alții, îți dă o soluție care după aia când te duci cu ea la o firmă de avocatură îți spune „asta nu poți s-o faci, e ilegală”? Astea sunt, apropo, situații prin care am trecut constant!

MC: (01:23:15) Am înțeles! Deci se întâmplă  și situații de genul, chiar dacă ești firmă mare, ca să spun așa!

RC: (01:23:26) O, doamne! O, doamne! Și-încă cât!

MC: (01:23:33) Și atuncea cum anume sunt penalizați ei în caz de asemenea situații?

RC: (01:23:37) Păi, dar acolo e cel mai simplu! Pentru că e mult mai ușor la externi decât la interni. Le extern te guvernează contractul. În contract poți să treci toate prostiile care vrei să le treci, atâta timp cât ăla semnează, totul e bine. Cu angajații e altă problemă, dacă tu vrei să aplici o consecință, o penalizare, legal, te-ai scos! De asta eu spun angajează-ți oamenii cu un venit fix, stabil și restul în bonusuri și în alte modalități pentru a putea să aplici consecințe, fără să, să ai de-a face cu ce spune legea, când trebuie să aplici consecințe și cât de greu este. Sunt multe probleme cu privire la asta și statul sau legile sunt făcute de cele mai multe ori să protejeze angajatul, nu angajatorul. Și asta e valabil nu doar în România, și în Spania e aceeași poveste, chiar mai rău.  

MC: (01:24:39) Și în Germania din câte știu eu e aceeași poveste. Și, până la urmă, înțelegem de ce. Adică altfel… Și chiar și așa se fac o grămadă de…

RC: (01:24:49) Înțelegem de ce, pentru că altfel antreprenorii chiar ar, majoritatea, mulți dintre ei chiar ar… nu s-ar comporta bine cu oamenii și nu ar fi corecți cu angajații lor și … asta e, din păcate, cumva trebuie protejate lucrurile! Din păcate, modalitatea în care o protejează și pun foarte multe bețe în roate cu privire la ce poți să faci în antreprenoriat.

MC: (01:25:22)  Crezi că e mai bine să pun oamenii care se ocupă de lucrurile respective – chiar dacă le știu foarte bine, pentru că am lucrat în ele, am trecut pe fiecare etapă – să-și facă procedurile, decât mine? Sunt destul de bun la asta, adică gândesc procedural, ca să spun așa, pot să le fac fără nicio problemă și oamenii să le verifice. Dar ar fi mai bine să pun oamenii să facă procedurile, să nu mă ocup eu de ele? 

RC: (01:25:45) Da, normal! Numai că după aia trebuie verificate.     

MC: (01:25:51) Da, trebuie verificate și corectate dacă e cazul.   

RC: (01:25:53) Trebuie verificate în sistem. Hai să vedem dacă asta chiar așa merge. Adică nu în teorie, ci verificate în realitate. Hai să facem în realitate, două zile doar după procedurile astea să vedem unde apar problemele.  

MC: (01:26:12) Am înțeles. Noi acuma folosim Drive, ca marea majoritate, ca să spun așa. Am și început crearea de proceduri, inclusiv promisiunea zilnică e în Drive și-o poate vedea oricine, de oriunde. Încerc să automatizez în așa fel încât anumite lucruri să le putem face de acasă și, nu știu, să ofer la un moment dat un program flexibil. De exemplu, preluarea comenzilor se poate face de-acasă, atuncea de ce n-ai veni mai târziu la muncă? De ce să vii în birou să faci preluarea comenzilor? Și…

RC: (01:26:40) Cât mai mult remote work, cu atât mai bine! E mai bine pentru toată lumea, mai bine pentru firmă, e mai bine pentru om, pentru că va putea să țină mai mult de banii care-i primește, să scoată mai mult, față de cheltuielile pe care le ai cu transportul, cu mâncarea, cu toate poveștile care intervin atunci când mergi la birou. Și mai mult decât atât, te obligă pe tine, ca și companie, să nu mai gândești, în angajarea oamenilor, să nu-ți mai, să nu le mai faci managementul pe timp, să le faci managementul pe rezultate. Pentru că munca remote la asta te obligă. De-asta am și zis, munca remote n-a schimbat managementul, pur și simplu a adus nevoia să existe management bun. Asta exista și înainte, numai companiile nu aplicau pentru că puteau să stea acolo pe capul oamenilor zi de zi.   

MC: (01:27:36) Și dacă stau bine să mă gândesc, cred că greșeala asta te costă mai mult decât ai lăsa, pur și simplu, oamenii să greșească ei. Greșesc odată, greșesc de două ori, dar la un moment dat învață.   

RC: (01:27:48) Da, normal. Mi se pare câteodată, parteneri sau în companiile mele, când sunt – oamenii sunt foarte mirați când iau o decizie de genul: îmi spun „uite, apare problema asta mereu” și zic „ok, de câte ori apare într-o lună?”, „De 50 de ori”, „Ok, cât ne costă?” , „€500”, zic „Ok, nu, o lăsăm așa!” – sunt foarte mirați când nu sar repede să rezolvăm problema. Nu, unele probleme pur și simplu știu că mă costă atât și mi-e mai ok să rămână acolo! M-ar costa mult mai mult să stau să o rezolv.     

MC: (01:28:32) Dat fiind numai timpul care l-ai petrece să rezolvi ar fi mult mai scump, ca să spun așa!

RC: (01:28:37) Nu numai timpul, și apoi este timpul necesar pentru a menține-o rezolvată. Pentru că, de exemplu, să zicem la tine, da? Există, să zicem, probleme de culori câteodată. Ok, câte există? Păi, nu știu, 10 pe lună. Ca să înlocuiesc acele tricouri cât mă costă? Nu știu, 500 de lei. Ok, deci mă costă 500 de lei pe lună problema asta la o de afaceri de, nu știu, €1.000.000. Ok, dacă eu vreau să rezolv problema asta, nu mai punem în calcul cât timp îmi ia să, ok, să găsesc soluția, să cumpăr echipamentul necesar, să zicem, pentru a rezolva problema, trebuie să mă mai gândesc cu cât îngreunez procedurile actuale pentru a rezolva problema. Și dacă eu îngreunez procedurile actuale cu 10 secunde pe fiecare procedură și văd că la finalul lunii eu am îngreunat cu 30 de ore și pe mine acele 30 de ore mă costă €300, eu am cumpărat o soluție cu €300 pe lună, care mă costa problema 500 de lei înainte. Păi, nu prea mai face sens, decât dacă sunt contexte în care fac ast dacă aia ține de brand, de brandul companiei, atunci da, investesc chiar dacă nu face sens. Sunt momente în care fac asta. Dar dacă nu ține de brand, f*ck it!

MC: (01:30:14) Legat de branding, noi în momentul acesta avem undeva la în jur de 2.000 de produse și o grămadă de categorii de produse de tot felul. Crezi că ar fi oportun să existe site pentru fiecare categorie mare de produse, ca spun așa? Nu știu, un site în care se personalizăm numai tricouri și comenzile respective să fie acolo, doar de tricouri. Un site pe care personalizam lucrurile mărunte, cum ar fi, nu știu, brelocuri, căni..

RC: (01:30:48) Da, merită. Merită să existe ambele.  

MC: (01:30:52) Noi acuma facem pe un site tot.

RC: (01:30:54) Merită să existe și asta, ce ai acuma, și site-uri specializate, și landing page-uri specializate pentru un singur tip de tricou. E, pur și simplu, cheltuială de marketing care vezi dacă îți aduce ROI pozitiv sau nu.   

MC: (01:31:09) În teorie, din ce am studiat, ar trebui să aducă pentru că ar fi mult mai simplu să ajungi la clientul respectiv. În aceeași măsură având un fel de „Marketplace”, în ghilimele, putem crește valoarea pe comandă ușor, având produse diverse.

RC: (01:31:25) Exact. Teoriile nu dau mereu față în față cu realitatea. Eu îți spun din experiență că n-ar trebui să renunți la niciuna pentru că vin și spun „aia e mai bună ca cealaltă”. Dar  nu ăsta e răspunsul. Răspunsul este ambele.

MC: (01:31:41) Testăm și vedem care.

RC: (01:31:42) Nu. Testăm, atâta timp cât sunt ROI pozitiv, le păstrăm pe toate. Important e apoi în producție să nu cumva să-mi ajungă la o marjă mai mică decât vreau, știi, sau la o complexitate, cum ai zis tu: „băi, am 10% din cifra de afaceri mi-e făcută din produse care au nevoie de supervizarea mea”. Păi acolo sunt mult mai sănătos să scap de aia, să nu o mai am acolo. 

MC: (01:32:11) Am înțeles. Și atuncea păstrăm tot ce aduce bani, până la urmă. Tot ce produce merită păstrat atâta timp…

RC: (01:32:20) Atâta timp cât ROI-ul este pozitiv, dar ai grija cum calculezi ROI-ul, să-l calculezi până la final nu doar la început. Adică, mulți am văzut, da, cheltui doar €300 pe publicitate aici și mi-aduc, mi-aduce €3.000.

MC: (01:32:34) Da, da. Costuri de produs, salarii și așa mai departe.

RC: (01:32:37) Exact. Uită-te până la final. Dacă până la final ROI-ul este pozitiv și nu oprește oamenii să facă altă muncă care ar aduce un ROI și mai bun, atunci de fiecare dată le păstrăm. Iar când vine vorba de publicitate, din nou, sunt unii oameni care caută exact tricouri și poate site-ul specific de tricouri va converti mai bine decât site-ul celălalt. Dar la fel de bine s-ar putea ca să existe o lipsă de credibilitate fiind doar de tricouri față de atunci când vezi  o companie care poate să facă și aia, și aia, și cumva generalizezi că asta e o companie de încredere. De asta lucrurile nu sunt chiar așa cum am vrea noi să… să  le credem logic și cel mai bine este, mă duc le testez și iterez cât mai repede. Și acuma, să fim serioși, să faci un shop nu e scump.  

MC: (01:33:39) E chiar ieftin, să spun așa, nu? E o masă în oraș. Un abonament pe lună la un, o platformă SAS e o masă în oraș, ca să spunem așa. Pur și simplu, dacă ai minime cunoștințe de a adăuga o imagine, o denumire de produs și niște caracteristici, ai shop.  Nu-i nimic special și nimic greu. 

RC: (01:34:02) Mai mult decât atât, chiar dacă nu le ai, dacă te duci pe Upwork sau te duci pe un site din ăsta de freelanceri, găsești freelanceri care să-ți pună un shop sus, cu tot ce vrei, cu temă, cu design, cu logo, cu nu știu ce, cu câteva sute de Euro și nu trebui să-ți petreci măcar un minut pe chestia aia. Adică, trebuie doar să știm să ne folosim de resursele actuale, nu  s-o luăm ca acum nu știu câți ani care, să faci un site era o mare aventură.

MC: (01:34:43) Da, la început când am deschis site-ul nu am luat în considerare un aspect, numele lui. Denumirea din site, M-print.ro, care M de foarte multe ori e interpretat ca și EM nu M  și am urcat destul de, am rankat destul de bine în Google. În momentul ăsta avem destul de multe cuvinte cheie pe care suntem pe primele trei poziții nu prima pagină, primele trei poziții în Google. Vin destul de multe comenzi organice de acolo. Mă gândeam la un re-branding, totuși în aceeași măsură un re-branding s-ar putea să afecteze destul de mult și nu știu dacă este rentabil, nu știu dacă merită să-mi bat capul.

RC: (01:35:26) Dar asta un expert SEO te poate, te poate elucida cu privire la asta. Poți să păstrezi… e cam greu să păstrezi rank-ul dar știu că se poate. Vei avea o mică cădere după care o revenire, dar eu nu văd sensul, pur și simplu. Tot ce ai de făcut este să cumperi și domeniul EM-print și să-i faci redirecționare.

MC: (01:35:54) La asta mă gândeam și eu dar, în același timp, numele e, toate firmele mari ca să zic așa, au gândit numele dinainte sau cel puțin au avut norocul să aibă un nume ușor și…

RC: (01:36:09) Succesul tău nu va fi dependent de numele ăsta.

MC: (01:36:13) Singurul lucru în care mă va afecta e dacă pe viitor, de  exemplu, vom avea reclame pe TV unde e mai mult auditiv decât vizual sau…

RC: (01:36:20) Când faci reclama pe TV îți iei un su… îți iei un domeniu specific pentru reclama de TV, unde zici TricouriPentruManageri.ro și îl faci special pentru reclama de TV astfel încât să fie ușor de ținut minte și se face redirecționare. Așa se face.

MC: (01:36:43) Și atuncea fiecare domeniu e cu re-direct către categoria de produs respectivă chiar dacă e tot din același site. Am înțeles, da, într-adevăr lucrul ăsta ar ușura. Da, m-ai lămurit destul de tare și destul de bine cu problemele pe care le am. Cred  că cel mai mult am de lucru eu, nu echipa cu care lucrez, care deja e foarte bună și își dă într-adevăr silința, problema ține mai mult la mine, prin ajutarea ei prin proceduri să crească și să scaleze. Lucru pe care nu cred că l-ar putea face, sau l-ar putea face dar sunt foarte puțini oameni care…

RC: (01:37:32) Normal că munca e cea mai multă la tine că doar tu câștigi cel mai mult de acolo!  

MC: (01:37:37) Într-adevăr și asta, dar în aceeași măsură nu mă refer nu neapărat la  munca asta ci la cum anume pot să ajut compania să crească și e plafonată de mine, în momentul de față. 

RC: (01:37:52) Ia-te de mână cu majoritatea antreprenorilor! Nu e ceva…   

MC: (01:37:56) Tocmai că nu asta vreau, știi! Vreau să ies de acolo.  

RC: (01:38:01) Nu trebuie să te simți singur în clubul ăsta.  

MC: (01:38:05) Nu, dar aș vrea să părăsesc clubul.  

RC: (01:38:08) Vrei să ieși din clubul ăla, focusează-te mai multe pe recrutări, pe oameni care-ți câștigă timp și bani în același timp, nu oameni care îți aduc doar mai mulți bani. Asta e… ideea în sine. Vrei să ai mai mult timp să poți să te gândești la astfel de soluții, să poți să, ca să poți să gândești o modalitate de, modalități de a scala mai  mult, de a găsi oportunități  mari în piață, ai nevoie…astea consumă foarte mult timp și atunci toate celelalte lucruri trebuie să le facă  altcineva. Așa că, recrutările te salvează de acolo, nu neapărat sistemele. Dar faptul că știi de sisteme, știi ce să recrutezi, oameni care să poată să urmărească și să îmbunătățească sistemele alea. Bine domnule, sper că ți-am fost de folos și sper că ți-a făcut plăcere să participi la TBF Show.

MC: (01:39:13) Mi-a făcut mare plăcere și îți mulțumesc foarte mult.

RC: (01:39:16) Mulțumesc că ai urmărit acest episod din TBF Show. Vreau să-i mulțumesc lui Mihai pentru participare și pentru întrebările foarte specifice pe care mi le-a adresat. Dacă vrei să faci parte din TBF Show și să-mi expui provocările din  afacerea ta, scrie-ne la contact@tbf.ro. Dacă vrei să fii anunțat de fiecare dată când lansăm un episod din TBF Show,  atunci intră pe TBF.ro și ai grijă să te abonezi. Până data viitoare însă, îți urez mult succes și, normal, rămâi nerezonabil!           

TBF
Copy link
Powered by Social Snap